리더십 브랜딩 : 리더로 도약하려면-1
HBR '엑스코그룹 수석 전무이사 애덤 브라이언트' 이야기
최고 리더로서 성공하기 위해 필요한 것은 직위가 아닙니다. 모든 것은 마음가짐에 달렸습니다. 우선 중요하게 여기는 가치를 파악하고 이를 알려야 하며 어려운 결정을 내리는 법을 배워야 합니다. 또한 팀 성과에 대한 기준을 설정하고 적합한 속도를 찾을 수 있도록 선을 지키는 기술도 배워야 합니다. 그러기 위해서는 자기 인식을 확장해야 합니다. 그리고 자신의 경험, 즉 경력과 인생의 곡선에서의 성공과 실패, 나쁜 시절과 좋은 시절을 돌아볼 때 스스로에게 들려주는 이야기에도 주의를 기울여야 합니다.
1. 당신에게 중요한 가치를 명확하게 하라
사회초년생 때는 상사나 장래 고용주와 우연히 만났을 때 기회를 최대한 활용할 수 있도록 엘리베이터 피치를 미리 연습해 두라고 배웠을 것입니다. "무슨 일을 하고 있나요?" "무슨 일을 하고 싶으세요?"와 같은 질문에 대한 답변을 탄탄한 대본처럼 준비하라는 조언을 받았을 것입니다. 상위 직급으로 올라가면 "리더로서 당신은 어떤 사람인가?", "당신이 가장 중요하게 생각하는 것은 무엇인가?" 등의 질문에 답 할 수 있도록 준비해야 합니다. 좋은 의미에서 예측 가능한 사람, 즉 흔들리지 않는 분명한 가치관을 가진 사람이 돼야 합니다. 그러면 "사람들이 '리더의 다음 행보가 무엇일까'를 늘 고민해야 하는 부담이 사라질 것"이라고 빌&멜린다 게이츠 재단 전 CEO 수 데스먼드헬만은 말했습니다.
필자는 신진 리더와 함께 일할 때 개인 리더십 브랜드를 개발할 수 있도록 몇 가지 질문을 드립니다.
리더이자 동료로서 가장 중요하게 생각하는 3가지 가치는 무엇인가?
당신의 커리어에서 이를 어떻게 실천했는가?
이 가치가 성공을 이끄는 데 왜 중요한가?
나의 리더십 철학과 접근법을 신입사원에게 어떻게 설명하겠는가?
팀원들은 이를 어떻게 설명할까?
답변에 대해 충분히 생각할 시간을 갖는 것이 좋습니다. 다양성, 형평성 및 포용성의 중요성이나 고객에 대한 끊임없는 집중의 필요성 등 거의 모든 리더가 동의하는 기본적인 가치를 넘어 최대한 구체적으로 답해야 합니다. 당신만의 개성이 느껴지면서도 다른 사람의 관점을 고려하고, 개인적인 이야기로 생동감을 불어넣을 수 있는 내러티브를 만들어야 합니다.
리더가 자신의 리더십 브랜드를 어떻게 정의하든 일관성을 유지해야 합니다. 모든 상호작용에서 같은 태도로 일관해야 한다는 뜻입니다. 팀원들은 리더가 개인적 이익 앞에서도 흔들리지 않고 협박을 당해도 자신의 가치를 끝까지 포기하지 않는 꾸준한 모습을 보여주길 기대할 것입니다.
2. 의사결정 능력을 갈고닦아라
직급이 올라갈수록 마주하게 되는 문제는 더욱 어렵고 복잡해지며 결정에 대한 책임도 커집니다. 어려운 문제일수록 참고할 수 있는 데이터가 적기 때문에 직감적인 판단을 내려야 하는 경우도 많아집니다. 베팅을 해야 하는 상황도 있고 그 베팅이 성공할지 실패할지 모른다는 사실에도 익숙해져야 합니다. 많은 의사결정 프레임워크가 있지만 필자가 가장 유용하다고 생각하는 지침은 아래와 같습니다.
1) 팀으로부터 가능한 모든 의견을 수렴합니다.
토론을 장려하고 다른 사람의 기분이 상할까 걱정할 필요 없는 환경을 조성해야 합니다.
2) '못생겨 보이는 거울'을 들여다보는 겁니다.
조직의 가장 큰 걸림돌 중 하나는 조직이 직면한 어려움에 대해 잔인할 정도로 솔직해지지 못한다는 점입니다. 사람들이 변화가 필요한 이유에 공감하지 못하면 변화를 이끄는 것은 불가능합니다. 용기를 가지고 현재 조직이 처한 현실을 냉정하게 점검해야 합니다. "'못생겨 보이는 거울'을 함께 들여다봐야 합니다. 그것을 '아름다워 보이는 거울'과 대조해 보세요. 두 거울을 함께 사용하면 진정한 변화를 이끌어 낼 수 있습니다." 소프트웨어 기업 갤버나이즈의 전 CEO인 로리 슐츠의 말입니다.
3) '논리 상자'를 경계합니다.
필자는 어떤 결정이 옳다고 확신했다가 나중에 이마를 탁 치며 내가 무슨 생각을 하고 있었지 하고 후회했던 경험이 여러 번 있습니다. 생각의 단계를 곱씹어보면서 의사결정의 틀에 근본적인 결함이 있었음을 깨닫게 됐습니다. 필자는 이것을 잘못된 '논리 상자'에 갇힌 것이라고 생각합니다. 사람들이 스스로 아이디어의 근간이 되는 가정을 점검해 보고 논리상자를 피할 수 있도록 유도하는 것도 리더의 역할입니다. 페니 허셔는 논리 상자에서 벗어날 수 있는 또 다른 방법으로 '내가 틀렸다면 무엇이 사실이어야 할까?'를 스스로에게 질문해 보라고 합니다.
4) 맥락을 설명합니다.
단호하게 행동하는 것도 중요하지만 리더 자신이 갖고 있는 생각을 설명하는 것도 그에 못지않게 중요합니다. 사람들은 어떤 지시가 내려진 근거나 그 지시가 전체적인 상황에서 어떤 의미를 갖는지 이해할 때 더 기꺼이 따릅니다. 리더의 사고 과정은 직원들이 의사결정을 내릴 때 나침반 역할을 합니다.
3. 팀 성과의 기준을 설정하라
이는 리더로서 균형을 유지하기가 가장 어려운 일 중 하나입니다. 기대치가 너무 높으면 의욕을 떨어뜨릴 수 있고 너무 낮으면 필요한 만큼의 변화를 달성할 수 없습니다. 사람들은 예측 가능성을 갈망하지만 그 속도를 결정하고 필요에 따라 조정하는 것은 리더의 몫입니다. 기술 기업 핑 아이덴티티의 CEO인 앙드레 듀란은 리더가 된다는 것은 기대치를 지속적으로 미세 조정하는 것이라고 말합니다.
'조직을 위한 최선은 무엇인가?'라는 간단한 질문 하나만 던지면 일정한 고도를 유지하면서 명확한 사고를 할 수 있습니다.
아티클 원문 : https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/8_1/article_no/2035
