사업기획 vs 서비스기획
"기획"이라는 모호한 단어 안에 숨겨진 편입견의 함정.
원래 이 글을,
발리 비치워크에서 하루 종일 썼었는데, 퇴고직전 1차 완성 거의 다 했었는데.
다 날아갔나 보다. 동기화에서 치명적 실수를 한 듯. 살아날 수 없는 데이터.
그래서 전격 새로 다시 쓴다.
넘나 아까운 것.
하지만,
아깝다고 안타까워하는 시간도 아까운 것.
-
"기획".
기획이라는 단어는 매우 많은 곳에서 쓰인다.
전시기획, 사업기획이나 이벤트기획, 마케팅기획, 예산기획 또는 전략기획.
혹은, 기획서나 기획안, 기획팀, 기획부서 등등.
기획이 들어가는 단어만 해도 무척 많다.
그리고 기획이라고 단어를 쓰지 않아서 그렇지, 기획이나 계획이라는 뜻을 포괄하는 Planning 개념은, 일상 속 여러 곳에서도 등장한다.
- 시간표를 짜거나 일정을 짜고.
- 여행계획을 세우거나,
- 어떤 이벤트를 연인이나 가족에게 펼칠까
- 내 다음 휴가를 어떻게 보낼까,
하는 것들도 더불어, 일종의 기획 및 계획 관념들이 곳곳에 숨어있다.
또한,
단어뿐만 아니라, 문장에서도 그렇다.
기획서를 제출하라, 제시하라, 혹은 가져오라,
그 기획은 어땠니 저땠니,
이 부분에 대한 기획을 따로 해보자, 등등의 문장들을 자주 듣듯이,
제출이나 제시의 시작, 즉 업무의 시작 혹은 어떤 프로세스의 시작은, 기획부터 대개 시작하기 마련이다.
혹은 발안이나 주제 선별이 기획의 앞 단계에 오기도 하지만,
본격적인 프로젝트나 업무의 시작은, 기획에서 시작된다.
기획이라는 단어를 주제로 쓰인 서적들도 많다.
# 특정 책들을 홍보하면 편파적일 수 있으니, 서점사진으로 대신한다.
또한,
꼭 사업 그 자체나, 마케팅, 혹은 예산이나 제품, 상품기획등 실질적 실물이 존재하는 것의 기획 이외에도,
웹이나 IT를 다루는 입장에서도, 개발자와 디자이너의 구분 외에 기획자라는 구분이 있다.
물론, 때로,
개발자나 디자이너 입장에서
기획자는
- 적 아닌 적, 또는
- 개발자나 디자이너의 말을 잘 못 알아듣는 사람의 통칭
처럼 언급되는 경우도 있다. 서로가 서로의 업무를 100% 완벽하게 이해할 수는 없으니, 어쩔 수 없는 일이기도 하다.
즉,
상품기획, 서비스 기획, 마케팅기획, 이벤트 기획, 제품 기획, 상세기획 등등.
기획인듯 기획아닌 기획같은 기획들,
그런 기획들의 홍수와 범람 속에서 우리는 살고 있다.
그리고 "기획"이라는 이 단어의,
실체가 확실하지 않은 이 모호함 때문에,
사기꾼들도 기획이라는 단어를 연발하기 일쑤이고,
기획에 있어서의 프로풰셔널한 사람들 또한 인정받기 어려운 경우도 있다.
개나소나 기획을 하기도 한다.(그렇다고 개나소가 나쁜건 아니다. 개나소도 열심히 하면 용이 되겠지. 그래도 최고는 사람이 되는 것이려나?)
그리고,
그 가운데 사람들이 혼동하는 가장 큰 분류를 들자면,
사업기획과 서비스기획이다.
여러 부류의 업무 및 역할이, 기획자 또는 기획, 이라는 단어로 통용되거나 통칭되다 보니,
이 둘의 구분을 확실히 아는 사람이 매우 드물기도 하다.
그뿐이랴.
경영기획, 경영계획 등의 단어까지 섞이게 되면,
온전히 이 단어들을 구분하는 이는 사실 매우 적다.
그걸 내가 몸으로 자주 느낀다.
그래서, 본 글에서는,
사업이라는 혹은 비즈니스라는 관점에서,
사업기획과 서비스기획 (및 기타 기획)의 차이점,
그리고 그 차이의 인지여부가 왜 문제가 되는지,
에 대해서 살펴보기로 하겠다.
-
알기 쉬운 전달을 위하여,
Input, Output과 규모 및 효과의 여파가 확실히 머릿속으로 상상 가능한,
즉, 큰 기업보다는 스타트업을 기준으로 분류 및 설명을 하고자 한다.
먼저, 스타트업에는 여러 장르가 있다.
오프라인의 장르도 있고,
제품들이나 유통, 큐레이션, 또는 커머스 라는 단어로 판매 관련을 통칭하거나,
여행이나 이동, 보관이나 뷰티 등
각 장르별 기업과 업무가 있고,
그러나 주로 자주 언급되거나 인정을 받는 것은,
그러한 어떤 온오프라인 장르에 IT기술을 접목시킨,
즉,
IT 또는 Technology 계통의 회사들이 스타트업에 많다.
눈에 보이지 않는 가능성으로 커다란 투자를 받는 것 또한, IT기술을 갖거나 응용한 유명 스타트업들의 특징이다.
그러나 스타트업의 꿈과 현실이 너무나도 다르단 것도 익히 아는/알려진 사실.이러한 스타트업들이,
초기의 코파운더만 있던 과정을 거치고, 조금 지나 규모를 확장할 때에는,
주로 제일의 채용으로 개발자를 우선하는 경우가 많다.
핵심이 기술이니 개발자가 중요한 법이다.
물론 상황에 따라서는,
개발자+디자이너, 또는 디자이너 위주로 뽑기도 한다.
혹은 오프라인이나 매장, 점포 또는 고객과의 온오프 접점, 면대면 등 소통이 필요해지는 경우에는, 그에 더해 영업 위주가 추가되거나, 라든지 내용은 각각 다르다.
다만, 전부 외주로 주지 않는 이상은,
기본적으로는, 개발자 또는 디자이너를 내부에 두는 채용으로 우선하게 되는데,
그 때에, 기획이라는 분야를 따로 모집하는 일은,
작은 규모의 기업들(스타트업 및 소규모 기업들)에서는 잘 없다.
왜냐하면?
채용에 드는 비용을 최대한 아끼기 위해,
CEO나 코파운더의 개발자 등이 기획을 주로 하기 때문이다.
조금 더 자세히 짚고 들어가 보면,
IT개발 또는 디자인 분야에서의 채용은, 이러한 단계를 가진다.
(이제 규모를 조금 더 확장해볼까? 라는 검토 후,)
- 개발자 또는 개발자+디자이너 채용
(물론 IT기술보다는 그중에서도 오롯이 디자인, 편집 등을 다루는 장르에서는, 디자인 메인으로 채용)
- (기획자), 개발자, 디자이너의 채용
- (기획자), 개발자, 디자이너, 영업의 채용
- (기획자), 개발자, 디자이너, 영업, CS의 채용
...
등의 규모로 커지는 경우가 많은데,
위의 기획자 라는 포지션은, 괄호를 친 것처럼, 사실상 채용에서 자주 생략되기도 한다.
결과적으로, 이에서 기획이라는 단어가 모호한 요소를 많이 갖게 된다.
기획이 모호하니 포지션이 모호해서, 다시 기획업무가 모호하니, 포지션이 계속 모호해지는 악순환이다.
# 그런 과정에서,
어쨌든 기획자가 전반적인 흐름을 알고 있어야 하니,
보통 기업들에서는,
결국,
- 어느 정도 짬밥이 있는 사람이 기획을 하거나,
- 전략실이나 사업팀에서 기획을 같이 하거나,
- 어쨌든 상위 프로세스에서 기획을 끝내버린다, 그들의 전문성 여부에 관계없이.
그럼,
생략되는 것이 문제냐고?
기업이 잘 돌아가고 굴러가고 있다면 물론 문제는 아니다.
본 글은, 기획자의 중요성을 대변하기 위하여 쓰는 글은 아니다.
그럼 무엇이 문제인가?
사업기획과 서비스기획의 혼동에서 벌어지는 이슈들이다.
결론부터 말하자면,
사업기획은, 비즈니스모델을 구축하고 비즈니스를 운용하는 것이다.
그래서, 기업의 목적이 수익추구와 사회공헌이듯,
수익추구가 중요하다.
단, 비즈니스가 장기적 로드맵을 가지는 경우, 장기적으로 수익이 될 수 있는 구조를 고안하는 경우들도 있기 때문에, 그 추구수익이 곧바로 금전적 이익으로 보이지 않는 경우도 물론 있다.
(이 부분에서 사업모델, 비즈니스모델, 수익모델 등의 단어 구분이 모호해지기도 한다.)
반면, 서비스기획은,
사실 (원래는 조금 다르지만) 바꾸어 말하면 시스템기획이라고도 볼 수 있다.
체계를 가꾸어 그 안에 사업의 방향과(전지적 시점) 업무의 세부적 요소들(사람, 실제 가능 기술, 때로는 예산도 더하여 크고 작은 고려항목들)을 잘 담고 버무려,
하나의 새로운 요리로 탄생시키는 과정이다.
그 서비스 혹은 시스템 자체가 꼭 유무형의 상품이거나 수익을 보여주지 않을 수 있다.
기업의 입장에서 단기적 혹은 중장기적 수익이 되지 않는 서비스들을 운용할리는 만무하다. 즉, 어느 시점엔가는 수익에 연결은 되겠지만, 그 서비스의 목적 자체가 금전적 이익은 아니게 되는 특징이 있다.
즉, 직접적 목적과 결과에 위와 같은 차이가 있다.
그리고 사업기획은,
기업의 추구하는 방향, 장기적 상황을 전반적으로 고려하여 진행해야 하기 때문에,
상위 프로세스에서 정해질 필요도 있고, 기업 스스로를 온전히 이해해야 하지만,
한편,
서비스기획은,
그보다는 세부적인 사항들, 사내에서 운용 가능한 기술과 기업이 추구하는 방향, 사이의 연결다리를 조정하여, 하나하나의 서비스(또는 체계나 시스템, 새로운 이익창출구조)로 탄생시키는 것, 혹은 그 매개체이다.
그러므로 구체적 프로젝트들의 ON/OFF가 맞물리기도 한다.
즉, 어느 것이 더하거나 덜하지 않고,
둘 다 중요한데,
성질이 다른 것이다.
조금 더 확실한 이해를 위하여, 구체적인 예시를 들어보겠다.
# 하단의 기업 내용은 어디까지나 허구이다. 설명을 위하여 내 상상력으로 만들어진 하나의 컴패니 스토뤼.
기업1은 원래 쇼핑몰에서 시작하여,
물품 판매, 즉 상품판매(A)를 하고 있었다.
그러다가 유명해지고 잘 되어서, 배송을 타사에 맡기지 않고 직접 배송(B)하게 되었다.
그리고,
배송, 반품 및 판매의 데이터들이 쌓이다 보니, 욕심을 부려, 상품을 제안하는 화면 내 창을 달고, 메일로도 상품들을 매달 안내하여 제안하는, 새로운 큐레이션(C)도 시작하였다.
하지만 사업 확장이 급격해지다보니, 고객들의 유입도 다양해져, 우여곡절 끝에 "돈에 눈이 먼 기업이다"라는 평가를 듣게 되었다. 그래서 이 기업은, CSR 즉 기업의 사회적 책임도 잘 하겠다고 선언하며 기부 어플리케이션을 만들어 배포하게 되었고(D), 관련 회사들을 찾아 제휴를 맺게 되었다(E).
하지만 이 기부 어플 및 CSR 활동이 잘 알려지지 않는 것 같아, 마케팅회사에 외주를 주어, 마케팅 및 이벤트들을 기획하여 진행했다(F).
이 문단에서, 사업기획과 서비스기획을 구분해보겠다.
시험문제 아님.일단 기업1의 초기 발단이 된 상품의 판매(A)를 처음에 일으키는 것은,
크게 보면 사업기획의 축이다.
기업의 가야 할 길을 제시하는 것.
꼭 초기가 아니더라도, 기업이 발전하면서 생기는,
- 어떤 상품을 판매하고,
- 어떤 것을 주력으로 하며,
- 어떤 컨셉으로 잡고(Young? Trend? Classic? Modern?)어떤 전개를 구축하고 진행하는가?
이것들은, 사업 그 자체의 움직임을 판단하는 사업기획이다.
- 온라인 쇼핑몰이었다면, 오프라인 매장이나 편집샵을 둘까? 하는 것도 사업적 판단이 필요한 사업기획의 범주에 들어간다.
그러다, 그 안에서 구체적으로 발생하게 되는 일련의 프로세스들(A-1).
즉,
- 웹을 통한 판매 시스템을 어떻게 만들고,
- 어떤 고객들에 마케팅이나 광고를 하며,
- 어떤 상품들의 할인율을 적용하고 안내하고,
- 로그인 후의 데이터들을 관리하여, 추가 제안이나 DM 발송 등을 진행하는 것은,
사업기획보다는 서비스기획이라고 분류해볼 수 있다.
위 상품판매(A)와 위 추가적 프로세스(A-1)의 차이는, 단순히 규모의 밀도 차이는 아니다.
- 사업적으로 가야 하는 방향에서의 판단 및 추진인가?
- 그 사업이 진행된다는 전제 하에서 어떤 서비스(시스템)나 확장, 광고를 꾀하고 구체적으로 매출증대로 이어갈 것인가?
하는 부분이 다르다.
그러한 점에서,
배송(B)자체는 사업기획보다는 서비스기획 측면에서 구체적으로 다뤄져야 하는 필요성이 있다.
사실,
배송사에 맡긴다면 포장까지만 잘 하면 되겠지만,
배송을 직접 한다면, 배송 자체적인 서비스의 세부사항을 기획하는 것이 필요하다.
누가 언제 어떻게, 어떠한 프로세스로 하며, 환불이나 반품은 어떻게, 그리고 교환 및 배송상의 오류나 여러 이슈들을 어떻게 해결할지 리스크매니지먼트도 포함하여,
꼭 sql로 table이 그려진 시스템이 아니라, "체계"라는 의미에서의 시스템이 필요해지는 것이다.
그래서, 이것은 배송사업이 늘어나는 한 측면일 수는 있지만,
배송을 한다고 결정되고서부터는, 세세한 부분들의 각 서비스기획이 필요해진다.
다만, 현실적으로는,
이러한 고전적이고 통상적인 개념의 범주에 들어가는 서비스는,
따로 서비스기획자나 기획자가 붙어서 그 체계를 기획하기보다는
- 기존 마켓쉐어의 우위를 차지하는 특정 배송 관련 회사를 참고로 하거나 카피캣,
또는,
- 배송 관련한 툴의 패키지(ERP시스템의 도입처럼)를 통째로 사서 도입하거나
- 해당 컨설팅회사와 협약을 맺고 진행하거나,
- 작은 배송회사를 인수하여 운영하거나,
- (위에서는 배송 사업을 차린다고 썼지만, 실제로는) 특정 기존 프로세스 보장된 배송회사에 제휴를 맺거나 조인트 하여 별도의 회사를 분사하여 차리거나 등의 방법들이 있고,
현실적 여러 이유들로부터, 보통은 그렇게 협약과 제휴를 맺어 진행되는 경우가 다반사이다.
다음으로,
상품을 제안하는 화면 내 창을 달고, 메일로도 상품들을 매달 안내하여 제안하는, 큐레이션(C).
이건 실상품이 아니라서 조금 다르지만, 일반적으로 큐레이션 하면 떠오르는 범주의 서비스들.이것은 서비스기획이다.
상품을 판매하는 것에 있어서, 더 잘 되는 방안을 모색하고 새로운 기능을 추가하는 것으로 해석할 수 있다.
사실 "큐레이션" 그 자체로 이미 단어가 유명해져서,
"큐레이션 비즈니스"라고 내세워 영업하거나 모델을 구축하는 비즈니스, 기업들도 많은데,
그 또한
(1) 큰 축의 상품판매 또는 상품안내에 따른 수수료 비즈니스 안의 큐레이션 서비스
혹은
(2) 커다란 큐레이션 사업 안의 큐레이션 서비스를 기획하는 것이 결국 필요해진다.
누구에게 정보를 도달하며, 무엇을 목적으로 하기 위해(상품의 매출증대? 제휴사로의 클릭 연결? 소비패턴 변화? 확장한 타 장르 상품의 마케팅? 등), 어떤 방법과 어떤 데이터를 활용하여,
어떤 로직과 알고리즘으로 상품을 제안하거나 연락을 돌릴지.
그 주기와 밀도는 어떻게 할 것인지 등.
자세한 서비스 기획이 필요하다.
그리고,
기부사업 또는 기부 서비스의 시작으로 보여지는,
기부 어플리케이션을 만들어 배포하게 되었고(D)
라는 문장에 대해서는, 두 플로우가 함께 존재한다.
단순히 이벤트적으로 기부하는 어플을 잠깐 운용하여 홍보하는 것이라면,
서비스기획 또는 이벤트기획의 범주에 들어가겠지만,
만약 기부라는 새로운 상품 혹은 서비스(이 때의 서비스는, 위에서 계속 등장하는 체계로서의 서비스가 아닌, 무형의 상품인 Service)가 출현함과 동시에,
새로운 고객을 창출하거나, 그를 통한 또 다른 매출,
예를 들면 기부로 이어지는 새로운 상품군의 등장과 그를 통한 매출증진 등을 꾀하게 된다면,
이것은 기업 자체의 사업의 의미를 가지게 되므로 사업기획의 축에 둘 수 있으며,
이 경우,
기획안 즉 설득 자료를 만든다면,
본 비즈니스에서 어떤 서비스들과 어떤 시스템을 유입하여,
어느 정도의 금액의 매출효과, 또는 중장기적으로 어떤 효과나 마케팅, 브랜딩을 목표로 하게 될 것인지, 그리고 어떤 대략적인 일정을 통하여 그 효과를 달성하고 증명해갈지 등에 대하여 다루게 될 것이다.
또는, 외주에 의해서든 혹은 자체제작으로 제작을 하든 하여,
실제 그 어플리케이션을 제작하고,
상품군을 기획하여 연결하고,
위에 쓴,
관련 회사들을 찾아 제휴를 맺게 되었다(E).
라는 문장처럼 행동을 하며,
(하지만 이 기부 어플 및 CSR 활동이 잘 알려지지 않는 것 같아, 마케팅회사에 외주를 주어, ) 마케팅 및 이벤트들을 기획하여 진행했다(F).
라는 문장의 흐름으로 진행되는 것은,
- 기부 비즈니스 안에 포함되는, 기부 서비스
- 또는 비즈니스적 해석은 어려우나, 기부서비스 그 자체
이렇게 두 가지 존재할 수 있는 것이다.
그리고 후자에 가까운, 기부라는 서비스 그 자체에 대한
기획안 및 제안 자료를 만든다면,
본 서비스(하지만 업무상으로는 이것을 "본 비즈니스" 라든지, "본 사업"이라든지 단어가 중구난방하게 사용될 수 있는 것 또한 함정이다.)를 통하여,
- 어떤 세부적 일정과 매출을 기대하며,
- 이해관계자들은 누구이고, 그들에 어떤 역할을 부여하며, 어떤 비용이 발생할지.
- 그리고 각 서비스, 체계별 리스크는 무엇이고, 소단위의 프로젝트가 더 나뉘어 구성되는지.
- 더 자세하게 들어가면, 어떤 기능과 디자인을 부여할 것이고, 그를 통하여 어떤 효과와 결론을 도출하고자 하는 것인지
에 대하여 자료에 기재하게 될 것이다.
이처럼,
사업기획과 서비스 기획은 다르다.
그럼, 슬슬 구분은 어렴풋이 가능해졌을 것이라 치고.
이게 왜 문제가 되는가?가 이제부터다.
물론, 누구나 알다시피,
능력자는, 사업기획도 서비스기획도 가능하다.
그리고, 사업기획(소위 말하는 전략실)에 특화된 사람도 있고, 서비스기획(소위 말하는 기획자)에 특화된 사람도 있다. 각 부서가 나뉘기도 한다.
문제는,
그들을 채용하거나 다루는, 상사 또는 채용자 또는 HR담당은 아니지만 사람을 끌어오고자 계획하는 인물의 경우가, 어디까지 그 보는 눈을 가졌느냐 하는 것이다.
그들 자신이, "위 두 가지 부류의 사람"보다는 "위 두 가지 부류의 업무"에 대한 차이를 정확히 구분하지 못하면,
- 인재가 필요하지만 뽑지 않거나 뽑지 못하거나,
- 인재가 각 역할 또는 R&R(role and responsibility) 즉 적재적소에 배치되지 못하는 경우가 생기게 된다.
거기에서 균열 바꿔 말하면 틈새가 생긴다.
"무슨 문제가 발생할까?"
를 구체적으로 알아보자.
<< 케이스 1 >>
1. 다수의 개발자로 구성된 스타트업에서, 어느 정도 초기 시스템들이 안정되어, 다음 시스템 및 제휴와 여러 사업들을 확장하고자 한다.
<채용 및 사업확장의 이슈>
-> 누가 필요할까?
이 경우, 사업기획을 전담하는 사람이 없다면, 사업기획을 전담하는 담당자가 필요하다.
왜? 새로운 사업들의 확장 및 이해관계자와 예상매출, 각 시스템 간의 연계를 토대로 한 구체적인 청사진들이 필요해지기 때문이다.
-> 그러나 보통은?
그러나, 이 시점에서 보통은,
- CEO나 코파운더는, 이미 머릿속에 대략적인 그림이 있다.
- 굳이 고가의 돈을 주고 사업기획 전담 팀이나 인물이 있어야 할까 확신이 없거나 생각이 미치지 못한다.
- 그러나 제휴나 확장은 해야겠고.
그래서 선택하는 것이,
(1) 인재채용을 사업확장 "이후"로 미룬다. = 이미 전담자 없이 사업을 착수한 뒤에 그 사업을 잘 유지보수할 사람을 뽑는다.
(2) 영업직 위주로 뽑는다. = 제휴를 잘 하면 될 것 같으니까.
의 결과로 되기 쉽다.
특히,
개발자 위주로 구성된 팀이나 그룹 및 기업의 경우,(* 꼭 개발자가 아니라 디자이너 또는 다른 실무진일 수 있지만, 비교를 명확히 하기 위하여 개발자로 칭하였다.)
이미 본인들의 머릿속 시스템을 구현하여 세상에 내보인 값진 경험이 있어서, 확장도 그대로 가능할 것으로 예측하기도 하고, 개발자 입장에서 해당 스타트업을 꾸리기 전에 마주하는 사람은 전략실보다는 기획자가 많았을 것이기 때문에 그렇고,
탁상공론에 휘둘리기 싫은 점 또한 크게 작용한다.
그래서,
- 우리는 당장 기획자가 필요하지 않다.
라는 포지션을 무의식적으로 취하게 되기도 한다.
그 생각하는 기획자는 보통은 서비스기획자의 업무 범주를 머릿속으로 상상하고 있는 것이고, 스타트업의 사업적 측면에서는 사업기획자가 절실한 시기임에도.
물론, 그렇다고 해서 이 회사가 망하거나 꼬꾸러지거나 하지는 않는다. 실력이 있다면 그럼에도 잘 굴러간다.
# 어떻게 생각하면, 그럼에도 굴러가기는 한다는 것이 함정일 수도 있다.
그러나 확장의 속도가 생각보다 빠르지 못하게 되거나,
사업기획이 필요한 시점에, 기획 및 조율보다는 탑다운(Top Down: 위에서 밑으로 지시하는 위주의 방법. 반대말은 Bottom Up(버텀업): 현업에서의 문제와 해결책을 중심으로 주제를 잡아 해결해가는 방법)을 우선하여 진행하다 보니,
- 반발이나 예상외 이슈들은 적게 가져갈 수 있지만,
- 불필요한 시행착오가 조금 더 늘거나,
- 해당 담당자가 없이, 들어오는 업무들을 처리하며 + 위에서 지시되는 추가된 사업확장적 업무들을 진행하느라, 실무진들이 지나치게 바빠지는 것.
의 결과로 이어진다.
이것은 그나마 멤버들의 능력이 뛰어나다고 보장된 기업의 경우 그렇고,(시행착오가 늘어나 비효율적이고 불필요한 업무 및 판단타임이 추가되어 성장의 속도에 영향이 생기는 것. 그러나 망하진 않는다.)
그리고 대부분의 경우,
그와는 반대로,
그러한 멤버들 실력이 부족하다면,(사람은 꼭 완벽할 수는 없기 때문이다.)
도중부터
- CEO나 코파운더의 무리한 기획 추진
- 그 기획 및 일정에 실무진이 따라잡기 힘듦
- 본인들이 기획하거나 진행하거나 운용 또는 유지보수 하는 전반적 사항들이, 사업인지 서비스인지 시스템인지가 불명확하므로, 각자의 의견들이 난무하여 점차 내부적 스트레스가 쌓임
등으로 인하여,
여러 갈래로 운명이 갈리게 된다.
운명의 데스티니를 표현하고 싶었을 뿐, 무슨 게임인지 모름.<< 케이스 2 >>
2. 완전 초기의 스타트업에서, 시스템 혹은 온라인, 웹페이지는 하나 구현하여 이미 B2C로 운영 중.
그러나 이 다음 단계를 정의하고자 할 때.
<사업 정의의 이슈>
첫 운용에서 숨을 돌리고 나면,
상위 업무진, 또는 코파운더나 CEO급(또는 기타 C급)의 사람들이 생각하는 것은, 넥스트 스텝의 구상이다.
이 다음 단계의 목표를,
A. 고객유치 또는 고객증대로 잡을지
B. 이익률 증대(마진 증대)를 위하여 단가절하를 목표로 할지
C. 기존 고객의 유지를 통하여 꾸준한 생산성 증가를 위해, 기존 체계의 안정화를 최우선으로 할지
D. 또는, 어떤 허구의 기업을 위에 예시로 들었던 것처럼, 현 사업을 토대로 다른 사업을 설립하거나 착수할지
E. 기타
등에 대한 고민들을 차근차근 하게 된다.
사실 그러려면,
- 기존에 목표로 한 업무, 방향에 얼마나 현재 부합한지?
- 그간의 결과를 정량적, 정성적 분석하면 어느 정도의 성취율 및 만족도인지?
- 현재로서의 대내외 평가는 어떻게 추측/분석할 수 있을지?
- 추후의 로드맵은 어떠한지?
와 같은,
과거-현재-미래의 정밀한 분석이 필요하고,
위의 목표들 A. ~ E. 또는 기타 사항들에 대한 시뮬레이션이 필요하다.
꼭 데이터,프로그래밍이 아닌 상상에 의한 논리적 시뮬레이션일 수도 있다.그러나 대부분의 CEO나 코파운더들은
- 이미 머릿속에 떠오른 답이나 끌리는 것이 있다.
- 투자자와 얘기해둔 다음 스텝이 어느 정도 정해져 있다. (투자자도 사람인지라 투자한 만큼 이익을 회수하려면 그 입맛을 기반으로 한 솔루션이 대개 정해져 있기 마련이다.)
- 그리고 때로, 어느 쪽이든 내부의 분위기도 무시 못하므로, 직원들의 사기나 열정이 충만하면, 다음 단계로 고고고 합시다!!! 이렇게 되고, 직원들이 힘들고 고되어 열받아 있으면, 일단 안정과 확장을 함께 꾀하기 위하여 점진적 성장을 잠시 염두에 두게 된다.
등의,
여러 전반적 심리전들의 교차에 더하여,
무엇보다도, 사람은 대부분 답정너이기 때문에,
+ 그리고 여느 컨설팅회사의 자료들도 그렇듯이,
과학적이든 심리적이든 결국은, 하나의 답을 정하고
그에 맞추어 자료들을 구성하고 계획을 세워 달려가게 된다.
소비자심리도 고려하면 늘 논리적일 수만은 없으니, 그 판단이 맞거나 적합하거나 최선인 경우들도 있다.
그러나 이 시점에서 놓치는 것이 바로,
딥deep한 기획업무의 실무구성과 역할이다.
저렇게 대충 답이 정해져 있기 때문에,
그리고 그간의 크고 작은 기업들의 성패에서 대부분, 이 정도 규모는 바로 해도 되지만, 그 이상은 인원이나 매출이 얼마 이상이 되고부터 등의 기준이 어렴풋이 있기 때문에라도,
비즈니스 및 기업들의 가는 길은 일반적으로 유사하다.
그렇다 보니(!)
별도의 기획진이나 기획자(단순히 서비스기획자라기보다는 여러 기획의 통칭) 등 담당자를 명확히 세우지 않고,
사업이나 서비스 또는 해당 프로젝트들을,
그대로 GO 하는 것이 많은 것이다.
어찌 보면 도박이다.
그렇게 해서 잘 될 수도 있고, 어영부영 정신없이 잘 정상에 도달할 수도 있지만,
- 지금 새로 꾸리려는 것이 사업인지 서비스인지 그 밖의 것인지
- 대외적, 대내적으로 어느 정도의 설득을 끌어내야 하고, 어떤 정량적인 결과도출이 필요로 되며, 누구들을 어떤 방식들로 각각 설득해야 할지
- 그에 관련되는 수많은 정보들의 존재와 위치파악과 input, output
이 명확하지 않으면,
그곳이 바다이든 산이든 골목이든 상관없이,
나침반을 잃고 살금살금 뿌옇게 퍼져가는 안개 속에서, 적당히 감으로만 전진하느라, 웅덩이에 빠질 수도 있고 멀리 돌아가기도 하고, 아예 실패하여 다른 곳으로 갈 수도 있게 되는 것이다.
사슴이라도, 보이면 다행.<< 케이스 3 >>
3. 위 1. 의 완전 초기보다, 2. 의 어느 정도 굴러가게 된 스타트업보다 큰 규모의 기업들 경우는,
그래서, 아예,
- 전략실이라고 두어, 회사의 짬밥을 오래 먹은 사람들 위주로 구성(꼭 그렇다는 것은 아니고 오래된 회사일수록 경향이 그렇다.), 그들이 전반적인 기획을 담당하여 상의하고, 탑다운으로 상세기획이나 서비스기획들을 각 팀에 토스하거나,
- 회사에 위기가?! 싶을 때에는, 외부 컨설팅회사에 비용을 주어 (1) 진단을 받거나 (2) 솔루션, 시스템패키지도입을 진행하거나, (3) 기획서 서류들을 받게 되는 것이다. (그리고 이 때에는, 이미 상위 임원진의 답은 어느 정도 정해져 있어서, 눈치 빠른 컨설턴트들은, 몇 가지 제안을 제시해 보고, 상위 임원진의 입맛에 맞추어 자료를 작성하는 바에 있어서 업무적 괴리로 스트레스를 받는 경우도 있다.)
사실 어찌어찌 그럭저럭 굴러가는 경우들도 있기 때문에,
무조건 극단적으로,
"사업기획이나 서비스기획에 대하여 잘 이해하지 못하거나, 잘 채용하지 못하면 무조건 망한다!"라고 단언할 수는 없다.
언어 내 숨겨진 구조를 정확히 이해하겠다고, 또는 좋은 사람을 뽑겠다고,
세월아네월아 할 수는 없는 노릇인 것이다.
또한,
사람들의 운명을 저마다 서로 그리고 스스로 모르듯,
그 기업의 운명 - 그렇게 해서 돌아서라도 제 자리를 찾을지, 또는 좋은 인물을 적재적소에 불렀다한들 시장환경의 변화로 흥패성망이 갈리게 될지- 또한 지레짐작하여 회의론적 입장을 펼칠 수는 없기 때문이다.
그러나,
그럼에도 불구하고,
말하고 싶은 것은,
그렇게 모호하게 생각되는 분야인만큼 더욱,
적절한 인재와 기획과 타이밍, 그리고 판단력이 요구되며,
사업을 입맛과 정해둔 답에 맞추어 확장한 뒤, 그것을 올곧게 실행해줄 영업력을 우선하느라 실무들의 프로세스 사이에 균열이 생기기보다는,
실무진이나 임원진들의 적확한 이해를 기반으로,
미리 사업의 확장과, 시스템의 기능추가와, 서비스 및 제휴관계들의 상황에 맞추어 예측하고 대비하여 계획할 수 있는 정확한 기획자를 포섭하여, 효율적이고 (최대한) 아름다운 곡선(매출, 고객수, 성장 등)을 그려가는 것이,
기업 스스로에 있어서 중요한 터닝포인트가 된다는 것이다.
위에 자세히 언급하지는 않았으나,
심지어는 사업기획과 마케팅을 잘 구분하지 못하는 사람들의 경우도 있다.
어떤 기업의 담당자와 이야기 중,
"기존의 A사업과 B사업을 C비즈니스로 연결하고 거기에 D서비스와 E사업 및 F시스템을 접목하면 어떻겠느냐"등의 제안을 하는 사람이 있을 때, 이것을 사업적 분석으로 보기보다,
(왠지 사업이나 비즈니스 주제가 여럿 등장하는 수려한 문장구조와 그럴듯하게(논리적으로) 들리는 느낌으로부터)
"아 마케팅 말이죠? 그것도 차츰 신경써야죠"
이렇게 캐치하는 경우도 있으니 말이다.
물론 기획류의 포지션들과 업무들이, 잘못 뽑으면 독이 될 수도 꿔다 놓은 보릿자루가 될 수도 있는, 독특한 포지션이기는 하다.
포트폴리오를 받아 판단하기에는 어려운, 결과 이외의 과정에서 많은 것을 소모하는 사람들이기도 하고, 그 대화들 중에는 분명 사기꾼이 다분히 섞여있을 것이기도 해서다.
하지만 독이 섞여있을 가능성이 있을까봐 밥을 안 먹을 수는 없지 않은가?
또는 반찬도 물론이다.
-
위 그래프는,
"긴급도와 중요도"의 그래프이다. (Graph는 찾아보면, 구글에 깔렸다.)
가로축이 긴급도(Urgency), 세로축이 중요도(Importance)이다.
해석하면,
긴급도 고 중요도 고 = DO : 당장 해!
긴급도 저 중요도 고 = DECIDE : 결정해라 = 그래프에 따라서는, PLAN이 자주 등장한다.
긴급도 고 중요도 저 = DELEGATE : 직역은 위임하라는 뜻. 그래프에 따라서, 때때로 해라, 잘 선별해라 등.
긴급도 저 중요도 저 = DELETE : 삭제하길.
이런 것.
즉, 어떤 Task들이 있을 때, 그것을 각 분류해보면 위 영역으로 고이 나뉘는데,
사람들은 대부분,
긴급도와 중요도가 높은 것(a)은 잘 하는데,
긴급도가 높고 중요도가 낮은 것(b)은 잘 신경 쓰는 반면,
긴급도가 낮고 중요도가 높은 것(c)은 놓치기 일쑤다.
생활 속 에피소드를 통하여 쉽게 예를 든다면,
a = 당장 마감이 닥친 숙제나 업무,
b = 게임의 다음 단계 깨기, 급하지 않은 친구와의 약속(친구가 안 중요하다는 것은 아니고 케바케.), 택배 챙기기 등
c = 체력 쌓기, 영어공부 등의 것들이다.
긴급해 보이지 않지만 중요한 것.
기획에 대한 정의와 이해가 그렇다.
그렇기 때문에,
기획의 정확한 정의에 더하여,
이 긴급하지 않은 듯 보여도 실은 중요한, 사업기획과 여러 기획들의 관계들을 정돈하고 정리하여 다음 페이즈로 나아가려면,
담당자 혹은 상위 실무진은 다음과 같은 내용을 잘 고민해보아야 할 것이다.
업무적 혹은 기업적으로,
- 현재 어떤 기획들이 필요한가?
- 앞으로 어떤 기획들이 필요해질 것인가?
- 그 기획들을 정확히 다루고 운용하기 위해서는, 인재가 필요한가? 그리고 어느 시점에 필요한가?
- 내가(또는 상위 실무진에서) 미루고 있지는 않은가?
- 본인(또는 본인들) 스스로 각 기획별 정의가 정확히 되어 있는가?
등의 단계를 거쳐,
이제는 채용의 때다. 싶을 때에는,
# 늦었다고 생각할 때가 빠른 것이 아니라, 빠르다고 생각할 때가 늦은 것일 수 있다.
잘나가는 스타트업은 주로 로켓에 비유되곤 한다.눈 앞에 있는 사람이,
- 해당 기획에 대한 어필이 가능한 사람인지,
- 해당 기획에 필요한 정보, 데이터, 논리가 무엇인지를 파악, 설명 가능한 사람인지,
- 그를 통하여 자료를 작성하거나 혹은 간결/정확하게 표현하여 제안이나 결과를 이끌어낼 수 있는 사람인지,
- 그 기획이 프로젝트가 될 때, 프로젝트 자체를 잘 끌어갈 수 있는 사람인지,
- 시뮬레이션이라는 개념을 이해하거나 적용할 수 있는 사람인지,
- 글을 시각적 데이터(그래프, 그림, 자료화면 등)로, 또는 시각적 데이터를 논리적 문장으로 바꾸어 결과와 과정을 제시함으로써, 기업의 매출이익에 도움을 줄 수 있는 사람인지.
에 대한 판단을 정확히 하여,
빠르게 기업 내에 안착시키는 것.
눈 앞에 있는 사람을 묘사하며 왠지 인피티니워의 닥스를 묘사하는 느낌이 들었지만, 닥터스트레인지를 뽑으라는 뜻은 아니다.그것이,
기업과 각 업무자들이,
사업을 그리고 각 서비스와 시스템을 더욱 잘 굴러가도록 할 수 있는 또 하나의 최선의 방법이다.
-
또 조금 전 글이 전부 날아갈 뻔한 심쿵한 위기를 겪고,
이만해야지 해서 이만 쓰겠다.
비치워크@발리에서 날아간 글들 ㅜㅜ 내 머릿속에는 고이 남아있기를.
두번이나 글이 날아갈 뻔 하다니.
글에도 액땜이 있나?
어쨌든 그래서 이 글은 나의 심박수를 많이 가져간 글이라고 볼 수 있겠다.
그 여파라는 느낌에서,
이번에도
SEA YOU SOON 두번째 그림으로 글을 마무으리.
씨유쑨!
