기술성인가 시장성인가 그것이 문제로다
처음 만나는 혁신 경영 이론과 사례(7)
혁신 경영은 기업이 지속적인 경쟁 우위를 유지하여
시장에서의 지배력을 확보하고 장기적인 성장을 실현하도록 하는 핵심 전략입니다.
지속적인 경쟁 우위를 유지하는 핵심 요소 중
하나는 신제품을 반복적이고 성공적으로 상용화할 수 있는 능력인데요,
이를 앞 선 두 포스팅에서 차례로 자세하게 살펴보았습니다.
신제품 개발이 완료되었다면 이에 대한 결과가 어떤 식으로든 따르게 될 것입니다.
결과는 다시금 경영 과정의 의사결정을 위한 자료로써 평가되게 될 것입니다.
포스팅에서는 혁신 경영의 맛보기 챕터의 마무리로
혁신 경영의 결과 측정을 위한 그리고 반복적인
다음 혁신 경영을 독려하기 위한
'시장의 이해와 학습의 중요성'을 다룹니다.
신제품 개발에 있어 가장 큰 딜레마는 대체로 다음과 같습니다.
"기술이 시장을 주도하는가? (좋은 제품을 만들면 고객이 따라올 것이다)"
"시장이 기술을 주도하는가? (고객이 원하는 제품을 만들면 기술 혁신을 이끌 것이다)"
제품 개발은 마음에 들지만 시장의 성과는 그렇지 않을 수 있습니다.
이럴 때 우리는 어떻게 해야 할까요?
신제품 개발을 포기해야 할 까요?
그렇지만, 복잡하고 다변화된 현재의 시장 환경 속에서는 많은 분들이 이미 아실 겁니다.
결국 옳고 그름의 문제가 아니라
어느 쪽을 향할 것인가의 전략의 문제라는 것을.
<요약>
기업의 혁신 활동을 평가하는 것은 곧 혁신의 중요성과 활동을 독려하고자 하는 목표가 있습니다. 이 때에 혁신의 결과로 사업화는 매우 중요한 지표가 되며 신제품 개발을 넘어, 성공을 담보하는 데에 있어 시장에 대한 이해는 매우 중요해집니다.
NPD 프레임워크로 대표될 수 있는 신제품 개발은 계획은 물론 실행에서도 어려움이 존재하기 때문에
이러한 프로세스 자체에 대한 평가와 관리의 중요성이 Cordero (1990) 중심으로 주장되었습니다.
하지만, 혁신을 측정하고 이를 유도할 지표를 정의하는 일은 매우 복잡합니다.
그러나 보니 많은 조직들은 혁신의 투입(Input)과 산출(Output)
즉 신제품 개발의 계획과 그 결과물로써의 시제품에만 집중하여
그 중간의 과정(Process)은 간과하는 경향이 있습니다.
하지만 결국 모든 기업의 활동 산출물은 곧 기업의 성공을 위한 활동이라는 점을 볼 때,
기업의 성공은 단지 R&D의 기술 산출물에만 의존하지 않으며,
이 기술 산출물을 시장성 있는 제품으로 전환시키는 상업적 자원의 효율성과 효과성에도 달려 있습니다.
Loch 외(1996) 여러 논의를 종합하여 ‘프로세스–산출–성과’ 연결 고리 모델을 제시하였습니다.
이 모델에서는 ‘개발 성과(development performance)’ 를
프로세스 성과와 개발 산출의 성과로 나눕니다.
개발 산출의 성과가 바로 우리가 오늘 포스팅에서 집중할, 사업화의 성과 입니다.
개발 프로세스는 제품 개발의 비용, 속도, 품질 등을 결정하지만,
신제품의 성공은 이러한 요소만으로 설명되지 않습니다.
마케팅 역량과 상업화 전략의 우수성 역시 시장 점유율과 이익을 결정짓는 핵심 요소가 됩니다.
즉, 한 기업이 신제품을 효과적으로 시장에 출시하는 훌륭한 프로세스를 갖추고 있다 하더라도,
시장이 그 가치를 인식하지 못한다면 실제 이익으로 이어지지 않습니다.
< The input–output–success view of the development process >
출처 : Ahmed, P. K. & Shepherd, C. D. (2010). Innovation Management결국 기술-제품화-시장과의 연결, 균형점을 찾는 것이
개발의 성과를 위한 중요한 답이 됩니다.
사업 전략, 제품 전략, 그리고 기술적 새로움을 서로 연결하기 위하여 여러 프레임워크가 고안되어 있습니다.
프레임워크의 발전, 응용에 따라 최종 전략 도출에 활용해 볼 수 있습니다.
Ansoff(1957)의 이론에 기반한 이 프레임워크는 시장에 대한 새로움과 기업에 대한 새로움을 기준으로
프로젝트를 배열하고, 이를 여섯 가지 구별되는 범주로 분류합니다.
Ansoff nine-box version: Product–market matrix of project development options위 매트릭스를 기준으로 제품의 유형을 나눠보면 다음과 같습니다.
세계 최초형 제품(New-to-the-world products):
완전히 새로운 시장을 창출하는 제품
기업 최초형 제품(New-to-the-company products):
기업이 처음으로 기존 시장에 진입하게 해주는 제품
기존 라인 확장(Additions to existing lines):
기존 제품 라인을 보완하거나 확장하는 신제품
기존 제품의 개선 또는 수정(Improved/revised products):
성능 향상이나 인지 가치 증대를 통해 기존 제품을 대체하는 제품
재포지셔닝(Repositionings):
기존 제품을 새로운 시장 또는 시장 세그먼트로 재배치한 경우
비용 절감형 제품(Cost reductions):
유사한 성능을 더 낮은 비용으로 제공하는 제품
<서비스 분야 관점>
New service strategy matrix. Scheuing and Johnson, 1989이에 상응하는 서비스 분야의 관점도 Scheuing and Johnson(1989)에 의해 제안되었으며,
이는 사업 전략, 서비스의 새로움, 타깃 시장 간의 연결을 도모합니다
이를 바탕으로 사업 전략은 다음과 같이 정리됩니다.
시장 점유율 확대 전략(Share building):
기존 서비스를 현재 고객에게 더 많이 판매하려는 전략으로, 보통 할인 등 공격적 접근을 수반
시장 확장 전략(Market extension):
기존 서비스를 아직 서비스를 제공하지 않은 새로운 시장 세그먼트에 제공
라인 확장 전략(Line extension):
기존 고객을 대상으로 새로운 서비스를 마케팅 – 성숙한 서비스 산업에서 흔함
신사업 전략(New business strategy):
기존의 강점을 활용할 수 없는 가장 위험한 전략
Griffin과 Page(1996)는 프로젝트 전략에 따른 유용한 성공 측정 기준을 강조하며(Figure 7.12 요약 참고), 다음과 같이 정리했습니다.
"제품/서비스가 얼마나 새로운가"와 "시장에 얼마나 새로운가"를 기준으로
혁신 목표(성과)는 단순한 재무성과가 아니라
고객 수용성과 경쟁우위 확보를 포함한 복합 지표로 측정되어야 합니다.
이를 통해 전략별 자원 배분, 성과 평가, 리스크 관리가 구체화될 수 있습니다.
재인용 : Ahmed, P. K. & Shepherd, C. D. (2010). Innovation Management이러한 단계를 거쳐,
종합적인 신제품 개발 프로젝트에서 시장을 고려한 전략 방법 입니다.
기술성과 시장성이 동시에 높은 경우
: 혁신 위험은 크지만 잠재적 보상도 큼. 철저한 수요 검증과 고객 피드백 중요
기술성 또는 시장성의 한쪽만 높은 경우
: 내부 역량 강화 또는 외부 시장 적응 전략이 필요
기술성과 시장성이 모두 낮은 경우
: 운영 최적화와 수익성 중심 접근, 예: 리포지셔닝, 비용절감
* <혁신 성공을 위한 시장 이해와 방법>
혁신은 비용이 크고 중요도가 높기 때문에, 기업들은 시장을 정교하게 이해하려는 노력을 기울이게 됩니다.
시장 이해를 위해 고려해야 할 주요 요소
1) 고객의 니즈와 신제품에 대한 반응 2) 현재 및 미래 기술 변화 3) 경쟁사 동향 4)규제 환경 및 그 영향
이러한 요소 각각이 혁신의 성공 여부에 결정적 영향을 미치게 됩니다.
다음은 새로운 시장 이해 방법입니다.
- 기술 기반 툴 (데이터 분석, 디지털 관찰 등)
- 고객 참여형 혁신 방식 (co-creation, 사용자 관찰 등)
- 민족지학적 조사(Ethnographic research) 및 감각 확장적 방법 활용
또 복잡한 고객 니즈를 파악하기 위하여 UX 분야에서
주로 사용되는 Kano 모델에 따른 고객 평가가 가능합니다.
하지만 단순히 시장을 이해하는 것만으로는 부족하다면,
시장과 기술 변화에 능동적으로 대응하려면, 기업은 복잡하고 역동적인 고객 니즈를 체계적으로 파악하고,
이를 내부 실행력으로 전환하는 QFD/QPD 방법을 수행해 볼 수 있습니다.
QFD는 고객 언어를 엔지니어 언어로 변환하여 제품 사양으로 연결하는 방법입니다.
1단계 고객 목소리 수집과 2단계 엔지니어 목소리로 전환하는 것이 핵심입니다.
The house of quality. Ahmed, P. K. & Shepherd, C. D. (2010)
1단계: 고객의 목소리(VOC) 수집 및 분석
먼저 고객 요구/불만을 인터뷰, 포커스그룹 등으로 수집합니다.
그다음 요구사항 분류하고 : Primary (전략적 중요) → Secondary → Tertiary (세부 항목)
중요도 순위를 매깁니다.
경쟁 제품과 비교하여 자사 제품의 위치 파악합니다.
2단계: 엔지니어의 목소리(VOP)로 전환
요구사항을 디자인 요소로 전환하는데, 측정 가능한 설계 속성으로 전환하는 것이 필요합니다.
경쟁사와 엔지니어링 성과 비교하며 참고될 수 있습니다.
이 후 관계 매트릭스(What–How)를 작성합니다.
고객 요구를 What으로, 설계 요소를 How로 정리하고, 각 관계를 명확하게 표시해둡니다.
이 부분에서 지붕(Roof)이 등장하는데요, 지붕이란,
설계 항목 간 시너지 또는 트레이드오프 관계를 표시하는 것입니다.
기타 평가로는 비용, 기술 난이도, 생산 가능성 등 추가 요소가 고려될 수 있습니다.
결국, 혁신은 단순히 좋은 기술이나 아이디어만으로는 완성되지 않습니다.
시장에 대한 깊은 이해, 고객과의 적극적 소통, 전략적 프로세스 관리(QFD/QPD)가 결합될 때,
기업은 기술성과 시장성의 균형을 이루며 진정한 혁신의 성과를 실현할 수 있습니다.
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<끝이 아닌 시작으로의 소개>
product development와 BM canvas framework의 융합가능성과 통합성에 주목하여
초보 경영인을 위한 혁신적 사고 기획법의 툴킷을 고안하고 있습니다.
해당 툴킷의 방법을 팔로우하면 비즈니스 가치까지를 염두에 둔 제품/서비스 디자인이 가능하도록
방대한 분량의 현존 툴킷과 방법론들을 취합하고 또 우리식으로 재정리하였습니다.
관련 내용은 아래의 포스팅을 통하여 전달드리려고 합니다.
https://brunch.co.kr/@letshine/5
