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매거진 경영전략의 이해

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by 라인하트 Jan 06. 2019

솔루션 영업의 종말 (1/5)

The End of Solution Sales

이 글은 2012년 7월과 8월 하버드 비즈니스 리뷰에 니컬러스 토먼 (Nicholas Toman), 매튜 딕슨 (Mathew Dixon), 브렌트 애덤슨 (Brent Adamson)이 기고한 'The End of Solution Sales (솔루션 영업의 종말)'이라는 글을 번역하였습니다.

시작하며

The hardest thing about B2B selling today is that customers don’t need you the way they used to. In recent decades sales reps have become adept at discovering customers’ needs and selling them “solutions”—generally, complex combinations of products and services. This worked because customers didn’t know how to solve their own problems, even though they often had a good understanding of what their problems were. But now, owing to increasingly sophisticated procurement teams and purchasing consultants armed with troves of data, companies can readily define solutions for themselves.

오늘날 B2B 비즈니스에서 가장 힘든 점은 고객이 과거처럼 당신을 필요로 하지 않는다는 점입니다. 수십 년간 영업 사원들은 고객의 필요를 발견하고 복잡한 제품과 서비스의 조합인 솔루션을 판매하였습니다. 고객들은 자신의 문제점을 해결하는 방법을 몰랐고, 때로는 그들의 문제점이 무엇인지 정확히 이해조차 하지 못했기 때문에 효과적이었습니다. 그러나 지금은 수준 높은 구매팀과 방대한 데이터를 가진 구매 컨설턴트로 인해 기업들은 자사가 필요로 하는 솔루션을 손쉽게 정의할 수 있습니다.

In fact, a recent Corporate Executive Board study of more than 1,400 B2B customers found that those customers completed, on average, nearly 60% of a typical purchasing decision-researching solutions, ranking options, setting requirements, benchmarking pricing, and so on—before even having a conversation with a supplier. In this world the celebrated “solution sales rep” can be more of an annoyance than an asset. Customers in an array of industries, from IT to insurance to business process outsourcing, are often way ahead of the salespeople who are “helping” them.

사실, CEB (Corporate Executive Board) 사는 최근 1400개의 B2B 고객을 대상으로 연구하였습니다. B2B 기업들은 제조업체와 대화하기 전에 솔루션 연구, 순위 옵션, 요건 설정, 벤치마크와 같은 전형적인 구매 결정 프로세스의 60% 정도를 마무리한다는 것을 발견했습니다. 이런 세상에서 타고난 스타 솔루션 영업 사원들은 회사의 자산이 아니라 다소 골칫거리일 수 있습니다. IT에서부터 보험, 비즈니스 아웃소싱에 이르기까지 다양한 업계의 고객들은 종종 그들을 도와주는 영업사원들 보다 앞서가기도 합니다.

But the news is not all bad. Although traditional reps are at a distinct disadvantage in this environment, a select group of high performers are flourishing. These superior reps have abandoned much of the conventional wisdom taught in sales organizations. They:

그러나 그 뉴스가 나쁜 것만은 아닙니다. 비록 전통적인 영업사원들은 이런 환경에서 다소 불리할지라도 고성과자들은 번성하고 있습니다. 이들 우수 영업 사원들은 영업 조직에서 익힌 통념을 버리고 있습니다.

• evaluate prospects according to criteria different from those used by other reps, targeting agile organizations in a state of flux rather than ones with a clear understanding of their needs

그들은 다른 영업 사원들이 사용하는 것과 다른 기준에 따라 잠재 고객을 평가합니다. 니즈를 분명하게 이해를 가지는 기업보다 조직보다 끊임없이 변화를 하는 민첩한 기업을 목표로 삼습니다.

• seek out a very different set of stakeholders, preferring skeptical change agents over friendly informants.

그들은 매우 다른 이해관계자를 찾습니다. 즉, 친한 정보원보다 회의적인 변화 주도자를 선호합니다.

• coach those change agents on how to buy, in- stead of quizzing them about their company’s purchasing process

그들은 회사의 구매 프로세스에 대해 질문을 하는 대신에 구매하는 방법을 변화 주도자들에게 가르칩니다.

These sales professionals don’t just sell more effectively—they sell differently. This means that boosting the performance of average salespeople isn’t a matter of improving how they currently sell; it involves altogether changing how they sell. To accomplish this, organizations need to fundamentally rethink the training and support provided to their reps.

이런 영업 전문가들은 좀 더 효과적으로 파는 것이 아니라 다르게 팝니다. 즉, 보통의 영업사원의 성과를 개선하는 것은 그들이 현재 파는 방법을 개선하는 것의 문제가 아니라 판매 방식을 완전히 바꾸는 것입니다. 이것을 달성하기 위해, 기업은 근본적으로 영업사원에 제공하는 교육과 지원에 대해 다시 생각해야 합니다.

Coming Up Short (기대에 못 미치다)

Under the conventional solution-selling method that has prevailed since the 1980s, salespeople are trained to align a solution with an acknowledged customer need and demonstrate why it is better than the competition’s. This translates into a very practical approach: A rep begins by identifying customers who recognize a problem that the supplier can solve, and gives priority to those who are ready to act. Then, by asking questions, she surfaces a “hook” that enables her to attach her company’s solution to that problem. Part and parcel of this approach is her ability to find and nurture somebody within the customer organization —an advocate, or coach—who can help her navigate the company and drive the deal to completion.

1980년대부터 이루어진 전통적인 솔루션 판매 방식 하에서, 영업사원들은 인지된 고객의 니즈를 맞출 수 있는 솔루션을 찾아내고, 그것이 경쟁사보다 좋은 이유를 설명하도록 훈련받았습니다. 이것은 매우 실질적인 접근이라 볼 수 있습니다. 먼저 영업사원은 제조 업체가 해결할 수 있는 문제를 인지한 고객을 파악하고, 구매할 준비가 되어있는 고객에게 우선순위를 둡니다. 그러고 나서 고객에게 질문을 하여 그 문제를 해결할 수 있는 회사의 솔루션을 제시합니다. 이런 접근법은 영업사원이 고객사를 살필 수 있고 거래를 완결 지을 수 있도록 도와주는 고객사의 지지자이자 우리를 돕는 사람을 찾아내는 능력이 중요합니다.

But customers have radically departed from the old ways of buying, and sales leaders are increasingly finding that their staffs are relegated to price-driven bake-offs. One CSO at a high-tech organization told us, “Our customers are coming to the table armed to the teeth with a deep understanding of their problem and a well-scoped RFP for a solution. It’s turning many of our sales conversations into fulfillment conversations.” Reps must learn to engage customers much earlier, well before customers fully understand their own needs. In many ways, this is a strategy as old as sales itself: To win a deal, you’ve got to get ahead of the RFP. But our research shows that although that’s more important than ever, it’s no longer sufficient.

그러나 고객들은 과거의 구매 방식을 멀리하고, 영업 리더들은 영업사원들이 가격 위주로 경쟁한다는 것을 발견하였습니다. 하이테크 기업의 한 최고 전략 임원 (Chief Strategy Officer)는 "우리의 고객들은 자신의 문제에 대한 깊은 이해와 솔루션을 위한 잘 정리된 RFPs를 가지고 협상을 시작합니다. 영업 관련 대화의 많은 부분이 고객의 주문을 처리하는 대화로 바뀌고 있습니다."라고 말했습니다. 영업사원은 고객이 자신들의 니즈를 충분히 이해하기 전에 더 빨리 고객과 관계를 맺어야 합니다. 이것은 영업 행위보다 더 오래된 전략입니다. 딜에서 이기기 위해, 당신은 RFP보다 더 앞서야 합니다. 그러나 우리의 연구는 이런 전략이 그 어느 때 보다 중요하긴 하지만 충분하지 않다는 것을 보여줍니다.

To find out what high-performing sales professionals (defined as those in the top 20% in terms of quota attainment) do differently from other reps, Corporate Executive Board conducted three studies. In the first, we surveyed more than 6,000 reps from 83 companies, spanning every major industry, about how they prioritize opportunities, target and engage stakeholders, and execute the sales process. In the second, we examined complex purchasing scenarios in nearly 600 companies in a variety of industries to understand the various structures and influences of formal and informal buying teams. In the third, we studied more than 700 individual customer stake-holders involved in complex B2B purchases to determine the impact specific kinds of stakeholders can have on organizational buying decisions.

상위 20%에 속하는 높은 성과를 내는 영업 전문가들이 다른 영업 사원들과 무엇이 다른지를 알아내기 위해, CEB는 3 건의 연구를 진행했습니다. 첫 번째로, 우리는 주요 산업군의 83개 기업에서 6,000명 이상을 설문조사를 하였습니다. 주요 질문은 그들이 영업 기회를 우선순위를 정하는 방법, 그들이 이해 관계자를 정하고 관계를 맺는 방법, 영업 프로세스를 실행하는 방법 등이었습니다. 두 번째로, 우리는 공식 구매 팀과 비공식 구매팀의 영향과 구조를 이해하기 위해 다양한 산업군의 약 600개 기업을 대상으로 복잡한 구매 시나리오를 조사했습니다. 세 번째로, 우리는 특정한 유형의 이해 관계자들이 기업의 구매 결정에 미칠 수 있는 영향을 파악하기 위해 복잡한 B2B 구매 상황에 연관된 700 명 이상의 고객의 이해 관계자를 조사했습니다.

Our key finding: The top-performing reps have abandoned the traditional playbook and devised a novel, even radical, sales approach built on the three strategies outlined above. Let’s take a close look at each.

우리의 중대한 발견 : 최고의 성과를 내는 영업 사원들은 전통적인 영업 전술을 버리고 위에서 언급한 3개의 전략에 기초하여 참신하면서도 급진적인 영업 방법을 만들었습니다. 각각의 전략을 자세히 살펴보자