불안한 마이크로 매니저
HBR '신경심리학자, 뉴로헬스 파트너스 창업자 줄리아 디간지' 이야기
여러 기업과 일하면서 관리자가 팀에 '셀프 스타터(자발적으로 행동하는 사람)'가 없어서 스트레스를 받는다는 말을 자주 듣습니다. 하지만 팀 내 상호작용을 분석해 보면 그런 불평을 하는 관리자는 너무 많은 질문을 하거나 너무 자주 확인하거나 너무 많은 조언을 주는 등 직원을 마이크로매니징하는 경우가 많습니다.
이론상 명령과 통제 스타일의 리더십은 수십 년 동안 쇠퇴했습니다. 연구와 실제 경험에 따르면 리더가 명령을 내리고 규율을 따르도록 하는 직원들에게 권한을 부여하고 격려하고 코칭할 때 성과가 더 좋아집니다. 그럼에도 '명령 에너지'라고 부르는 스타일은 덜 분명하고 덜 공격적이기는 하지만 여전히 만연해있습니다. 상사가 대놓고 "이걸 당장 하세요!"라고 명령하지는 않지만 내가 책임자이고 당신은 내 방식대로 하게 될 거라는 신호를 분명하게 보내는 감정 에너지를 전달하는 식입니다.
출처 : 픽사베이문제는 신경학적으로 그런 통제가 지속될 수 없다는 점입니다. 인간의 두뇌는 독립성을 지향하기 때문입니다. 경영 전문가들이 직원선택, 근무일정 유연성, 진정한 자아를 일에 반영하기 등에 대해 이야기할 때 그들은 자율성을 지향하는 두뇌를 설명하고 있습니다. 복외측 전두엽 피질, 뇌섬엽 같은 뇌의 영역은 사람들이 타고난 자아감을 자극해 자기만의 취향을 갖고 스스로 선택하고 자신의 욕구를 표현하게 만듭니다.
인간본성을 거스르는 싸움은 실패하게 마련입니다. 그런데도 왜 리더들은 계속 그렇게 통제하는 걸까요? 근복적으로 명령에너지에 의존하는 경향은 리더의 불안과 자신감 부족에서 비롯됩니다. 마이크로매니저 밑에서 일해본 사람이라면 누구나 알 수 있듯 이런 스타일의 리더십은 팀원들의 불안을 높이는 경향이 있습니다.
1. 줄 놓는 법 배우기
다른 사람의 이익은 부정하면서 자신의 이익에만 부합하는 방식으로 행동하라고 명령해서는 강력한 팀을 만들 수 없습니다. 인간의 두뇌가 작동하는 방식에 반하기 때문입니다. 군사 훈련이나 아이가 공공장소에서 뛰는 것을 막을 때 같은 특정상황에서는 명령에너지가 필요하지만 일상에서는 효과가 거의 없습니다. 부모가 독립성이 자랄 수 있는 공간을 만들지 않으면 자녀는 건전한 자율성을 키우는데 방해를 받습니다. 그 결과 흔하게 볼 수 있는 부모-자녀 갈등이 일어납니다.
직장에서 명령에너지는 동료관계나 상하관계를 파괴할 수 있습니다. 인간은 태생적으로 자율성을 추구하며 '지배당하는 느낌'을 받으면 화를 냅니다. 나는 고객들에게 명령에너지는 중력과 같다고 설명합니다. 리더는 자신이 명령 에너지를 사용한다는 사실을 거의 알아차리지 못하지만 그들이 하는 모든 일에 깊은 영향을 미칩니다.
명령 에너지를 사용하는 경우를 발견하려면 '에너지 줄다리기'라고 부르는 상황을 찾아봐야 합니다. 누군가와 의견이 맞지 않는 상황에서 상대방이 계속 틀렸다고 주장하는 동안 당신은 계속 옳다고 주장한 적이 있나요? 상대방이 틀렸음을 증명하려고 계속 노력한 적이 있나요? 대화를 거부하거나 이메일에 답장을 보내지 않는 식으로 상대방에게 수동적 공격을 가한 적이 있나요? 각각의 상황에서 당신은 이쪽, 상대방은 저쪽으로 에너지를 끌어당기고 있습니다. 에너지 줄다리기의 핵심에는 "당신이 내 편이 돼서 내가 요구하는 대로 정확히 이 자리에 오기 전까지는 내가 믿는 것을 믿고 내가 생각하는 것을 생각하고 내가 하는 일을 할 자신이 없다"는 (종종 무의식적인) 생각이 자리 잡고 있습니다. 날짜나 회의시간 등 명백히 객관적인 사실에 대한 이야기가 아니라면 건설적인 관계에서 '옳음'은 분명하지 않습니다. 줄다리기의 비극은 양측 모두 엄청난 에너지를 소비하지만 누구도 아무 데도 가지 못한다는 점입니다.
다행히 이런 관계상 고통의 주기를 아주 빨리 끝내는 방법이 있습니다. 바로 줄을 놓는 것입니다. 자발적으로 줄을 놓는 사람이 바로 리더입니다. 그 이유를 이해하기 위해 멀리 떨어져 당신이 만들고자 하는 리더십의 맥락에서 줄다리기를 살펴보자면 리더로서 당신의 역할은 비전을 집단적 추진력으로 바꾸는 것입니다. 즉, 사람들을 현재 위치에서 잠재력 있는 위치로 옮기는 것입니다. 리더와 싸우느라 바쁘면 아무도 리더를 따르지 않습니다. 명령 에너지가 종종 그 에너지가 됩니다. 인간은 자기 뜻대로 되지 않는 것은 감내할 수 있지만 지배당하는 느낌은 감내하지 못합니다.
2. 근본 원인 해결하기
명령과 통제 스타일에 지나치게 의존하지 않으려면 리더는 내부를 들여다보며 원인을 이해해야 합니다. 명령 에너지가 보통 자신에 대한 신뢰 부족에서 나온다는 사실을 알게 되면 리더는 놀라워하다 결국 위안을 받곤 합니다. 우리는 우리가 신뢰하지 못하는 것만 통제하려고 합니다. 태양에게 뜨라고 명령하는가요? 아닙니다. 뜰 거라고 믿기 때문입니다. 비행기가 이륙하기 전에 엔진 점검을 요청하지 않습니다. 다른 사람이 안전 프로토콜을 따랐을 거라고 믿기 때문입니다. 다른 사람을 믿지 못하기 때문에 명령을 하는 거라고 생각할지 모르겠습니다. 물론 경우에 따라서는 그럴 수 있지만, 더 많은 경우 진실은 당신이 자기 자신을 믿지 못한다는 것입니다. 사람들이 정확히 당신의 방식대로 일하지 않으면 계획이 성공할 거라고 믿지 못하기 때문에 비판하고 명령을 내립니다. 팀이 충분히 준비됐다고 믿지 못하기 때문에 세세한 부분까지 마이크로매니징을 합니다.
많은 리더들은 통제를 줄이고 팀에 더 많은 권한을 부여해 성과를 달성할 수 있다는 사실에 기뻐하는 한편 통제를 줄이기 시작하면 어떤 일이 일어날지 자연스럽게 걱정하게 됩니다. 한 리더는 팀이 '무질서 상태'가 될 거라고 했습니다. 하지만 그 리더는 핵심을 놓치고 있었습니다. 명령 에너지를 없애면 무책임한 문화가 조성되는 게 아니라 오히려 강력하고 고무적인 자기 책임 문화가 조성됩니다.
새로운 리더십 스타일을 개발하려면 사고방식을 극적으로 바꿔야 합니다. 당신의 임무는 다른 사람들을 통제하는 것이 아니라 스스로를 통제하고 다른 사람들이 따를 거라고 믿는 것입니다. 당신의 일은 영감을 주는 것이 아니라 영감을 받고 다른 사람들도 영감을 받을 거라고 믿는 것입니다. 당신이 팀에 요구하는 에너지를 직접 보여주면 다른 사람들이 이를 기준으로 삼아 에너지를 발휘할 수 있습니다.
3. 리더십은 특정상황에 국한되지 않습니다.
많은 사람이 가정생활과 직장 생활을 별개의 영역으로 봅니다. 하지만 그렇지 않습니다. 더 효과적인 리더가 되려면 리더십이 특정 상황에 국한된 것이 아니라 스트레스를 받을 때 자신이 가진 감정 에너지로 정의된다는 사실을 이해해야 합니다. 삶의 한 영역에서 더 중심을 잡고 차분하고 자신감을 가지면 다른 영역으로도 이어집니다. 명령과 통제의 리더십 스타일이 스스로의 불안에서 비롯된다는 사실을 깨달을 때 자신의 에너지에 더 주의를 기울이기 시작할 것이고 이를 통해 줄을 놓는 힘을 발견하게 될 것입니다.
아티클 원문 : https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/8_1/article_no/2058/page/2
