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매거진 경영전략의 이해

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by 라인하트 Jan 06. 2019

솔루션 영업의 종말 (2/5)

전략 #1 기존 수요의 함정을 피하라

이 글은 2012년 7월과 8월 하버드 비즈니스 리뷰에 니컬러스 토먼 (Nicholas Toman), 매튜 딕슨 (Mathew Dixon), 브렌트 애덤슨 (Brent Adamson)이 기고한 'The End of Solution Sales (솔루션 영업의 종말)'이라는 글을 번역하였습니다.

Strategy #1 Avoid the Trap of "Established Demand"

전략 #1 기존 수요의 함정을 피하라

Most organizations tell their salespeople to give priority to customers whose senior management meets three criteria: It has an acknowledged need for change, a clear vision of its goals, and well- established processes for making purchasing decisions. These criteria are easily observable, for the most part, and both reps and their leaders habitually rely on them to predict the likelihood and progress of potential deals. Indeed, many companies capture them in a scorecard designed to help reps and managers optimize how they spend their time, allocate specialist support, stage proposals, and improve their forecasts.

대부분의 기업들은 영업사원들이 다음의 3 개의 기준을 충족하는 고객의 고위 경영진에게 우선순위를 둘 것을 강조합니다. 3가지는 변화의 필요성을 인지하고, 목표에 대한 명확한 비전, 그리고 구매 결정을 위한 잘 확립된 프로세스입니다. 이들 기준은 쉽게 확인할 수 있으므로, 영업 사원들과 영업 리더들은 잠재적인 거래의 진척 상황을 이 기준을 바탕으로 예측합니다. 실제로 많은 기업들은 영업 사원과 리더들이 그들의 시간을 할애하는 방법, 전문가를 할당하는 방법, 제안과 그들의 예상치를 개선하는 방법들을 최적화하는 것을 도울 수 있는 스코어카드를 활용합니다.

Our data, however, show that star performers place little value on such traditional predictors. Instead, they emphasize two nontraditional criteria. First, they put a premium on customer agility: Can a customer act quickly and decisively when presented with a compelling case, or is it hamstrung by structures and relationships that stifle change? Second, they pursue customers that have an emerging need or are in a state of organizational flux, whether because of external pressures, such as regulatory reform, or because of internal pressures, such as a recent acquisition, a leadership turnover, or wide- spread dissatisfaction with current practices. Since they’re already reexamining the status quo, these customers are looking for insights and are naturally more receptive to the disruptive ideas that star performers bring to the table. (See the sidebar “How to Upend Your Customers’ Ways of Thinking.”) Stars,

in other words, place more emphasis on a customer’s potential to change than on its potential to buy. They’re able to get in early and advance a disruptive solution because they target accounts where demand is emerging, not established—accounts that are primed for change but haven’t yet generated the necessary consensus, let alone settled on a course of action.

그러나, 우리의 데이터는 스타 영업사원들은 그런 전통적인 예측 방식에 관심을 두지 않는다는 것을 보여줍니다. 대신에, 그들은 두 가지 비전통적인 기준을 강조합니다. 첫째, 그들은 고객의 민첩성에 중요시 여깁니다.

흥미로운 케이스가 있을 때 고객은 신속하고 결단력 있게 행동할 수 있는가? 또는 변화를 억압하는 구조와 관계가 방해되는가? 둘째, 그들은 새로운 요구를 가지거나 조직적인 변화 상태에 놓인 고객을 선호합니다. 이런 변화는 규제와 같은 외부 요인 때문이거나 최근의 인수합병, 경영진 교체, 폭넓은 기존 업무 방식에 대한 불만과 같은 내부 요인이에 기인합니다. 고객들은 이미 자신들의 상황을 재검토하고 있기 때문에, 이런 고객들은 통찰을 추구하고 스타 영업사원들이 제공하는 파괴적인 아이디어에 좀 더 수용적이 됩니다. ('고객의 사고를 뒤집는 방법' 참조) 다시 말해서, 스타 영업 사원들은 고객의 구매 잠재력보다 변화 잠재력을 중요시합니다. 스타 영업사원들은 조기에 개입하여 파괴적인 솔루션을 제안할 수 있습니다. 왜냐하면 그들은 기존 고객이 아니라 새롭게 떠오르는 고객의 수요를 목표로 삼기 때문입니다. 즉, 그런 고객들은 변화를 목적으로 하지만 필요한 합의 조차 이끌어 내지 못하고 있고, 스타 영업사원들은 행동 방침이 결정하도록 도와줍니다.

One consequence of this orientation is that star performers treat requests for sales presenta-

tions very differently than average performers do. Whereas the latter perceive an invitation to present as the best sign of a promising opportunity, the former recognize it for what it is—an invitation to bid for a contract that is probably destined to be awarded to a favored vendor. The star sales rep uses the occasion to reframe the discussion and turn a customer with clearly defined requirements into one with emerging needs. Even when he’s invited in late, he tries to rewind the purchasing decision to a much earlier stage.

스타 영업 사원들은 보통의 영업사원들이 하는 것과는 매우 다르게 고객의 발표 요청을 취급합니다. 보통의 영업 사원들은 전도유망한 기회의 확실한 사인으로 발표 초정을 인지하는 반면에 스타 영업 사원들은 있는 그대로 그것을 받아들입니다. 즉, 고객은 선호하는 제조 기업에게 계약에 응찰할 수 있는 기회를 주는 초청 정도로 인지합니다. 스타 영업 사원은 이 기회를 논란을 일으키는 기회로 사용하여 고객이 명확하게 정의된 요건에 새로운 필요성을 추가하도록 합니다. 그가 늦게 초대받았을 지라도 스타 영업사원은 고객의 구매 결정 프로세스를 훨씬 더 앞 단계에서 다시 시작하도록 노력합니다.

A sales leader at a business services company recently told us about one of the firm’s top sellers, who, asked to give an RFP presentation, quickly commandeered the meeting to his own ends. “Here is our full response to your RFP—everything you were looking for,” he told the assembled executives. “However, because we have only 60 minutes together, I’m going to let you read that on your own. I’d like to use our time to walk you through the three things we be- lieve should have been in the RFP but weren’t, and to explain why they matter so much.” At the end of the meeting the customer sent home the two ven- dors who were still waiting for their turn, canceled the RFP process, and started over: The rep had made it clear to the executives that they were asking the wrong questions. He reshaped the deal to align with his company’s core capabilities and ultimately landed it. Like other star performers, he knew that the way in was not to try to meet the customer’s existing needs but to redefine them. Instead of taking a conventional solution-sales approach, he used an “insight selling” strategy, revealing to the customer needs it didn’t know it had.

비즈니스 서비스 회사의 영업 리더가 최근에 RFP 발표를 요청받은 회사의 최고 판매 직원 중 한 명에 대해 말했습니다. 그는 재빨리 회의에 방향을 자신이 원하는 쪽으로 이끌고 나갔습니다. "여러분들의 RFP에 대한 답변서가 여기 있습니다. 여러분들이 알고자 하는 것들입니다." 그는 모여있는 모든 임원들에게 말했습니다."그러나, 우리는 60분밖에 없기 때문에 여러분들이 직접 이것을 읽어 보시기 바랍니다. 대신 저는 이 시간을 RFP에서 반드시 고려되었어야 하지만 그러지 못했던 3 가지에 대해 이야기하려 합니다. 왜 이 세 가지가 중요한지도 말입니다." 미팅이 끝난 후에 고객은 자신들의 차례를 기다리던 나머지 2개의 제조사를 돌려보냈고, RFP 프로세스를 취소하고 처음부터 다시 시작했습니다. 그 영업 사원은 고객의 임원분들이 잘못된 질문을 하고 있다는 것을 분명하게 일깨워 주었습니다. 그는 그 거래의 본질 자체를 수정해 자기 회사의 핵심 역량과 연계시켰고, 결 국 그 거래를 따냈습니다. 다른 스타 영업사원들과 마찬가지로, 그는 고객의 기존 요구사항을 맞추려고 하지 않고 요구사항 자체를 재정의하기 위해 노력해야 한다는 사실을 잘 알고 있었습니다. 그는 전통적인 솔루션 영업 접근 방법을 취하는 대신 "통찰력 영업"전략을 사용했고, 고객이 미처 깨닫지 못한 고객의 필요성을 알려주었습니다.

Research in practice. (실제 연구. )

Drawing on data that include interviews with nearly 100 high performers worldwide, we developed a new scorecard that managers can use to coach their reps and help them adopt the criteria and approaches that star performers focus on. (See the exhibit “Prioritizing Your Op- portunities.”) One industrial automation company we’ve worked with has effectively employed it, with a few tweaks to account for industry idiosyncrasies. When its managers sit down with reps to prioritize activity and assess opportunities, the scorecard gives them a concrete way to redirect average performers toward opportunities they might otherwise overlook or underpursue and to steer the conversation naturally toward seeking out emerging demand. (A word of caution: Formal scorecards can give rise to bureaucratic, overengineered processes for evaluating prospects. Sales leaders should use them as conversation starters and coaching guides, not inviolable checklists.)

전 세계에 흩어져 있는 100명의 고 성과를 내는 영업 사원들과 인터뷰를 포함한 데이터를 기반으로 우리는 관리자들이 그들의 영업사원을 지도하고 스타 영업 사원들이 중시하는 기준과 접근법을 익힐 수 있도록 도와주는 새로운 스코어 카드를 개발했습니다. ('영업 기회에 우선순위를 정하는 방버'을 참조하세요) 우리와 함께 일했던 한 산업 자동화 기업은 실제로 스코어카드를 도입한 후에 산업 특성을 고려하여 약간 수정하였습니다. 관리자들이 영업사원과 같이 앉아서 영업 기회의 우선순위를 정하고 평가를 할 때, 스코어카드는 평균적인 성과를 내는 영업사원들이 바람직한 방향으로 이끌 수 있도록 도움을 줍니다. 영업 사원들이 스코어카드를 활용하지 않을 경우 간과하거나 충분히 고려하지 못한 큰 기회를 깨닫고 대화 자체를 새로운 수요 쪽으로 이끌어 나가도록 가르침을 줄 수 있습니다. (주의 사항 : 스코어카드는 관료주의적이고 복잡한 평가 프로세스를 만들 수 있습니다. 영업 리더들은 대화의 시작이나 지도를 위한 지침으로 사용해야 합니다. 결코 위반할 수 없는 체크리스트로 사용해서는 안됩니다.)