신제품으로 성공하고 싶어요!
처음 만나는 혁신 경영 이론과 사례(6)
Lean/Agile 기반 조직 혁신
이 포스팅에서는 신제품개발의 핵심성공요인을 소개합니다.
이는 사후적으로 분석된 요인들이기 떄문에 그 과정을 설명하기 보다는,
먼저 답안을 공개하고 그에 적합한 사례를 살펴보겠습니다.
<신제품개발의 핵심성공요인 8가지>
1. 차별화된 제품 Superior product
2. 개발단계 이전 제품 개념의 명확한 정의
3. 고품질의 기술 지원 여부
4. 프로젝트의 필요성과 기업 연구개발 역량 그리고 자원 간의 적합성
5. 개발 초기의 애매함에 대한 효과적인 실행력
6. 프로젝트 필요성과 판매 유통, 마케팅, 고객 서비스 능력 간의 적합성
7. 효과적인 마케팅 수행
8. 매력적인 시장 타겟
이 중 우리 제품/서비스는 어느 것에 해당하는지 혹은 해당하게 해야할 지 살펴보아야겠습니다.
1. 차별화된 제품
제품 또는 서비스에 고객이 높은 가치를 인지할 수 있는 특성
(기능, 성능, 디자인)을 부여하여 경쟁 제품 대비 차별화
케이스 (1) : ‘기능성과 사용경험’을 최우선으로 생각한 다이슨
1991년, 영국의 한 발명가가 회사를 세웁니다. 사업 경험도, 경영학 학위도 없던 제임스 다이슨.
그가 처음 발명한 것은 바퀴 대신 공 모양을 장착한 "볼바로우"라는 손수레였습니다.
기존의 손수레가 진흙에 빠지고 쓰기 불편했던 문제를 해결한
이 제품은 출시 1년 만에 시장 점유율의 절반 이상을 차지하게 되죠.
하지만 이 아이디어는 곧 직원에게 도용당했고, 미국 시장 진출은 무산됩니다.
https://www.cascade.app/studies/dyson-strategy-study#The-Dyson-Innovation-Strategy-Journey-
그러나 다이슨은 좌절하지 않았습니다. 오히려 새로운 불편함에 주목했습니다.
집에서 사용하던 진공청소기가 흡입력이 점점 약해지는 이유가 ‘먼지봉투’ 때문이라는 사실을 알아냈고,
공장용 사이클론 기술을 축소하여 적용하는 아이디어를 떠올립니다.
그렇게 시작된 ‘무봉투 청소기’ 개발은 무려 5126번의 실패 끝에 첫 모델 DC01로 탄생합니다.
이 제품은 단순히 먼지를 빨아들이는 기계가 아니었습니다.
"봉투 없이도 흡입력이 줄지 않는 혁신"이라는 명확한 고객 가치를 제안했고,
그 결과 영국 시장에서 후버를 제치며 선풍적인 인기를 끌게 됩니다.
“Say goodbye to the bag.” 이 한 문장이 사람들의 마음을 움직였습니다.
다이슨의 사례는
다음의 두 번째 성공요인과도 연결됩니다.
2. 개발단계 이전 제품 개념의 명확한 정의
기능적 특성을 갖는 제품을 만들 것인지 또는 성능이나 디자인이 차별화된 제품을 만들 것인지
고객의 니즈에 맞춘 가치 전달의 정의를 구체화
https://media.fastcampus.co.kr/insight/design/design-thinking-dyson/
다이슨은 단지 ‘다르게’ 만든 것이 아닙니다. 고객이 실제로 불편을 느끼던 지점을 정확히 짚어내고,
고객이 ‘가치’를 체감할 수 있도록 만든 제품이었습니다.
무봉투 사이클론 청소기 / 날개 없는 선풍기 (Air Multiplier)
/ 10초 만에 손을 말리는 공기 손건조기 (Airblade)
다이슨은 제품의 외형보다도 ‘기능성과 사용경험’을 최우선으로 생각했습니다.
그리고 이러한 차별화된 기능과 디자인에 고가의 가격을 매겼지만, 고객은 기꺼이 비용을 지불했습니다.
왜냐하면 그만큼의 가치를 받았기 때문입니다.
3. 고품질의 기술 지원 여부
차별화된 제품을 만드는 데 필요한 최신 기술을 보유(도입)하거나
새로운 기술을 개발할 수 있는 역량의 보유 필요
케이스 (2) : 과학기술 기반의 글로벌 기업, 3M
3M의 혁신은 "기술을 고객 문제에 연결하는 것"에서 시작됩니다.
1925년, 한 자동차 공장에서 ‘투톤 도색’의 경계선을 깨끗하게 그릴 수 없어
고민하던 도장공을 본 엔지니어 딕 드루는 직접 해결에 나섰습니다.
수많은 실험 끝에 세계 최초의 마스킹 테이프가 탄생했고,
이 작은 발명은 향후 수천 개의 산업 솔루션으로 이어지는 단초가 되었습니다.
이처럼 3M은 고객이 겪는 명확한 불편함뿐만 아니라,
고객조차 인식하지 못한 문제까지 선제적으로 찾아내고 해결하는 것에 주력합니다.
이를 위해 3M은 매년 500개 이상의 신제품을 개발하며, 전체 매출의 약 6~7%를 R&D에 투자하고 있습니다. 이들은 이를 ‘인내의 자본(patient money)’이라 부릅니다.
3M에는 “15% 규칙”이 존재합니다.
모든 직원이 업무 시간 중 15%는 스스로 주제를 정해 실험하고 연구할 수 있는 시간으로 보장받습니다.
이 자유로운 시간 덕분에 포스트잇, 테이프 등 수많은 아이디어가 탄생했고,
기업 내부적으로도 기술 간 융합(cross-fertilisation)이 일어나는 토대가 되었습니다.
“제품은 부서의 것이지만, 기술과 아이디어는 회사 전체의 것이다.”
이 철학은 3M의 45개 기술 플랫폼(접착제, 필름, 바이오기술, 나노기술 등)이 서로 연결되어 새로운 가치를 창출하는 구조로 이어집니다.
성장한 3M은 고객이 정부이든,
일반 소비자든
맞춤형 기술을 지역 기반으로 개발한 뒤 글로벌로 확장하는 전략(local innovation, global diffusion)을
유지하고 있습니다.
4. 프로젝트의 필요성과 기업 연구개발 역량 그리고 자원 간의 적합성
목표 제품 개발에 기업이 자원 (현금, 설비, 토지, 금융 등)이 충분한지
그리고 자원 활용을 위한 조직, 관리가 가능한지 자원 투입 후의 제품 개발 과정의 활동을 잘 수행할 수 있는 조직적 역량 필요
케이스 (3) : Lean/Agile 기반 조직 혁신
이탈리아 기업 Bft S.p.A는 주거 및 산업용 자동 게이트 시스템, 자동문, 보안 장비 등을 생산하는
글로벌 하드웨어 전문 기업입니다.
https://businessmap.io/kanban-resources/case-studies/bft-case-study
2015년 무렵, Bft는 기존의 Gantt 차트와 엑셀 시트 기반의 프로젝트 관리 방식에 한계를
느끼기 시작했습니다.
수십 개에 달하는 R&D 프로젝트 포트폴리오를 관리하는 데 있어 실행 단위와의 연결이 부족했고,
팀 간 의존성도 명확히 파악되지 않아 전체 프로젝트 구조가 불투명하고 비효율적이었습니다.
Bft는 팀 자율성과 협업 효율성을 높이기 위해 Lean/Agile 철학을 도입합니다.
시각적 업무 관리(Visual Management) / 다기능 크로스팀 구성 / 현장 중심 계획 지속적인 개선(CI) 등을 조직 전반에 적용합니다.
프로젝트룸에 화이트보드와 포스트잇을 활용한 물리적 프로젝트 보드를 설치해
각 프로젝트별 업무 흐름과 상태(검토-타당성-연구-실행)를 시각화했습니다.
Bft는 이를 향상시켜
Kanbanize(현 Businessmap)라는 디지털 프로젝트 관리 솔루션을 도입하게 됩니다.
시각화 도구, 계층적 링크 구조, 실시간 추적 시스템 도입을 통해 고도화된 관리 실현하였습니다.
이 결과로 복잡한 프로젝트 의존성 해소, 프로젝트 간 충돌 방지, 빠른 의사결정이 가능해졌습니다.
5. 개발 초기의 애매함에 대한 효과적인 실행력
신제품 개발 초기에 불확실성과 애매함을 ‘빠른 실행력’으로 극복
케이스 (4) GE의 느린 혁신 vs. FirstBuild의 빠른 실행
GE Appliances는 연간 수십억 달러의 매출을 올리는 대기업이지만,
신제품을 출시하는 데만 4년 이상 걸리는 느린 시스템을 가지고 있었습니다.
이런 관료적 구조 속에서 GE는 “실행력 중심의 소규모 실험실”을 만들기로 결정하고,
스타트업 스타일의 자회사 FirstBuild를 출범시킵니다.
https://www.wired.com/story/ge-startup-fail-fast-crowdsourcing/
FirstBuild는 기존 가정용 오븐과는 차원이 다른
무배기·무문(doorless) 고온 피자오븐을 개발 중이었습니다.
첫 실험에서는 연기 때문에 소방차가 출동할 정도로 문제가 발생했지만,
팀은 곧 자동차 배기가스 촉매 장치를 응용해 문제를 해결했고,
이후 소방관들에게 피자를 대접하며 협력관계를 구축하는 기지를 발휘했습니다.
https://www.indiegogo.com/projects/opal-nugget-ice-maker#/
FirstBuild는 'Opal'이라는 소형 제빙기를 개발하기 시작했습니다.
그러나 가정용 제빙기에 대한 시장 수요는 명확하지 않았고,
기존의 대규모 제조 방식으로는 이러한 불확실성을 감당하기 어려웠습니다.
또한, 제품의 기능과 디자인에 대한 구체적인 방향성도 초기에는 확립되지 않았습니다.
FirstBuild는 전통적인 방식 대신 '빠르게 실패하고 빠르게 학습한다'는 접근 방식을 채택했습니다.
제품 개발 초기부터 소비자와의 직접적인 소통을 통해 피드백을 수집하고,
이를 바탕으로 제품을 개선해 나갔습니다.
또한, 크라우드펀딩 플랫폼인 Indiegogo를 활용하여
제품에 대한 시장의 반응을 테스트하고 자금을 확보했습니다.
이러한 접근 방식은 'Opal' 제빙기의 성공적인 출시로 이어졌습니다.
Indiegogo 캠페인을 통해 약 260만 달러의 자금을 모았으며,
이는 제품의 시장성에 대한 강력한 증거가 되었습니다.
FirstBuild의 사례는 다음과 같은 메시지를 전달합니다.
불확실성은 분석보다 실행으로 극복하라
작게 만들고 빠르게 검증하라
그리고
‘애매한 시작’이더라도 시장의 반응으로 방향을 잡을 수 있다
지금까지 살펴본 1~5까지의 성공요인이 제품 개발의 기술/경영에서 출발하는 혁신이었다면
앞으로 살펴볼 부분은 시장의 이해와 관련됩니다.
그리고 앞 서 살펴본 많은 사례들이 기술이 시장을 주도하는, tech-push 방식에 가까워 보이기도 합니다.
기술 기반의 신제품이 다음의 성공 요인을 포괄하기 위해서는 어떻게 해야 할까요?
6. 프로젝트 필요성과 판매 유통, 마케팅, 고객 서비스 능력 간의 적합성
7. 효과적인 마케팅 수행
8. 매력적인 시장 타겟
일면 매우 전통적인 경영의 요인들처럼 보이기도 하는 이 성공 요인들을 살펴보기 위해
다음 포스팅에서는 시장 이해가 신제품개발에 어떤 영향을 미치는지
그리고 이에 따른 추진 전략은 무엇일지 살펴봅니다.
https://brunch.co.kr/@letshine/13
