핵심 역량이란 무엇인가 (2/10)
The Core Competence of the Corporation
이 글은 하버드 비즈니스 리뷰(Harverd Business Review) 지에 1990년 5월과 6월에 프라할라드(C.K. Prahalad)와 게리 하멜(Gary Hamel ) 교수가 개제한 글을 번역합니다. 이 글은 처음으로 핵심 역량 (Core Competence)라는 용어를 사용하여 유명해진 글입니다. 마이클 포터 교수가 산업 내의 기회와 위협을 파악하는 외부 환경 요인 분석을 하는 산업 조직론의 시초라면, 프라할라드 교수는 기업의 역량을 파악하는 내부 환경 요인 분석하는 자원 기반 이론의 시초입니다. 현대의 경영 전략은 어느 한쪽의 편을 드는 것이 아니라 두 가지를 상호 보완적인 관계로 봅니다.
The Core Competence of the Corporation (기업의 핵심 역량)
The most powerful way to prevail in global competition is still invisible to many companies. During the 1980s, top executives were judged on their ability to restructure, declutter, and delayer their corporations. In the 1990s, they'll be judged on their ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible-indeed, they'll have to rethink the concept of the corporation itself.
글로벌 경쟁에서 우위를 차지할 수 있는 가장 강력한 방법은 여전히 많은 회사들에게 보이지 않습니다. 1980년대 최고 경영자들은 기업의 구조조정 능력으로 평가되었습니다. 1990년대 최고 경영자들은 기업을 성장하게 하는 핵심 역량을 파악, 육성 및 개발하는 능력으로 평가될 것입니다. 그들은 기업의 개념을 재고해야 합니다.
Consider the last ten years of GTE and NEC. In the early 1980s, GTE was well positioned to become a major player in the evolving information technology industry. It was active in telecommunications. Its operations spanned a variety of businesses including telephones, switching and transmission systems, digital PABX, semiconductors, packet switching, satellites, defense systems, and lighting products. And GTE's Entertainment Products Group, which produced Sylvania color TVs, had a position in related display technologies. In 1980, GTE's sales were $9.98 billion. NEC, in contrast, was much smaller, at $3.8 billion in sales. It had a comparable technological base and computer business, but it had no experience as an operating telecommunications company.
GTE와 NEC의 지난 10년을 생각해 봅시다. 1980년 초 GTE는 빠르게 발전하는 IT 업계의 메이저 플레이어가 될 수 있는 위치에 있었습니다. 특히 통신 분야에서 이 회사는 전화, 스위칭 및 전송 시스템, 디지털 PABX, 반도체, 패킷 스위칭, 위성, 국방 시스템과 조명 제품을 포함한 광범위한 분야로 사업 영역을 확장했습니다. 그리고 실바니아 컬러 TV를 생산한 GTE의 엔터테인먼트 제품 그룹은 디스플레이 관련 기술도 확보했습니다. 1980년 GTE의 매출은 98억 9천만 달러였습니다. 이와 대조적으로 NEC는 38억 달러의 매출로 훨씬 작은 회사였고, 비슷한 기술과 컴퓨터 비즈니스를 가졌지만 정보통신 회사를 운영한 경험은 없었습니다.
Yet look at the positions of GTE and NEC in 1988. GTE's 1988 sales were $16.46 billion, and NEC's sales were considerably higher at $21.89 billion. GTE has, in effect, become a telephone operating company with a position in defense and lighting products. GTE's other businesses are small in global terms. GTE has divested Sylvania TV and Telenet, put switching, transmission, and digital PABX into joint ventures, and closed down semiconductors. As a result, the international position of GTE has eroded. Non-U.S. revenue as a percent of total revenue dropped from 20% to 15% between 1980 and 1988.
그러나 1988년 GTE와 NEC의 위치를 살펴봅시다. 1988년 GTE의 매출은 164억 6천만 달러이고 NEC의 매출액은 219억 9천만 달러로 더 높았습니다. 사실 GTE는 국방과 조명 제품을 판매하는 회사에서 전화 회사로 전환되었습니다. GTE의 다른 비즈니스는 글로벌 측면에서 작았습니다. GTE는 실바니아 TV와 텔레넷을 매각하였고, 스위칭, 전송 시스템과 디지털 PABX는 합작 회사를 만들었고, 반도체는 폐쇄하였습니다. 그 결과로 GTE의 국제적 입지는 축소되었습니다. 1980년에서 1988년 사이에 총 매출액 대비 미국 이외 시장에서 매출은 20%에서 15%로 떨어졌습니다.
NEC has emerged as the world leader in semiconductors and as a first-tier player in telecommunications products and computers. It has consolidated its position in mainframe computers. It has moved beyond public switching and transmission to include such lifestyle products as mobile telephones, facsimile machines, and laptop computers - bridging the gap between telecommunications and office automation. NEC is the only company in the world to be in the top five in revenue in telecommunications, semiconductors, and mainframes. Why did these two companies, starting with comparable business portfolios, perform so differently? Largely because NEC conceived of itself in terms of "core competencies', and GTE did not.
NEC는 반도체 업계의 글로벌 리더이자 통신 제품과 컴퓨터 부분에 1위 그룹으로 부상했습니다. 메인프레임 컴퓨터에서 포지션을 강화했습니다. 전화 교환과 전송 시스템을 넘어서 이동 전화기, 팩스와 랩톱 컴퓨터과 같은 라이프 스타일 제품으로 포지션을 이동하였습니다. 그리고, 사무 자동화와 통신 사이의 격차를 해소했습니다. NEC는 통신, 반도체 및 메인 프레임 부문에서 상위 5위가 된 세계에서 유일한 기업입니다. 왜 이들 두 기업들은 비슷한 비즈니스 포트폴리오로 시작했지만 서로 다른 결과를 만들었을 까요? NEC는 핵심 역량에 대하여 스스로 생각했지만, GTE는 아녔습니다.
정리
프라할라드 교수와 개리 하멜 교수는 '기업의 핵심 역량'글의 첫 부분에서 이 글을 목적을 밝힙니다. 두 교수는 기업의 경영 전략이 구조조정에서 핵심 역량을 파악하고 육성하는 것으로 전환될 것이라고 관측했습니다. 이유로 같은 IT 산업에서 경쟁하는 GTE와 NEC를 사례로 들었습니다. 두 기업은 비슷한 비즈니스 포트폴리오를 가지고 있고 비슷한 산업 내 경쟁환경에 있지만 10년 후에 전혀 다른 결과를 만들었습니다. 1990년대에 GTE는 대 기업에서 일반적인 IT 회사가 되었고, NEC는 작은 기업에서 글로벌 리더가 되었습니다. 이 차이를 만드는 것은 산업 내의 경쟁 관계가 아닌 각 기업이 가진 핵심역량에서 비롯되었습니다. GTE는 핵심역량이 무엇인지도 몰랐고, NEC는 핵심역량을 파악하고 육성하고 개발하였습니다.
