제스프리 성공비법
https://www.facebook.com/leehm2020/posts/1541633855878172
< 위 링크에 실려 있는 글 내용입니다>
뉴질랜드 키위농가들의 성공사례에서 배우고자 현지연수도 참 많이 가고 있습니다. 특히, 제스프리 인터내셔널에 대해 많이들 알고싶어하지요.
아쉬운 점은 그전에 갔던 사람들이 보고 느낀 게 무엇인지 알지 못하고 가는 경우가 대부분이라는 겁니다. 현지의 농민과 관계자들에게 던지는 질문도 거의 똑같다는 것입니다! 창피하지 않나요?
제가 보고듣고 느끼고 공부한 것을 여기에 올립니다.
물론 100% 다 맞다고 할 수는 없습니다.
1. 왜 그들이 성공했다고 하나?
ㅇ 다른 나라 농민보다 값을 두 배로 받고 있다.
- “경쟁국에 비해 생산성은 50% 높고, 가격은 두 배로 높다.”
- 2004년도 기준 ha당 생산량은 뉴질랜드 24.6톤, 이태리 18.2톤, 한국 12톤이다.
ㅇ 2012년 키위수출액 : NZ$ 15.1억(12.8억 US$)
- 세계시장의 30% 장악.
ㅇ 농가 수 : (2011) ‘2700여 호' ㅇ 재배면적 : 13,250ha
- 10년 전이나 지금이나 뉴질랜드 내 농가 수는 거의 변화가 없는 것 같으나(2004년 2760호), 해외 계약재배 농가 수는 크게 늘어나고 있는 듯.(총 4,000농가?)
ㅇ 외국(북반구)의 농민들과 계약재배해서까지 수출한다.
- 이태리 150호, 일본 800호, 한국 130호
- “중국으로 확대해 나갈 계획”(2005년 방문 시)
ㅇ 농민들은 생산에만 전념하고, 판매와 수출은 제스프리가 전권 행사.
- 제스프리에 주는 수수료 : 생산자협회와 제스프리가 협의 결정.
ㅇ ‘유통마진을 생산자들이 다 차지한다.’
- 수출국의 도매단계 및 대형 소매단계까지 직접 공급.
ㅇ 세계적인 키위수출 및 가공회사이지만, 주인은 키위농민이다.
- “생산자만이 주주가 될 수 있다”
- 이사 8명 중 4명이 농민이고, 나머지 전문가 4명은 ‘뉴질랜드 키위프루트(협회)가 선임.
(이 부분 재확인 필요 ㅡ회사개념과 잘 안 맞음)
ㅇ 선별, 포장, 저장, 운송 등 관련기업들을 생산자들이 주도.
2. 어떻게 해서 그렇게 성공할 수 있었나?
ㅇ 1970년 초반까지 다른 나라와 비슷한 농업, 농정.
- 농가소득의 40%가 정부보조금
- 주된 수출국 영국의 EU가입에 따른 수출 감소 및 가격 하락.
- 생산과잉, 수출업체간 경쟁--> 가격하락
ㅇ 국가재정의 악화, 보조금 부정 수급 등으로 농업에 대한 여론 악화
--> ‘농민지도자들의 결단으로 농업개혁 요구’-->정부 수용.
(영세 농민들은 반대)
- 3년 내 보조금 완전 철폐
- 농약, 농기계 등 농자재의 수입제한 철폐
- 부채조정, 이농농가에 대한 특별지원
ㅇ 수출업자와 생산자의 공동 노력
- 1970년 수출촉진위원회 설치 운영 : 수출업자와 생산자가 기금 조성, 수출 촉진.
- 1977년 판매•수출면허협회
• 자격을 가진 수출업자에게만 수출 허용.
• 품질개선, 등급화, 포장규격화 추진
- 1980년대 ‘6개 수출회사들 끼리도’ 수출물량 증대를 위한 경쟁 심화. --> 결국 농가 피해.
ㅇ 1988년 ‘뉴질랜드키위 마케팅위원회’를 설치, 수출창구 단일화.
- 동시에 법으로 ‘유일한 판매창구’로 지정.
ㅇ 1980년대 후반~1990년대 중반, (수출창구를 일원화 해도)세계적인 키위생산과잉으로 가격하락, 키위산업 및 농가의 위기 직면.
- 마케팅보드의 경영미숙으로 적자 누적.
ㅇ 1994-5년 마케팅과 수출전략에 대한 집중적인 연구 끝에 ‘제스프리 프로젝트’ 수립, 추진.
- 사업과 관리를 겸했던 ‘뉴질랜드키위 마케팅위원회’를 관리기능(생산자협회 기능)만 담당하는 ‘뉴질랜드 키위프루트’로,
- R&D 및 마케팅기능을 담당하는 자회사 ‘제스프리 인터내셔널’로 조직과 기능을 분리.
(‘뉴질랜드 키위프루트’)
- 26개 지역대표와 13개 산업대표단으로 구성.
- 2200제스프리 주주도 참여
- 회장 등 집행부 선출
- 산업자문위원회 : 생산자대표 5, 제스프리대표 5, 관련산업대표 5.
(제스프리 인터내셔널)
- 생산자가 100% 지배하는 “조합적 주식회사” : 생산량 100TE 당 1표
* 외국의 계약재배농가(예, 제주도의 제스프리키위농가)는 주주가 될 수 없음.
- 외부 전문가를 영입, 재무, 운영, 경영의 전권 부여!
• 회장(president) : 농가대표
• 최고경영책임자(CEO) : 글로벌 호텔체인 출신 마케팅 전문가
• 최고운영책임자(COO) : 글로벌 환경기업 비올리아에서 영입
• 최고재무책임자(CFO) : 뉴질랜드 최대 철강회사에서 영입
- ‘누구나 인정하는 키위의 세계 리더’라는 비전을 실현하기 위한 구체적인 프로그램을 개발 실천.
• 효과적인 비용관리, 소비자에 대한 연구 강화, 차별화 브랜드, 맛•건강에 대한 연구 강화, 기능성 식품 개발, 신품종개발 등등
ㅇ 사계절 공급 및 글로벌경영체제의 구축으로 ‘압도적인’ 경쟁력 확보
- 세계시장의 30% 점유.(2위 기업 대비 13배)
- 북반구 국가 농민들과의 계약재배를 확대, 연중 생산 및 공급.
- 스스로 R&D수행. 연구비는 제스프리의 자금 +정부지원금.
- 생산자조직(제스프리)의 주도 아래 선별, 저장, 육로운송, 해상운송, 수출국의 운송, 저장 등 소매매장에 도달할 때까지의 모든 과정에 참여하는 업체들과 협력체제를 구축.-->키위의 품질보장
- 임직원 수 : 본사 150명, 해외지사 100명
3. 뉴질랜드키위 생산 및 판매 체제의 특별한 점
ㅇ 옛날이나 지금이나, 뉴질랜드나, 세계의 다른 나라나, 우리나라나 생산과잉, 경쟁심화, 가격하락의 현상은 거의 같다.
그러나 대응에 나서는 시간과 대응의 방향이 운명을 결정한다.
--> ‘수출창구의 일원화’ ‘제스프리 프로젝트 수립․추진’ 등 뉴질랜드는 신속히 대응했고, 방향도 올발랐다!
(첨부 : ‘키위의 성공과 우리 배의 실패’)
ㅇ 수출창구의 일원화
- 농민끼리, 수출회사끼리 경쟁하는 한 절대로 제값을 받을 수 없다.
- 수출업자와 생산자의 공조체제, 수출면허제를 거쳐 산업이 결정적인 타격을 입기 전에 결국 창구일원화를 이루어냈음.
ㅇ 생산자협회와 사업조직의 기능 분리와 협력.
- 생산자들에 의한 지배통제 체제를 확립하면서도 전문경영인이 역량을 발휘할 수 있는 체제.
• 이사회의 구성 : 생산자대표 4, 생산자협회가 선임한 전문가 4.
- 관련 사업계의 얘기를 듣지만, 키위생산자들이 주도.
• 생산규모에 따른 의사결정권--> 시장지향적 경영.
- 출신을 따지지 않고 업무별 진짜 전문가를 영입, 경영권 부여.
• 이사회는 지침을 주고, 경영성과를 확인평가, 보수와 연임 결정.
• 이사들이 경영상황을 꿰고 있을 수 있도록 경영진과 분과위원회활동을 계속함. 각 이사는 2-3개 분과위에 참석.
※ 우리의 농협 이사회는 한 달에 한 번 회의참석이 전부!
ㅇ 효과적인 경영전략
- 엄격한 품질관리
• 잔류농약 검사, 1등급(약80%)만 수매
- 미래지향적 브랜드 홍보 및 마케팅 전개.
• 15억NT$ 매출액에서 1억 NT$ 마케팅비 지출
• 한국에 지출한 마케팅비 : 2천만 NT$(약 170억원)
ㅇ 시장지향적, 성과지향적 R&D시스템
- R&D조직은 주식회사 제스프리의 내부 조직(과 마찬가지).
※ ‘놀지 않고 연구만 하면 되는 우리나라 농업R&D'
ㅇ 맞춤형 지도체제.
- 농가 일반을 대상으로 하는 지도교육
- 생산성이 낮은 농가에 대한 맞춤지도
• “전문가가 농장을 방문, 영농실태를 점검, 지도”
ㅇ 글로벌생산•사계절생산 체제
- 유럽, 일본, 한국, 대만 등 해외 농민들과의 계약생산
--> 연중 공급체제 구축, 소비자들이 제스프리와 키위를 잊지 않게.
--> 수입국 농민들과 함께 수입국에 ‘저항 없이’ 진출.
ㅇ 글로벌 협력경영체제.
- 선과, 저장, 운송 등 국내의 관련산업자들과 협력체제 구축.
- 해상운송, 수입국의 저장, 운송, 도매업자들과도 협력체제 구축.
--> 키위산업에 최적화된 시스템 유지로 품질 유지.
--> 협력업체들도 안정적인 경영 및 비용절감 가능.
--> 우리는 어떤 각오로 가격폭락과 FTA에 대응해야겠는가?
우리 농업의 부족한 경쟁력- 단순히 영농규모가 작기 때문인가?
