전략이란 무엇인가 (7/18)
전략은 고유한 활동에 기반한다 (동)
전략은 고유한 활동에 기반한다 (동)
개요
하버드 비즈니스 리뷰 1996년 11월/ 12월 호에 실린 마이클 포터 교수의 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"라는 글을 번역하고 있습니다. 의역보다는 직역을 통해 영어의 느낌을 살리려고 노력하지만 이해하기 어려운 문장은 의역하였습니다.
이 번 글부터는 "II. Strategy Rests On Unique Activities" 챕터의 마지막 글입니다.
II. Strategy Rests On Unique Activities (전략은 고유한 활동에 기반한다.)
The Origins of Strategic Positions (전략적 포지셔닝의 기원)
The third basis for positioning is that of segmenting customers who are accessible in differnt ways. Although their needs are similar to those of other customers, the best configuration of activities to reach them is different. I call this access-based positioning. Access can be a function of customer geography or customer scale - or of anything that requires a diffetent set of activities to reach customers in the best way.
세 번째 포지셔닝은 고객에게 대한 접근법을 다른 방식으로 세분화하는 포지셔닝입니다. 세분화된 고객의 요구사항은 비슷할지라도 세분화된 고객에게 접근하는 최상의 활동 세트의 구성은 다릅니다. 필자는 이것을 접근 기반 포지셔닝 (Access-based Positioning) 이라 부릅니다. 접근하는 방법은 고객의 지리적 위치나 규모에 따라 달라질 수 있습니다. 또는 최상의 방법으로 고객에게 접근할 수 있는 다양한 활동 세트를 필요로 하는 것들일 수 있습니다.
Segmenting by access is less common and less well understood than the other two bases. Carmike Cinemas, for example, operates movie theaters exclusively in cities and towns with populations under 200,000. How does Carmike make money in markets that are not only small but also won't support big-city tacket prices? It does so through a set of activities that result in a lean cost structure. Carmike's small-town customers can be served through standardized, low-cost theater complexes requiring fewer screens and less sophisticated projection technology than big-city theaters. The company's proprietary information system and management process eliminate the need for local administrative staff beyond a single theater manager. Carmike also reaps advantages from centralized purchasing, lower recent and payroll costs (because of its locations), and rock-bottom corporate overhead of 2% (the industry average is 5%). Operating in small communitise also allows Carmike to practice a highly personal form of marketing in which the theater manager knows patrons and promotes attendance through personal contacts. By being the dominant if not the only theater in its markets - the main competition is often the high school football team - Carmike is also able to get its pick of films and negotiate better terms with distributors.
접근에 의한 세분화는 다른 두 포지셔닝보다 덜 일반적이고 잘 이해할 수 없습니다. 예를 들어, 카마이크 시네마는 20만 명 이하의 인구가 거주하는 도시와 마을에만 영화관을 운영합니다. 카마이크는 소규모 일 뿐만 아니라 대도시보다 저렴한 영화표 가격을 제공해야 하는 시장에서 어떻게 장사를 할까요? 이것은 군더더기 없는 비용 구조를 만드는 활동 세트 때문입니다. 카미이크의 소규모 마을 고객들은 대도시 극장보다 더 적은 스크린과 단순한 프로젝션 기술을 이용한 표준화된 저비용 극장 단지를 통한 서비스를 제공받습니다. 이 회사의 자산 관리 시스템과 관리 프로세스는 단 한 명의 현지 극장 관리자만으로 운영이 가능하게 합니다. 또한 카마이크는 중앙 집중식 구매, 더 낮은 급여 (지리적 이점), 그리고 2%의 최저 간접비 (업계 평균은 5%임)로 인한 장점을 누립니다. 작은 공동체에서 운영하는 것은 극장 관리자가 후원자를 알고 개인 연락처를 통한 관람을 홍보하는 매우 개인적인 형태의 마케팅이 가능하게 합니다. 시장에서 주요 경쟁자는 극장이 아닌 종종 고등학교 풋볼팀입니다. 카마이크는 영화 선택과 더 나은 배급 조건을 배급사와 협상할 수 있습니다.
카마이크 시네마Rural versus urban-based customers are one example of access driving differences in activities. Serving small rather than large customers or densely rather than sparsely situated customers are other examples in which the best way to configure marketing, order processing, logistics, and after-sale service activities to meet the similar needs of distinct groups will often differ.
농촌 대 도시 고객들은 활동에 있어서 접근 기반 포지셔닝의 한 예입니다. 작은 규모의 고객들이나 인구 밀도가 낮은 지역의 고객에게 서비스를 제공하는 것은 큰 규모의 고객 그룹의 비슷한 요구를 충족시키는 마케팅, 주문 처리, 물류 및 애프터서비스 활동을 구성하는 최적의 방법이 다르다는 것에 대한 사례입니다.
Positioning is not only about carving out niche. A position emerging from any of the sources can be broad or narrow. A focused competitor, such as Ikea, targets the special needs of a subset of customers and designs its activities accordingly. Focused competitiors thrive on groups of customers who are overserved (and hence overpriced) by more broadly targeted competitors, or underserved (and henced underpriced). A broadly targeted competitor - for example, Vanguard or Delta Air lines - serves a wide array of customers, performing a set of activities designed to meet their common needs. It ignores or meets only partially the more idiosyncratic needs of particular customer groups.
포지셔닝은 틈새시장을 개척하는 것에 효과적입니다. 어떤 포지셔닝이라도 광범위하거나 좁을 수 있습니다. 이케아와 같은 특정 고객에 집중하는 경쟁자는 특별한 고객의 요구를 목표로 하여 자신들의 활동을 설계합니다. 특정 고객에 집중하는 경쟁자는 더 광범위하게 목표 고객을 설정하는 경쟁자들에 의해 비싼 가격으로 지나치게 제공받거나 낮은 가격에 열악한 서비스를 제공받는 고객 그룹을 끌어들입니다. 뱅가드나 델타 항공과 같은 광범위하게 목표 고객을 설정하는 경쟁자들은 고객들의 일반적인 요구를 충족시키기 위해 설계한 활동 세트를 활용합니다. 특정 고객 그룹의 특이한 요구는 일부만 충족시키거나 무시합니다.
Whatever the basis - variety, needs, access, or some combination of the three - positioning requires a taiored set of activities because it is always a function of differences on the supply side; that is, of differences in activities. However, positioning is not always a function of differences on the demand, or customer, side. Variety and access positioning, in particular, do not rely on any customer differences. In practice, however, variety or access differences often accompany needs differences. The tastes - that is, the needs - of Carmike's small-town customers, for instance, run more toward comedies, Westerns, action films, and family entertainment. Carmike does not run any films rated NC-17.
다양성, 요구, 접근 또는 3 가지 포지셔닝의 조합이든 상관없이, 포지셔닝은 맞춤형 활동 세트를 요구합니다. 왜냐하면 그것은 공급 측면에서 차별화로 활동에 대한 차별화이기 때문입니다. 그러나, 포지셔닝이 수요 측면 즉 고객 측면의 차별화를 항상 다루지 않는 것은 아닙니다. 다양성과 접근 기반 포지셔닝은 고객의 차이점에 의존하지 않지만, 실제로 고객의 요구사항을 수용합니다. 예를 들어, 카마이크의 소규모 마을의 고객의 요구 또는 취향은 코미디, 웨스턴, 액션 영화 및 가족 오락에 더 많이 치우칩니다. 카마이크는 NC-17 등급 (17세 이하의 어린이에게 상영금지, Not for children under 17) 의 영화는 상영하지 않습니다.
Having defined positioning, We can now begin to answer the question, "What is strategy?" Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities. If there ware only one ideal position, there would be no need for strategy. Companies would face a simple imperative - win the race to discover and preempt it. The essence of strategic positioning is to choose activities that are different from rivals." If the same set of activities, and access all customers, companies could easily shift among them and operational effectiveness would determine performance.
포지셔닝을 정의하면, 우리는 "전략이란 무엇입니까?"라는 질문에 대한 답을 시작할 수 있습니다. 전략은 서로 다른 활동 세트를 포함하는 고유하고 가치 있는 포지셔닝을 만드는 것입니다. 만일 오직 하나의 이상적인 포지셔닝만 있다면 전략은 필요 없을 것입니다. 기업들은 발견하고 선점하는 경쟁에서 승리하라는 단순한 명령만 할지도 모릅니다. 전략적 포지셔닝의 핵심은 경쟁업체들과는 다른 활동을 선택하는 것입니다. 만일 동일한 활동 세트로 모든 고객들에 접근하면, 기업들은 쉽게 활동 세트를 구성할 수 있을 것이고 운영 효율성이 성과를 결정할 것런 지도 모릅니다.
정리하며
마이클 포터 교수는 세 가지 전략 포지셔닝 기법을 다음과 같이 구분합니다.
다양성 기반 포지셔닝 (Variety-based positioning)
제품이나 서비스의 일부만을 제공하고, 나머지는 경쟁업체의 것을 이용하게 하는 포지셔닝
지피 루브의 윤활유와 뱅가드의 펀드 사례
폭넓은 고객에게 특정 서비스나 제품만을 제공하고, 나머지는 가치 사슬을 활용하게 함
요구 기반 포지셔닝 (Needs-based positioning)
많은 고객이 아닌 특정 고객을 대상으로 하고, 나머지 고객은 고려하지 않음
베세머와 시티뱅크의 프라이빗 뱅킹 사례
다양한 제품이나 서비스를 특정 고객에게 제공하고, 목표 고객 이외의 고객은 신경 쓰지 않음
접근 기반 포지셔닝 (Access-based positioning)
세분화된 고객을 대상으로 다른 접근 방법을 취함
카마이크 영화관 사례 (소도시에서 영화관을 만듦)
고객들의 규모 또는 지리적 위치에 따라 다른 접근 법이 필요
다양성 기반 포지셔닝은 특정 서비스 또는 제품의 일부만을 제공하지만 고객이 반응하는 것은 연관된 산업 또는 경쟁 기업을 이용할 수 있는 뛰어난 가치사슬이 있기 때문입니다. 요구 기반 포지셔닝은 다양한 서비스와 다수의 제품을 제공하지만 특정 고객에게 제공합니다. 접근 기반 포지셔닝은 고객들의 규모나 지리적 위치에 따라 서로 다른 접근 방법을 써야 합니다.
또한, 포지셔닝은 주로 공급자 측면의 활동 세트입니다. 고객 측면의 활동 세트를 무시하는 것은 아닙니다만 대부분이 공급자 측면으로 이루어져 있습니다.
전략은 서로 다른 활동 세트를 통해 가치 있는 포지셔닝을 만드는 것입니다. 이 세상에 오직 하나의 이상적인 포지셔닝만 있다면, 전략은 필요 없으며 오직 운영 효율성이 성과를 결정할 것입니다. 그러나 세상은 크게 3가지의 전략적 포지셔닝과 각각의 조합을 통한 포지셔닝이 존재합니다. 각 기업에 맞는 활동 세트로 전략적 포지셔닝을 결정해야 하며, 이것은 쉽게 경쟁업체에게 모방되지 않아야 합니다.
다음 챕터는 지속적으로 전략 포지션을 유지하기 위해 무엇이 필요한지를 살펴봅니다.
"전략이란 무엇인가?" 라는 글은 마이클 포터 교수의 천재성을 느낄 수 있는 글입니다. 이 글은 18 페이지 중 7페이지와 8페이지 내용을 정리하였습니다.
