리더십 브랜딩 : 리더로 도약하려면-2
HBR '엑스코그룹 수석 전무이사 애덤 브라이언트' 이야기
1. 선을 지키는 기술을 마스터하라
리더는 팀의 속도를 정하듯이 스스로의 속도도 정할 줄 알아야 합니다. 촉박한 마감, 사람 문제, 위기, 적은 시간으로 더 많은 일을 해야 한다는 압박 등에 시달릴 때는 속도를 지키는 게 말처럼 쉽지 않습니다. 때문에 기준을 미리 정해놓지 않으면 생각할 시간이 부족해질 수 있습니다.
1) 가장 중요한 일에 집중한다.
문제가 쌓일수록 혼란 속에 질서를 찾고 싶은 마음에 처리해야 할 모든 문제를 열거하고 싶어 집니다. 애플비 전 CEO인 괴벨은 이렇게 말했습니다.
"가장 중요한 12가지를 나열하는 것은 도움이 되지 않습니다. 우선순위를 정하고 목록을 5개 이내로 유지하도록 훈련해야 합니다. 전략의 가장 중요한 요소를 구현하기 위해서는 이런 원칙이 매우 중요합니다."
우선순위를 정하는 열쇠는 전략기획서 작성에 있습니다. 필자는 전자 기업 하만 인터내셔널 전 CEO였던 디네시 팔리왈에게 매우 효과적인 방법을 배웠습니다. 그는 모든 비즈니스 전략을 한 페이지 안에 정리할 것을 제안합니다. 정리된 내용에는 다음 4가지 질문에 간결한 답변이 포함되어야 합니다.
핵심 메시지와 목표는 무엇인가?
그 목표를 달성하기 위해 필요한 3가지 조치는 무엇인가?
3가지 도전과제는 무엇인가?
정해진 기간 내에 성공을 어떻게 측정할 것인가?
이 프레임워크를 사용하면 무엇에 집중해야 할지가 분명해집니다. 개인 리더십 브랜드를 정의할 때와 마찬가지로 시간을 내서 전략을 짠 다음 전략을 실행하는데 필요한 구체적인 행동에 집중해야 합니다.
2) 다른 사람의 문제에 휘말리지 않는다.
큰 그림을 보며 명확히 사고하기 위해서는 일정한 고도를 유지해야 합니다. 사람들이 문제를 떠맡기려 하거나 단순히 대면 시간을 가지기 위해 면담을 요청하거나 자기 위상을 드높이려 할 때 이를 거부할 수 있어야 합니다. 필요한 회의는 가능한 한 짧게 진행해 일정에 무리가 가지 않도록 해야 합니다.
3) 권한을 위임하고 도움을 요청한다.
리더라면 모든 일을 직접 처리하고 싶은 유혹을 느낄 수도 있습니다. 강한 주인의식과 책임감 덕분에 지금의 자리에 올랐기 때문입니다. 하지만 모든 도전을 떠안는 것이 리더십이 아닙니다. 사람들도 직접 참여하기를 원합니다. 팸 필즈가 말했습니다. "리더십을 발휘하는 중요한 방법 중 하나는 손을 내밀어 도움을 요청하는 것입니다. 슈퍼맨 망토를 입고 날아다니며 홀로 세상을 지킬 수 있다고 생각하는 것은 리더십이 아닙니다."
4) 스스로에게 너그러워진다.
자신에 대한 기준이 높고 모든 일을 제대로 처리하고 싶어 하는 건 좋은 일입니다. 하지만 리더가 달성할 수 있는 성과에는 한계가 있습니다. 소프트웨어 기업 베라코드와 정보관리 기업 아이언마운틴 등의 조직을 이끈 베테랑 리더 밥 브레넌은 이렇게 말합니다.
"초임 CEO가 스스로를 가혹하게 몰아세우면 저는 '지금 자신에게 하는 말을 그대로 친구에게 하면 남아나는 친구가 없을 것이다. 그러니 자신에게도 그런 식으로 말하지 말라'라고 얘기해 줍니다. 자책하는 게 리더의 일이 아니라는 점도 배워야 합니다."
다른 사람의 성공을 돕는 것이 리더의 업무이지만 그들이 실제로 성공하는지를 리더가 책임질 수는 없습니다. 누군가를 떠나보내야 한다면 그렇게 해야 합니다. 자기 몫을 다하지 않는 사람을 내보내는 리더를 팀원들은 오히려 더 존경할 것입니다.
5) 조직을 위한 최선이 무엇인지를 항상 질문한다.
어려운 결정, 특히 사람과 관련된 결정을 내릴 때는 여러 각도에서 바라보고 싶은 게 당연합니다. 하지만 잠재적인 결과를 지나치게 걱정하면 오히려 생각이 마비될 수 있습니다. '조직을 위한 최선이 무엇인가?'라는 간단한 질문 하나만 던지면 일정한 고도를 유지하면서 명확한 사고를 할 수 있습니다.
2. 자기 인식을 확장하라
리더가 하는 모든 말과 행동은 엄청난 영향을 미칩니다. 사람들은 리더를 면밀히 관찰하고 있으며 모든 행동과 무심코 내뱉는 말에도 의미를 부여합니다.
1) 감정을 절제한다.
자기 인식이란 자신의 감정을 인식하고 상당히 좁은 감정 범위 안에서 행동하는 것을 말합니다. 사람들이 리더의 기분을 살피느라 에너지를 소모하는 대신 업무에 집중할 수 있어야 합니다. 가끔 고민이나 안 좋은 일이 있다고 털어놓는 정도는 괜찮으나 모든 감정을 실시간으로 공유하는 것이 진정성 있는 것은 아닙니다. 스와치 등 6개 회사에서 기업회생을 이끌었던 바버라 쿠리는 이렇게 말합니다.
"배우처럼 행동해야 할 때가 많습니다. 이는 예술의 영역입니다."
2) 감정촉매(trigger)를 인지한다.
자기 인식은 과잉 반응을 유발할 수 있는 스트레스의 순간, 즉 감정 촉매를 파악하고 있다는 의미이기도 합니다. 이를 위해 어린 시절을 탐구하는 작업이 필요할 수 있습니다. 누구나 감정적인 상처를 하나쯤 갖고 있으며 특정 상황이 그 상처의 경험을 떠올리게 해 나중에 후회할 반응을 유발하기도 합니다. 감정 촉매를 정직하게 마주하는 것은 그런 상황과 감정적 거리를 유지하고 반응을 조절하기 위한 첫걸음입니다.
3) 사각지대를 파악한다.
스스로가 생각하는 리더십과 팀이 인식하는 리더십 사이의 간극을 좁히기 위해서도 자기 인식이 필요합니다. 전방위 평가(360-degree review)처럼 구조화된 피드백 메커니즘이 도움이 될 수도 있고 직언을 해주는 친구에게 물어봐도 좋습니다. 사각지대를 직접 찾아 나설 필요도 있습니다. '상대방에게 더 많은 도움을 주려면 무엇을 덜 또는 더 많이, 다르게 해야 하는지' 끊임없이 의견을 구해야 합니다. 사람들에게 피드백을 받으면 감사의 표시를 하고 그 피드백이 나의 생각에 어떤 영향을 주고 어떤 행동의 변화를 이끌었는지 알려줍니다.
3. 당신만의 내러티브를 만들어라
리더뿐 아니라 우리 모두는 삶에 대해 스스로 들려주는 이야기에 걸려 넘어지기도 합니다. 사람들이 자주 빠지는 몇 가지 함정이 있습니다. 이런 함정을 잘 알고 있으면 다른 사람에게 더 나은 멘토링을 해줄 수 있을 뿐 아니라 스스로도 더 좋은 리더가 될 수 있습니다.
1) 실패에 대한 두려움 때문에 멈추지 않는다.
어려운 결정이 닥쳤을 때 이러지도 저러지도 못하는 경우가 있습니다. 다른 직장으로 이직해야 한다는 생각이 부담스러워 불만족스러운 직장을 계속 다닙니다. 승진 기회를 모색하지 않거나, 상사에게 반기를 들지 않거나, 논란의 여지가 있는 의견을 입 밖으로 내지 않습니다. 이런 상황에서는 '벌어질 수 있는 최악의 상황이 무엇인지' 질문해봐야 합니다. 대개 사람들은 해고될 수 있지 않느냐고 대답할 것입니다. 하지만 이런 두려움은 대개 근거가 없고, 설령 두려움이 현실이 되더라도 오히려 그 변화가 당신을 더 나은 곳으로 이끌어줄 수도 있습니다.
실패에 대한 생각에 조금 더 편해지려면 실패의 의미를 재구성해보는 것도 필요합니다. 실제로 실패할 만큼 위험부담이 있는 위치에 있다는 것은 그만큼 중요한 일을 해냈다는 뜻입니다. 용기 내서 발을 내딛고 잃을 것이 없다는 생각으로 업무에 임하는 것이 리더가 해야 할 일입니다.
2) 스스로에게 들려줄 이야기를 선택한다.
2020년 세상을 떠날 때까지 빈곤퇴치 사회적 기업 사마소스와 피부관리 기업 LXMI를 이끌었던 레일라 자나가 남긴 다섯 마디는 잊을 수 없는 몇 안 되는 기억입니다. 라나는 필자에게 이혼, 불안정, 인종 및 계급 편견으로 점철됐던 어린 시절에 대해 이야기하면서 역경에 굴하지 않고 스스로를 지켜냈다고 말했습니다.
"현실은 원재료일 뿐입니다. 제 모든 배경, 나쁘든 좋든 모든 경험은 매일매일 그것을 갖고 무엇을 만들지 결정하는 재료에 불과합니다."
무조건 낙관적 전망을 하라는 의미가 아닙니다. 자기 인생의 내러티브를 만들 때 무엇을 강조할지를 스스로 결정하라는 뜻입니다.
리더는 다른 사람들이 자신의 내러티브를 만들어 나갈 수 있도록 도전을 던지는 역할을 합니다. 데이브 괴벨은 말합니다. "저는 '저를 이해시켜 달라'라고 자주 말합니다. 대상을 다른 관점으로 바라볼 수도 있음을 간접적으로 표현한 것입니다." 이런 넛지로 인해 사람들은 종종 자신의 가정이 잘못됐다는 걸 깨닫곤 합니다. 그렇지 않을 경우보다 강한 접근 방식으로 스토리의 결함을 지적할 수 있습니다.
3) 피해의식을 갖지 않는다.
빠지기 쉬운 또 다른 함정은 자신이 사건을 통제할 수 없다고 믿는 것입니다. 이런 발상이 특히 위험한 이유는 자기 연민에 빠져 폐쇄적인 태도를 취하도록 만들기 때문입니다. 필자는 기업가들이 일반 사람들과 사고방식이 조금 다르다는 결론을 내렸습니다. 그중 하나가 기업가들은 나쁜 소식에 머물러 있지 않는다는 점입니다. 검색엔진 최적화 기업 컨덕터의 설립자이자 CEO인 세스 베스메르트닉은 이렇게 말합니다. "피해의식에 젖는다고 무엇을 소유하거나 해결할 수 없습니다." 그는 2018년 위워크에 회사를 매각했지만 기업공개가 실패하고 투자자들이 비즈니스 모델에 대한 면밀한 검토를 시작하자 서둘러 다시 회사를 매입했습니다. 그러던 중 코로나 19 팬데믹이 닥쳤습니다.
"모든 것이 무너져 내릴 것이라는 사실을 알았을 때 그 자리에서 좋아, 여기서 찾을 수 있는 기회는 뭐가 있을까 생각했습니다. 우리는 발 빠르게 움직였고 흔들리지 않았습니다. 덕분에 끔찍한 상황을 놀라운 결과로 바꿀 수 있었습니다. 이런 결과는 주인의식을 가질 때만 가능합니다. 스스로를 피해자로 여긴다면 피해자가 될 수밖에 없습니다."
리더십에 관한 교훈은 어디에서나 찾을 수 있습니다. 가능한 한 많은 가르침을 받아들이고 찾아낸 교훈을 곱씹어보는 시간을 가져야 합니다. 이것이 리더십의 기본입니다. 해결해야 할 문제의 다양성, 패턴을 조기에 자주 발견해야 할 필요성, 엄청난 업무량 등 오늘날 리더의 역할은 머신러닝과 맞먹는 인간을 필요로 합니다. 리더로 도약하고 리더가 된 후에도 성공을 이어 나가기 위해서는 반드시 지속적으로 교훈을 탐색하려는 자세가 필요합니다.
아티클 원문 : https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/8_1/article_no/2035
