신제품 개발이 어려운 이유
처음 만나는 혁신 경영 이론과 사례(5)
이번 포스팅에서는 신제품 개발이 어려운 이유와 그 해결 방법을 설명해보려고 합니다.
그 전에, 알아야하는 것은
'신제품 개발'은 무엇이고 대체 어떻게 하는 것인가? 에 대한 부분입니다.
스노우피크(Snow Peak)의 이야기로 시작해보겠습니다.
https://www.stjameslondon.co.uk/news/untold-stories-the-family-history-of-snow-peak
스노우피크는 현재 일본을 대표하는 아웃도어 브랜드 중 하나로 성장했는데요,
장인 기술의 현대화, 지역 경제 활성화, 그리고 감성적 브랜드 구축의 대표 사례로 불리는
이 브랜드는 일본 니가타현 쓰바메산조 지역에 살던 야마이 유키오가 만들었는데,
그는 “전통 기술이 현대적 제품에 녹아들 수 있다”고 보았습니다.
일본 니가타현 쓰바메산조 지역은 전통적으로 칼, 가위, 주방도구 등
정밀 금속 가공 장인들이 모여 있던 지역이었기 때문에
장인들과 협업하여 야외용 티타늄 컵, 조리도구, 텐트 등 프리미엄 아웃도어 기어를 출시하게 됩니다.
기존에는 보통 철로 만들던 캠핑 도구를 가볍고
강한 티타늄 소재로 전환해 경량화하고, 내구성 확보했습니다.
또 제품의 기능성은 물론, 미니멀한 디자인과 수작업의 정밀함을 앞세워 차별화했습니다.
이러한 차별화에는 지역이 지낸 금속 장인의 가치가 더해져 큰 반향을 얻었습니다.
매우 이상적인 브랜드 사례이자 한편으로는 신제품 개발은
저렇게 오랜 노하우와 브랜딩 가능한 특별함이 있어야 하는 것인가? 하는 생각도 들게 합니다.
모든 기업이 스노우피크와 같이 특별한 차별화로 출발할 수는 없습니다.
더불어 신제품이 선을 보이는 시장은 매우 다변화되었는데요,
그 핵심은 바로 '고객'의 변화입니다.
고객은 점점 더 많은 개별 니즈와 수요를 지니게 되고 이는 제품의 수명 주기를 짧게 만들었습니다.
따라서 많은 기업들에서 보편적으로 성공할 수 있는 혁신의 기법을 제안하기 위해
NPD 프레임워크가 대두되기 시작했습니다.
NPD 프레임워크는 혁신경영시스템의 발전과 그 궤를 같이 합니다.
(혁신경영시스템의 진화 단계는 매우 학술적인 분석 지식으로 여기서는 생략합니다.
이 시스템을 좀 더 배우고자 하는 분은 한양대 기술경영대학원으로.. )
NPD 프레임워크의 목적은 제품 생명 주기에 따라 사업의 계획을 관리하기 위함입니다.
제품이 언제 시장에 출시할 지, 사이클의 타임과 비용을 줄이려면 어떻게 접근해야 할지에 대한
관리의 측면에서 습득이 필요합니다.
그런데, 시장이 다변화함에 따라 혁신경영시스템도 다변화했고, NPD 프레임워크도 다변화했습니다.
당장 구글 검색만 하여도 정말 도식 해석부터 어려워보이는 모델들이 수두룩합니다.
(이걸 다 따라서 실무에서 사용할 수 있을까...?)
조금씩 다르고 복잡해보여도 사실 이 방법론들은 공통된 요인을 가지고 있습니다.
1. 구조화된 개발 프로세스
2. 검토위원회
3. realization 팀의 사용
4. stage-gate 검토
위의 네가지 요인이 구성인자로 공통적으로 등장합니다.
신제품 개발의 필수 활동으로 볼 수도 있습니다.
NPD 프레임워크의 4가지 구성인자
1. 구조화된 개발 프로세스
Structured product development process (SDP)
제품을 기획-설계-개발-상품화하는 단계와 필요한 활동의 절차로 구성되어 있는
SDP는 정리하면 7단계의 개념으로 나눌 수 있습니다.
고도화된 기업에서는 SDP 가이드라인을 만들어 모든 프로젝트를 수행합니다.
아래는 가이드라인을 가진 중국 제조업 기업의 예제입니다.
절차는 기업의 상황에 맞춰 변용될 수 있습니다.
https://www.rz-sourcing.com/product-development-guide/
이 가이드라인은 cross-functional 연계와 책임을 명시하여
향상된 계획과 통제가 가능하도록 하는 데에 있습니다.
여기서는 실무 활용이 가능하도록, Product Management training을 운영하는
미국 Product School 사의 NPD 7단계를 소개해드리면서 이론 내용을 덧붙이겠습니다.
1. 아이디어 창출 – 브레인스토밍과 시장 조사 등을 통한 아이디어 도출.
첫 단계는 기회를 포착하고 개념의 정의 및 평가를 하는 단계 입니다.
다양한 기회에 대한 심사와 실행 가능성을 연구하는 '흐릿한 착수 단계'라도고 할 수 있습니다.
2. 아이디어 선별 – 실현 가능성이 낮은 아이디어를 걸러내는 과정
계획과 설계 단계 입니다. 구조적인 개발 개념을 세우며,
개념에는 고객이 필요로 하는 기능적 속성이 포함됩니다.
제품 설계와 함께 디자인, 시장과 경쟁력 분석, 법제도 요건 등의
비즈니스 요인들도 함께 수집되어야 합니다.
3. 컨셉 개발 및 테스트 – 프로토타입을 만들고 사용자 피드백을 수집.
프로토타입을 개발합니다. 완전한 엔지니어링 설명서가 작성되어야 합니다.
세부설계 및 사양서, 제품의 구성(부품), 구성의 파라미터, 외부 공급자 확인 등이 설계 되어야 합니다.
4. 비즈니스 분석 – 비용, 수익 가능성, 위험 요소 등을 추정.
비즈니스 분석은 제조(제작) 능력 평가와 개발에 포함됩니다.
여기서는 SW 서비스인가 HW 제품인가 에 따라서 진행이 조금씩 달라질 수 있습니다.
HW라면 비즈니스 분석에 품질 및 생산(공장, 도구 등) 에 대한 사항이 좀 더 집중되어야 합니다.
아래는 실제 구현 이후의 활동입니다.
5. 제품 개발 – 작동 가능한 프로토타입 또는 최종 제품을 제작
6. 테스트 및 검증 – 품질과 시장 적합성을 점검
7. 제품 출시 – 고객을 대상으로 제품을 출시
마지막 단계에서는 제품 철수에 대한 부분도 함께 고려될 수 있습니다.
https://productschool.com/blog/product-strategy/product-development-process
2. 검토위원회 3. 실현팀
Review Board & Realization Team
구체적인 개발 프로젝트를 담당하는 팀은 기능 중심의 팀이 아니라 자율적이여야 합니다.
성공적인 NPD 팀은 복합적으로 기능하고, 자율 능력을 보유하고 있으며
충분한 자원 지원의 기반 하에 명확한 목표와 예측력있는 관리가 되어야 합니다.
이 부분이 우리에게는 가장 어려움이 발생하는 지점이 될 수 있습니다.
우리나라와 같이 수직 계층적 조직 구조와 기능적 분화에 익숙한 시스템에서는
한계와 장애가 발생할 수 있습니다.
의사소통과 조직화에 있어 상급자에 의존하는 경우가 많기 때문입니다.
팀 내에서는 계층적 구조가 아닌 단계적 역할과 책임에 따른 자율 팀을 구성 할 수 있도록 해야 합니다.
이 때 상급관리자는 공식적으로 지명된 검토위원회에 속하게 됩니다.
이 검토위원회는 신제품 개발 절차를 모니터하고 통제하는데,
자율적 의사소통에 의한 팀의 의견을 결정하는 역할을 수행합니다.
프로젝트의 착수, 취소와 우선순위 조정, 제품에 대한 기업 전략과의 매칭, 개발 자원 할당 등의
go or no-go를 결정합니다.
이들은 CEO, COO, GM, 부서장 등이 될 수 있으며 팀에 동기를 부여하고
인력을 확보할 수 있도록해야 합니다.
검토위원회의 권위와 실행팀의 권한의 균형이 매우 중요합니다.
4. stage-gate 검토
앞 선 SDP의 각 단계 사이에는 ‘게이트(gate)’가 존재하여, 프로세스를 테스트하고 검증할 수 있습니다.
이를 통해 팀이 다음 단계로 넘어가야 할지,
아니면 현재 단계에서 개선을 위한 반복(iteration)을 먼저 수행해야 할지를 판단할 수 있습니다.
https://www.designorate.com/stage-gate-new-product-development-process/
Cooper (2000)가 고안한 이 방식은
처음에 미국원가기술협회(American Association of Cost Engineers)에서 개발되었으며,
1960년 NASA가 이를 '페이즈 게이트(Phase Gate)' 프로세스로 채택해
프로젝트 개발을 테스트하고 평가하는 데 사용하였습니다.
스테이지 게이트(Stage Gate) 프로세스에서는, 각 단계 간의 전환 여부를 판단하는 데에
비즈니스 케이스, 위험 분석, 그리고 비용, 인적 자원, 시장 경쟁력과 같은
생산 관련 요소들을 바탕으로 위원회(관리자)가 결정합니다.
각 기업마다 채택하는 SDP의 세부 단계가 다르고 또 SDP 자체도 일련의 필수 과정이라기 보다는
탄력적이고 유연한 운용을 권장하기 때문에
stage-gate 도 이에 따라 적용 목적에 맞춰 유연하게 조정될 수 있습니다.
<phase review checklist>
아래와 같은 체크리스트를 만들어 gate 리뷰를 해볼 수도 있습니다.
이는 프로젝트 마다 기업 마다 조금씩 다르게 구성하여 진행되어야 합니다.
이렇게 NPD 프레임워크를 구성하는 중요 인자를 중심으로 신제품 개발 방법을 살펴보았습니다.
NPD는 왜 어려운가?!
NPD (신제품 대상 개발) 이 지닌 태생적 한계로
신제품 실패의 가능성을 NPD 프레임워크 역시 동일하게 가지고 있습니다.
이 프레임워크는 완벽하지 않으며 성공을 보장하지 않습니다.
이를 도입한 기업들이 지닌 주요 문제점은
1. 시장 진출의 시간이 더 걸림 (제도 절차의 도입 시간 소요)
2. 기업 임원진의 해당 방법에 대한 회의와 실망
3. 자원 투입이 적절하게 이뤄지지 않으면 기술적 실패와 상업화 실패에 대한 낭비로 비춰짐
로 지적되었습니다.
하지만 이러한 문제들은 방법론 자체의 문제라기 보다는 방법론이 구현되는 과정에서의 문제입니다.
흔히 방법론이 시행되는 조직의 문화는 매우 관료적이고,
또 이러한 구조 속에서 제도를 도입하는 과정에 요식 행위가 많이 부가됩니다.
또 의사결정권자의 통제와 지연은 문제를 일으키고
신제품 개발의 stage-gate 검토에서 올바른 분석이 이뤄지지 않으면,
시장성이 부족하거나 특성이 없거나 부가가치가 없는 잘못된 신제품이 나오게 됩니다.
NPD 프레임워크는 왜 시작되었을까?
= 신제품 개발은 왜 어려울까?
그 답을 통해 NPD 프레임워크의 중요성을 전달해봅니다.
NPD가 있기 전에는
개발 프로세스에서 일관성 없는 용어와 정의로
혼돈스러운 작업 전달로 낭비와 잘못된 작업 수행이 이뤄졌습니다.
그래서 이를 명확화하기 위한 회의가 자주 필요하게 되고, 소통 시간으로 인한 지연이 컸습니다.
또 자원과 일정 계획이 최적화 되지 않아
비효율적인 의사소통과 잦은 계획 변경, 복잡한 책임소재 문제등이 발생했습니다.
또 전체 프로세스에서는 중요하지 않은 일이 중요하게 비춰져,
급한 불 끄기에 집중하는 등의 문제가 있었습니다.
NPD 프레임워크는 이 방법론에 의존하려는 목적이 아니라,
이러한 비효율과 비계획의 문제를 해결하고자 등장했습니다.
만약, 우리 회사가 신제품 개발이 어려운 이유가
1) 작업의 혼돈과 많은 회의 시간 무질서에서 발생한다면
NPD 프레임워크를 차용한 계획과 권한 책임을 분명하게 하는 것이
방법이 될 수 있습니다.
2) 만약 신제품 개발과 관련하여 일종의 프로세스가 마련되어 있는데,
제대로 된 결과가 나오지 않는다면
팀과 리뷰보드(의사결정 위원회)를 재조정하고
Stage-gate 에서의 결정이 제대로 이뤄지고 있는지 살펴볼 필요가 있습니다.
3) NPD 프레임워크를 다 구축되어 있는데 사후 평가가 나쁘다면,
조직문화에서의 문제 또는 Stage-gate에서의
현황 평가 및 시장 예측 분석이 제대로 되고 있는가를
살펴볼 필요가 있습니다.
하지만 말씀드렸듯 방법론 자체가 성공을 보장하지는 않습니다.
그렇다면, 성공하기 위해서는 도대체 무엇이 필요한 걸까요?
이에 대한 신제품 개발의 핵심 성공 요인을 다음 포스팅에서 설명드리겠습니다.
https://brunch.co.kr/@letshine/12
