직장의 온도: 입장을 바꿔 생각하는 습관을 키우자
직장동료와 충돌 생겼을 때
일과 생활중에 부딪친 많은 문제들은 모두 소통과 관련되어 있지만, 소통에는 기술과 노하우가 있다. 단 하나의 기교만 장악하면 성공에서 한걸음 더 나아간다.
"효과적인 사교에서 실패하지 않게"는 우리의 생활과 사업의 모든 문제를 더 잘 처리하는고 효율적인 소통자가 되도록 돕기 위해서이다.
대부분의 직장인들은 경청과 감정이입, 입장을 바꿔 생각하는 중요성을 잘 알고 있지만 의사소통이 잘 안 되는 문제는 항상 존재한다.
월간 <이코노미스트>의 한 칼럼에서 그 핵심적인 문제점으로는: 대부분 사람들이 업무 배경과 다른 사람들과 소통하는 능력이 부족하다는 점을 꼽았다. 글의 저자는 감정이입과 입장을 바꿔 생각하는 능력을 갖추는 전제는 상대방의 상황을 먼저 알아야 한다는 것이다. 하지만 현실은 실제 업무를 하는 사람은 연구개발자의 상황을 이해할 수 없으며 말단 직원과 경영관리층도 서로에 대한 이해가 부족하다.
회사 내부의 의사소통이
원활하지 않은 원인
1. 수직관계: 조직 레벨의 차이
고위층의 관리자일수록 그들의 사고방식은 전략과 경영 위주이다. 말단의 직원일수록 그들의 사고방식은 집행으로 기울인다.
보통 우리는 관리자의 위치에 가 있지 않는 한 어떠한 생각을 가지고 있는지 모른다. 직장 생활을 한 사람들은 공감 갈 거다. 상사가 "말도 안 되는 일"을 시키고 무조건 해내라고 한다. 하지만 우리는 "말도 안 되는 일"이라고 마음으로 생각하지만 상사와 소통하려고 하지 않는다.
왜? 소통이 안돼서? 사실 이 일을 해결할 수 있다고 생각한다. 먼저 이 일이 왜 말도 안 된다고 판단했는지를 먼저 생각해보자. 본인 판단에서 얘기하는 건 알겠지만 상사가 성격 혹은 심리적 문제 있지 않는 한, 경영자의 입장에서는 효율 없이, 효과 없이 업무를 주지 않는다.
이러한 경우에는 먼저 본인의 고유한 사고방식을 바꾼다.
본인이 생각한 "말도 안 되는 일"의 근거를 찾아야 한다.
그 근거를 갖고 상사와 얘기해본다. 상사가 그래도 해야 한다고 하면 혹시 이 일은 뭐와 연관 있는지 물어본다.
그래고 조언을 얻는다. 상사라면 누굴 찾아가서 얘기할 건지 가볍게 물어본다.
그리고 이 일이 나한테는 "말도 안 되는 일"이지만 그 일을 해결할 수 있을 것 같은 사람 혹은 조언을 줄 수 있는 사람 Key Man을 찾아간다.
이러한 순서로 진행을 해보고 안되면 또 다른 방법을 찾는다.
중요한 거는 본인의 고유한 사고방식을 바꿔야 한다는 거다.
2. 수평관계: 전문 분야의 차이
실무, 마케팅, 고객 서비스 등 기능성 부문은 일반적으로 실적 문제와 고객이 부딪친 문제에 착안하여 자신의 수요를 제기하는데 이런 수요는 대부분 단일한 기능이다.
하지만 수요를 받는 R&D는 보통 수요의 공통점을 찾아 체계적이고 근본적으로 해결하려고 한다.
내부 소통을 예로 들어, 회사의 엔지니어링과 실무 관리자와 니즈와 세일즈에 대해 커뮤니케이션할 때, 실무 관리자는 어떻게 업무 관리 제도를 개선하는 것을 고려하고, 엔지니어링은 어떻게 기술적으로 문제를 제거하고 다시 발생하는 것을 막을 수 있는지를 생각한다. 이런 커뮤니케이션은 비효율적이다.
일의 온도를 맞추자!
첫 번째, 자신의 소프트 스킬을 익히자: wifm 도표를 통해 대화 상대를 파악
듣고, 묻고, 상대방의 기분을 생각하는 것, 쉽게 비판하지 않는 것 등이다.
WIIFM은：what’s in it for me?으로 나랑 무슨 상관이지?라는 뜻이다.
영어로"Always put yourself in other’s shoes"라는 말이 있다. 대화하기 전에 자신의 목표, 구체적인 상황 및 대화에서 달성해야 할 결과를 정확히 파악해야 한다. 중요한 대화를 시작할 때 상대방을 분석하고 상대방의 심리상태와 달성하기를 바라는 목표를 똑똑히 파악해야 한다.
예를 들어, 프로젝트 디렉터는 급히 시작해야 할 프로젝트가 하나 있는데, 팀 내에서 인원을 뽑고, 그저 몇 사람을 임의로 찾은 다음, 임무를 인계합니다. 모두 이 프로젝트 투입하려고 하는지? 내 손에 아직 셀 수 없는 일들이 있는데, 내 가 왜 참가하려고 하는데, 나에게 무슨 이익이 있을까?라는 생각을 팀원들이 가질 수 있다.
만약 디렉터님이 시간을 가지고 생각해볼 수 있다면,
입장을 바꿔 생각하는 습관을 키우자!
다른 사람들은 어떤 생각을 할까?
그런 다음 여러분들이 하고 있는 프로젝트의 진도가 어떤지, 시간을 내서 새로 운 프로젝트를 진행할 수 있는지?
그들에게 어떻게 보답할 수 있을까?
wifm 도표를 작성하고, 직원들의 심리적 장애를 나열한 후, 해결책을 찾아야 한다.
사전에 준비를 잘하여 대화 상대를 잘 파악하고 상대방을 위해 무엇을 할 수 있는가를 잘 알고 싶다면 대화의 성공을 위해 기초를 닦을 수 있다.
둘째, 경험을 늘리자
상대방과 같은 경험 있을 때 우리는 상대방의 입장을 더 쉽게 이해하고, 더 감정이입 할수 있게 된다. 부동한 부서에서의 갭을 줄이려면 직원들로 하여금 회사의 전략과 경영의 본질을 더욱 잘 알게 하고 조직 레벨에 따른 사고방식의 차이를 줄일 것을 요구한다. 다른 부서 간의 협력과 교류는 서로의 전문분야의 격차를 줄 일수 있다.
직장에서 의사소통이 잘 안 되는 두 가지 원인과 격차를 줄이는 방법을 소개했는데요. 도움되길 바랍니다.
