AI 시대, HR의 5대 우선순위
HR이 AI 전환을 주도하려면 어떻게 해야 할까?
본 아티클은 지난 9월 AIHR에서 발간한 리포트 <HR Priorities 2026>의 주요 내용을 요약/정리한 것입니다. AI라는 새로운 기회와 도전을 HR이 어떻게 대응하고 극복해 나가야 할지 의미 있는 시사점을 담고 있기에, 내용을 정리하여 여러분들과 함께 나누고 싶습니다.
AI 기술변화 속도가 빨라지고, AI 도입에 대한 압박이 커지면서 일하는 방식과 HR 전략의 근본적인 전환을 고민해야 하는 상황입니다. 그러나 기술의 발전만으로는 조직이 혁신할 수 없습니다. 실제로 10개 기업 중 8개 기업이 AI를 최소한 한 가지 기능 이상 도입했지만, 업무 운영 방식을 재구축한 조직은 5개 회사 중 1개 회사에 불과합니다. 대부분의 기업이 AI 도입을 파일럿 단계에서 멈추고 있으며, 리더들은 'AI 기반 조직문화를 만들 준비가 되어 있지 않다'라고 말합니다.
AI가 만들어내는 가치는 '도구의 수'가 아니라 '워크플로우 재설계 수준'에 따라 결정됩니다. 이는 AI라는 도구를 도입하는 것이 곧바로 가치로 이어지는 것은 아님을 의미합니다. 스킬에 대한 변화도 직무 구조의 변화보다 더 빠르게 변화하고 있기에 AI 역량, 이른바 'AI 유창성(AI Fluency)'은 선택이 아니라 필수가 되고 있습니다.
이와 같은 전환의 시기에서 HR은 앞으로 어디에 우선순위를 두어야 할까요? 이 보고서는 AI 시대에서 HR의 신뢰성과 영향력을 높이기 위한 5가지 HR 우선순위를 다음과 같이 제시합니다.
Priority 1 : 조직 차원의 AI 전환을 공동 리드하라
(Co-lead organizational AI transformation)
□ 필요성/배경
AI 도입은 단순히 기술 프로젝트가 아닙니다. 조직 전체의 일하는 방식, 역할, 문화를 모두 재설계하는 조직 변화 프로젝트입니다. 하지만 이에 대한 IT조직과 현업 비즈니스 조직의 준비도는 여전히 격차가 크고, 프로젝트를 주도하여 AI의 기대가치를 실현할 준비가 된 조직은 거의 없습니다.
많은 AI 이니셔티브가 자동화와 효율성을 우선시하고, 변화가 사람과 일에 미치게 될 영향에 대해서는 간과하고 있습니다. 직원들은 점점 더 큰 불확실성과 소외감에 직면하고 있습니다.
따라서 HR은 IT와 함께 AI 전략을 공동으로 소유하고 리드하여 AI가 효율적일 뿐만 아니라 인간 중심이 되도록 설계해야 합니다. HR은 단순한 지원 기능을 넘어서서 IT와 현업 조직의 준비도 격차를 해소하고, 미래 업무를 설계하는 역할로 전환해야 합니다.
□ 실행 방안 (Steps to Take)
1. AI CoE에서 HR의 동등한 의사결정권을 확보하고 공동으로 리딩한다.
2. AI가 미치는 인력, 역할, 스킬에 대한 영향도를 맵핑하고 실시간 변화를 추적한다.
3. 사내에 AI 커뮤니케이션 허브를 구축해 구성원들의 신뢰를 구축하고 참여를 유도한다.
4. 팀 리더와 협력하여 하나의 AI 도구를 선택해 파일럿을 운영하고 다른 팀으로 확장시켜 나간다.
5. 채택률, 참여도, 문화적 준비도 등 사람을 중심으로 한 성공지표를 정의하고 모니터링한다.
Priority 2 : 성장에 재투자하라
(Reinvest AI capacity gains into growth)
□ 필요성/배경
AI 활용을 통해 절감한 시간이나 추가적으로 발생하는 여유, 잠재력을 어떻게 활용하느냐에 따라 조직의 미래가 달라집니다. 절감한 시간을 '비용절감 or 인원감축'의 기회로 볼 것인지 아니면 '성장과 역량 강화'의 기회로 보고 재투자할 것인지 결정해야 합니다.
시간 절감을 인력 감축으로만 전환하면 조직의 지식이 침식되고 재고용에 대한 막대한 비용이 발생할 수 있습니다. 역할 재설계(Redesign)나 재교육(Reskilling) 없이 생산성을 높이려는 노력은 직원들에게 과도한 업무 부담으로 이어질 수 있습니다.
성장의 정체에서 벗어난 많은 기업들이 변화의 시기에 조직 역량 강화를 위해 재교육(Reskilling, Upskilling)에 재투자하고, 직원들에게 새로운 역할을 준비할 충분한 시간을 제공했다는 점은 시사하는 바가 큽니다. 따라서 HR은 생산성 향상으로 확보된 시간이나 절감된 자원이 직원들의 성장 기반으로 전환되도록 리딩해야 합니다.
□ 실행 방안 (Steps to Take)
1. AI 기반 시간 절감 효과를 기능별로 추적하고 기술 개발, 혁신 및 문화를 위한 재투자 이니셔티브를 시작한다
2. AI 변화가 효율성뿐 아니라 관계, 자율성, 업무의 의미에 어떤 영향을 미치는지 평가한다. (단순히 생산성만 볼 경우 조직은 신뢰를 상실)
3. 펄스 설문조사(Pulse Survey)에 기술 스트레스 및 AI 신뢰 측정 항목을 추가하고 AI의 영향을 받는 팀에 대해 지원한다. (AI 영향을 받은 팀에 대한 정기적 케어 제공 등)
4. AI 도입 시 위험에 처하는 역할(주니어 직무, 반복적 관리업무 등)을 파악하고, 지속 가능한 경력 개발 모델, 재교육 프로그램, Role Transition 계획을 선제적으로 설계한다.
5. 직원 참여도, 직원 유지율(이직률), 혁신 지표와 같은 성공 지표를 정의하고 반기별 영향 보고서(Impact Review)를 통해 추적하고 관리한다.
Priority 3 : HR을 Cross-functional 기반으로 재설계하라
(Redesign HR for cross-functional work)
□ 필요성/배경
우리에게 익숙한 HR의 구조는 채용, 육성, 평가, 보상 등 기능별로 분리된 구조입니다. 하지만 이러한 기존의 HR 모델이 AI의 작동방식과 업무 처리방식과 점점 괴리되고 있습니다. 데이터는 사일로로 인해 분산되어 있고, 순차적인 워크플로우는 이슈에 적시 대응하는 것을 어렵게 합니다. 기능에서 기능으로 넘어가게 만들어진 직원여정은 직원들에게 일관되지 않은 경험을 제공하기도 합니다.
AI 기반 업무 환경에서는 기존의 HR 구조가 오히려 복잡성과 속도 저하를 유발합니다. 선도적인 기업들은 HR을 기능별로 분리한 모델에서 벗어나 애자일에 기반한 POD 또는 스쿼드 조직으로 재설계합니다. 새로운 구조의 HR은 HRBP, CoE, HR Operation을 수직으로 나누지 않고, 비즈니스 목표에 따라 수평적, 통합적으로 배치하여 문제를 해결합니다.
AI시대의 직원 유지, 인력 개발과 같은 중요한 성과를 달성하기 위해서는 HR이 가장 효과적으로 활동할 수 있는 방식을 찾아 그 역할과 워크플로우를 재설계해야 합니다. 고정된 기능이나 위계에서 벗어나 기능을 넘나드는 유연함이 필요합니다.
□ 실행 방안 (Steps to Take)
1. 온보딩, 유지율 개선 등 성과에 중점을 둔 스쿼드를 출범시키고 분기별 결과를 검토한다. (One Problem–One Squad 형태로 HR×IT×Biz가 합쳐진 스쿼드 운영)
2. HRBP를 전략적 인력 파트너(SWP: Strategic Workforce Partner)로 업스킬하고, 데이터·AI·비즈니스를 중심으로 역량을 정의하여 목표지향적인 교육을 실시한다.
3. IT 부서와 협력하여 인력 데이터를 거버넌스 프로토콜에 맞게 통합한다. (HRIS, Talent Marketplace, Learning Platform, Performance 데이터를 통합한 조직 단위 '단일 진실 공급원(Single Source of Truth)'을 확보)
4. AI 도입이 HR 구조와 연동되도록 설계하고, AI 프로젝트를 워크플로 변경 사항에 매핑하고 통합 모델을 테스트한 후 확장한다. (AI 프로젝트를 단순 "Tool 도입"이 아니라 워크플로우 변화와 연결해서 실행하고, 필요하다면 작은 POD 단위로 테스트 후 확산)
5. 중복되는 CoE 기능(예: 학습·성과·커뮤니티 관리 등)이나 사일로를 Outcome 기반 Cross-functional Community로 통합한다.
Priority 4 : Headcount에서 Skill Count로 이동하라
(Move from headcount to skill count)
□ 필요성/배경
AI는 인력(workforce)이라는 개념 자체를 빠르게 변화시키고 있습니다. 일은 더 모듈화 되고 있고, 더 유연해지고 있으며, 반복적/행정적/관리적 업무는 대체되고 있습니다. 이에 따라 기존의 직무에 기반한 조직 설계는 빠르게 한계에 도달하고 있습니다.
이러한 상황에서 여전히 Headcount (몇 명이 필요한가) 중심으로만 인력을 계획하는 조직은 뒤처지기 시작했습니다. 미래의 업무는 기업이 얼마나 많은 사람을 고용하느냐가 아니라, 모든 직급에서 얼마나 효과적으로 기술과 리더십을 활용하느냐에 달려 있습니다.
즉, 미래 조직의 경쟁력은 "사람 수(Headcount)"가 아니라 "스킬·역량을 얼마나 빠르고 정확하게 동원(mobilize)할 수 있는가"에 달려 있습니다. AI 시대의 조직은 더 이상 '몇 명이 필요한가?'가 중요한 것이 아니라, '어떤 스킬이 필요한가?', '그 스킬을 어디서 얻을 수 있는가?'(직원·계약자·AI·긱스 등), '스킬이 부족하면 어떻게 만들 것인가?'가 핵심이 됩니다. 이는 HR 구조 전체를 바꾸는 패러다임의 전환을 의미합니다.
□ 실행 방안 (Steps to Take)
1. 한 부서(unit)부터 AI 스킬 기반 기술 매핑(AI-enabled skills mapping)을 시범적으로 실행한 다음 전체로 확장한다.
2. 성과(outcome)에 기반하여 다양한 팀에서 스킬을 모아 스쿼드(cross-functional squads)를 구성하고, 긱 워커, AI 에이전트까지 확장한다. (이 스쿼드에는 정규직, 계약직, 긱 워커, AI 에이전트까지 포함할 수 있다)
3. 관리자의 핵심 역할을 AI 기반 업무(조정, 관리)와 사람 중심 과업(코칭, 리더십, 문제해결)을 분리하여 새로운 KPI를 설계한다.
4. 리더십을 직책이 아니라, 모든 직급에 걸쳐 협업, 적응력, 영향력에 대한 역량을 강화할 수 있도록 분산된(distributed) 리더십 교육을 시작한다.
5. 성과 기반 지표와 목표를 Outcome 중심으로 시범적으로 활용하고, 공식적인 역할이나 직책을 넘어선 리더십 행동(영향력, 역량 등)을 인정하여 성과와 인정을 한 방향으로 정렬한다.
Priority 5 : AI 유창성(AI Fluency)을 HR의 핵심 역량으로 키워라
(Build AI fluency as a core HR capability)
□ 필요성/배경
AI 유창성(AI Fluency)은 단순히 도구를 '아는 것'이 아니라 AI를 이해하고, 해석하고, 책임감 있게 활용하는 능력을 의미합니다. 하지만 대부분의 HR팀은 아직 준비가 되어 있지 않습니다. 기술적 이해는 부족하고 학습은 단편적이고, 표준화된 일회성 교육에 의존하고 있습니다. HR이 AI의 잠재력을 충분히 활용할 수 있는 역량을 키워야 하는 상황입니다.
HR 전문가가 기술 전문가가 되어야 한다는 의미는 아닙니다. HR이 가져야 할 AI 유창성은 "AI를 어떻게 사람 중심으로 활용할지"를 스스로 정의하고 리드할 수 있는 힘을 의미합니다. 이는 HR의 T자형 모델에서 사람에 대한 이해, 비즈니스에 대한 이해, AI와 기술활용에 대한 이해를 결합하는 핵심 축이 됩니다.
HR은 스스로 AI 활용 능력을 갖추는 것은 물론, 조직의 핵심역량으로 만들어야 합니다. 이를 위해 AI 활용 능력을 직무 설명(role descriptions), 교육 경로 및 경력 개발 프레임워크에 포함시켜 관리할 수 있어야 합니다.
□ 실행 방안 (Steps to Take)
1. 직무기술서, 역랑 모델, 개발 계획, 역할 프로필, 성과 평가, 승진 기준 등 모두에 AI 유창성을 포함하여 역량을 확보해 나간다.
2. 일상적인 HR 애플리케이션에 기반한 현업 적용 중심 교육을 시작하여 전략적인 파일럿 운영으로 확장한다. (예 : 채용 공고 제작 자동화, 성과 리뷰 초안 생성, 직원 서베이 분석, 정책 초안/지침서 생성, 교육 콘텐츠 자동 요약, HRIS 데이터 분석·리포트 자동화 등)
3. HR 전문 지식과 AI 프로젝트를 결합하여 팀이 고부가가치 기회를 파악할 수 있도록 지원한다. 즉, HR 전문성(HR Domain Expertise)과 AI를 연결하는 역량이 중요해지고 있다. (이를 위해서는 HR 팀이 "어떤 HR 프로세스가 자동화/AI화에 적합한가?"를 스스로 판단할 수 있도록 구조화된 교육을 제공해야 함)
4. AI 편향성/편견 예방, 투명성, 책임에 기반한 AI 사용원칙, 모든 학습 경로에 대한 인간의 감독 등을 교육 프로그램에 포함한다.
5. 채용, 평가, 승진 시 AI 활용 능력과 함께 행동, 비즈니스, 대인 관계 기술을 함께 고려한다.
※ 출처 : https://www.aihr.com/hr-resources/hr-priorities-report/
(리포트 전문 : https://www.aihr.com/resources/AIHR_HR_Priorities_2026_Report.pdf)
