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by 라인하트 Jan 07. 2019

솔루션 영업의 종말 (3/5)

The End of Solution Sales

이 글은 2012년 7월과 8월 하버드 비즈니스 리뷰에 니컬러스 토먼 (Nicholas Toman), 매튜 딕슨 (Mathew Dixon), 브렌트 애덤슨 (Brent Adamson)이 기고한 'The End of Solution Sales (솔루션 영업의 종말)'이라는 글을 번역하였습니다.

전략 #2 Target Mobilizers, Not Advocates (모빌라이저를 목표로 하라)

As we noted earlier, in conventional sales training reps are taught to find an advocate, or coach, within the customer organization to help them get the deal done. They’re given a laundry list of attributes to look for. The description below, compiled from dozens of companies’ training materials, suggests that the ideal advocate :

앞서 말한 바와 같이, 전통적인 영업 교육은 영업 사원들이 고객사에서 거래를 성사시키는 데 도움을 줄 수 있는 지지자나 코치를 찾으라고 가르칩니다. 그들은 지지자들이 가지고 있어야 하는 속성들의 긴 목록을 영업 사원들에게 줍니다. 수십 개의 회사의 교육 자료를 토대로 이상적인 지지자들은 다음과 같은 속성이 있습니다.

is accessible and willing to meet when asked
그들은 쉽게 접근할 수 있고 요청 시에 기꺼이 만날 수 있습니다.

provides valuable information that’s typically unavailable to outside suppliers
그들은 외부 공급업체에게 제공되지 않는 가치 있는 정보를 제공합니다.

is predisposed to support the supplier’s solution
그들은 공급업체의 솔루션을 지지합니다.

is good at influencing others
그들은 다른 사람들에게 영향력을 주는 데 익숙합니다.

speaks the truth
그들은 진실을 말합니다.

is considered credible by colleagues
그들은 동료들에게 신뢰를 받습니다.

conveys new ideas to colleagues in savvy, persuasive ways
그들은 새로운 아이디어를 설득력 있게 동료들에게 전달합니다.

delivers on commitments
약속을 지킵니다.

stands to personally gain from the sale
영업을 통해 개인적으로 얻을 것이 있는 입장입니다.

will help reps network and connect with other stakeholders
영업사원들이 다른 이해관계자들과 거래하고 네트워크를 구축할 수 있도록 돕습니다.

We heard the same list, or a variation on it, from sales leaders and trainers the world over. It turns out, though, that this idealized advocate doesn’t actually exist. Each attribute can probably be found somewhere in a customer organization, but our research shows that the traits rarely all come together in one person. So reps find themselves settling for someone who has some of them. And when choosing an advocate, we’ve found, most reps walk right past the very people who could help them get the deal done—the people star performers have learned to recognize and rely on.

우리는 전 세계의 영업 리더와 영업 트레이너들로부터 같은 목록에 대해 들었습니다. 하지만, 이런 이상적인 지지자들이 실제로 존재하지 않는 것이 밝혀졌습니다. 각각의 속성은 아마도 고객사의 어떤 곳에서 발견될 수도 있지만, 우리의 연구는 한 사람들이 모든 것을 갖추기 어렵다는 것을 보여줍니다. 따라서, 영업사원들은 일부 속성만을 가진 누군가를 찾습니다. 그리고 지지자를 선택할 때, 대부분의 영업사원들은 거래를 성사시킬 수 있도록 도움을 주는 확실한 사람을 지나쳐 버린다는 것을 알았습니다. 그들은 스타 영업 사원들이 인지하고 의지했던 사람들입니다.

In our survey of customer stakeholders, we asked them to assess themselves according to 135 attributes and perspectives. Our analysis revealed seven distinct stakeholder profiles and measured the relative ability of individuals of each type to build consensus and drive action around a large corporate purchase or initiative. The profiles aren’t mutually exclusive; most people have attributes of more than one. Still, the data clearly show that virtually every stakeholder has a primary posture when it comes to working with suppliers and spearheading organizational change.

고객의 이해관계자들을 대상으로 하는 설문 조사에서, 우리는 그들에게 135개의 속성과 관점에 따라 자기 자신을 평가하도록 요청했습니다. 우리의 분석은 7개의 구별되는 이해관계자 유형을 찾아냈고, 합의를 이끌어 내어

대량 기업 구매 또는 계획을 세우는 각 유형에 속하는 사람들의 상대적인 능력을 측정했습니다. 그 유형들은 상호 배타적이지 않습니다. 대부분의 사람들은 하나 이상의 속성을 가집니다. 데이터는 모든 이해관계자들은 공급업체와 일하거나 조직 변화를 이끌어나갈 때 하나의 주된 태도를 취한다는 것을 보여 줍니다.

Here are the seven profiles we identified.

우리가 식별한 7개의 유형입니다.

1. Go-Getters. (야심가)
Motivated by organizational improvement and constantly looking for good ideas, Go-Getters champion action around great insights wherever they find them.
그들은 조직 개선에 대한 욕구가 있고 좋은 아이디어를 찾아다닙니다. 그들은 위대한 통찰력을 찾을 수 있는 행동들을 옹호합니다.

2. Teachers. (교사)

Passionate about sharing insights, Teachers are sought out by colleagues for their input. They’re especially good at persuading others to take a specific course of action.

그들은 통창력을 공유하는 것에 열정이 있습니다. 교사들은 동료들에게 인기가 좋습니다. 그들은 다른 사람이 특정 행동 방침을 정하도록 설득하는 데 익숙합니다.

3. Skeptics. (회의론자)

Wary of large, complicated projects, Skeptics push back on almost everything. Even when championing a new idea, they counsel careful, measured implementation.
크고 복잡한 프로젝트를 경계합니다. 회의론자들은 거의 모든 것을 뒤로 미룹니다. 새로운 아이디어를 지지할 때 조차도 그들은 신중하고 측정 가능한 구축을 조언합니다.

4. Guides. (안내자)

Willing to share the organization’s latest gossip, Guides furnish information that’s typically unavailable to outsiders.
그들은 조직의 최근 소식을 공유합니다. 그들은 전형적으로 외부 사람들이 공유할 수 없는 정보를 제공합니다.

5. Friends. (친구)

Just as nice as the name suggests, Friends are readily accessible and will happily help reps network with other stakeholders in the organization.
그들은 이름만큼이나 다정합니다. 그들은 쉽게 접근할 수 있고 영업사원이 조직의 다른 이해관계자들과 네트워크를 형성하는 데 도움을 줍니다.

6. Climbers.(출세주의자)

Focused primarily on personal gain, Climbers back projects that will raise their own profiles, and they expect to be rewarded when those projects succeed.

그들은 개인적인 이익을 중시합니다. 그들은 자신의 명성을 높일 수 있는 프로젝트를 지원하고, 프로젝트가 성공할 때 보상받을 것을 기대합니다.

7. Blockers.(방해자)

Perhaps better described as “anti-stake- holders,” Blockers are strongly oriented toward the status quo. They have little interest in speaking with outside vendors.

그들은 아마도 반 이해관계자라는 말로 설명하는 것이 낫습니다. 방해자들은 강하게 현재 상황을 유지하는 것을 선호합니다. 그들은 외부 제조업체와 대화하는 것에 거의 관심이 없습니다.

Our research also reveals that average reps gravitate toward three stakeholder profiles, and star reps gravitate toward three others. Average reps typically connect with Guides, Friends, and Climbers—types that we group together as Talkers. These people are personable and accessible and they share company information freely, all of which makes them very appealing. But if your goal is to close a deal, not just have a chat, Talkers won’t get you very far: They’re often poor at building the consensus necessary for complex purchasing decisions. Ironically, traditional sales training pushes reps into the arms of Talkers— thus reinforcing the very underperformance companies seek to improve.

또한, 우리의 연구는 보통의 영업사원들은 세 유형의 이해 관계자를 선호하고, 스타 영업 사원들은 다른 세 유형의 이해관계자를 선호한다는 사실을 밝혀냈습니다. 보통의 영업사원들은 우리가 수다쟁이라 부르는 안내자, 친구, 출세주의자들과 교류합니다. 이들은 품위 있고, 접근이 용이하고 자유롭게 기업 정보를 공유합니다. 이런 속성들이 그들을 매력적이게 만듭니다. 그러나 당신의 목표가 수다가 아니라 거래를 성사시키는 것이라면, 수다쟁이들은 도움이 되지 않을 것입니다. 그들은 종종 복잡한 구매 결정을 위한 합의를 도출하지 못합니다. 역설적이게도 전통적인 영업 교육은 영업사원들이 수다쟁이들과 교류하도록 합니다. 그래서 기업이 개선하고자 하는 부실한 실적이 더욱 강화됩니다.

The profiles that star reps pursue—Go-Getters, Teachers, and Skeptics—are far better at generating consensus. We refer to them as Mobilizers. A conversation with a Mobilizer isn’t necessarily easy. Because Mobilizers are focused first and foremost on driving productive change for their company, that’s what they want to talk about—their company, not yours. In fact, in many ways Mobilizers are deeply supplier-agnostic. They’re less likely to get behind a particular supplier than behind a particular in- sight. Reps who rely on a traditional features-and- benefits sales approach will probably fail to engage Mobilizers.

스타 영업 사원들이 추구하는 유형은 야심가, 교사, 회의론자들이며, 이들은 합의를 도출하는 데 뛰어납니다. 우리는 이들을 모빌라이저(Mobilizers)라고 합니다. 모빌라이저와 대화는 쉽지 않습니다. 왜냐하면 모빌라이저들은 기업의 생산적인 변화를 추구하는 것을 중시하여 그들이 이야기하고자 하는 것은 그들의 기업에 대한 것이지 공급업체에 대한 것이 아닙니다. 사실 모빌라이저들은 특정 공급 업체보다는 특정 통찰력을 더 선호합니다. 전통적인 기능과 햬택을 강조하는 영업 접근 방식에 의존하는 영업사원은 아마도 모빌라이저의 관심을 끌지 못할 것입니다.

Endless questioning and needs diagnosis are of no value to Mobilizers. They don’t want to be asked what keeps them awake at night; they’re looking for outside experts to share insights about what their company should do, and they’re engaged by big, disruptive ideas. Yet upon hearing those ideas, Mobilizers ask a lot of tough questions—Go-Getters because they want to do, Teachers because they want to share, and Skeptics because they want to test. Skeptics are especially likely to pick apart an insight before moving forward. That can be intimidating for most reps, who are apt to mistake the Skeptic’s interrogation for hostility rather than engagement. But star performers live for this kind of conversation. We spoke with one who said, “If the customer isn’t skeptical and doesn’t push me, then either I’ve done something wrong or she just isn’t serious.”

끊임없는 질문과 요구 사항 진단은 모빌라이저들에게 가치가 없습니다. 모빌라이저들은 밤새 잠 못 자고 고민해야 하는 질문을 원하지 않습니다. 그들은 외부 전문가가 그들의 기업이 반드시 해야 하는 것을 찾아 주길 바라고, 위대하고 파괴적인 아이디어에 매력을 느낍니다. 그러나, 이런 아이디어에 대해 모빌라이저들은 거친 질문을 합니다. 야심가는 실행하고 싶어서, 교사는 공유하고 싶어서, 회의론자는 시험하고 싶어서 질문합니다. 회의론자는 특히 전진하기 전에 통찰력을 비판할 가능성이 크다. 대부분의 영업사원들은 회의론자의 질문을 참여가 아닌 적대감으로 오해할 수 있습니다. 하지만, 스타 영업 사원들은 이런 종류의 대화를 즐깁니다. 어느 영원사원이 우리에게 이런 이야기를 들여주었습니다."고객이 회의적이지 않거나 나를 다그치지 않는다면, 내가 무엇인가를 잘못했거나 고객은 진지하지 않은 것이다"

Research in practice. (실제 연구)

We worked with star reps around the world to develop a practical guide to identifying Mobilizers. (See the exhibit “Finding the Right Allies.”) The first step is to gauge a customer’s reaction to a provocative insight. (For instance, reps at the industrial supply company Grainger start their conversations by citing data showing that a shockingly high share—40%—of companies’ spend on maintenance, repair, and operations goes to unplanned purchases.) Does the customer dismiss the insight out of hand, accept it at face value, or test it with hard questions? Contrary to conventional wisdom, hard questions are a good sign; they suggest that the contact has the healthy skepticism of a Mobilizer. If the customer accepts the assertion without question, you’ve got a Talker or a Blocker—the difference being that a Talker will at least offer useful information about his organization, whereas a Blocker will not engage in dialogue at all.

우리는 전 세계의 스타 영업사원들과 모빌라이저들을 찾아낼 수 있는 실제적인 가이드를 개발하였습니다. ('적절한 조력자를 찾는 법'참조). 첫 단계는 도발적인 통찰력에 대한 고객의 반응을 평가하는 것입니다. 예를 들어, 업계의 제조 기업인 그레인저의 영업사원들은 대화를 시작할 때 기업이 지출하는 유지, 보수, 운영 비용 중 40%가 계획되지 않은 구매로 흘러간다는 데이터를 언급합니다. 고객은 이 통찰을 무시할까요? 아니면 실제로 받아들일까요? 아니면 까다로운 질문으로 시험할까요? 통념과 달리 까다로운 질문은 좋은 싸인입니다. 그 접촉자는 모빌라이저의 건전한 회의론자입니다. 만일 고객이 질문 없이 그대로 받아들인다면, 그는 수다쟁이나 방해자입니다. 수다쟁이와 방해자의 차이는 수다쟁이는 적어도 회사에 대한 유용한 정보를 제공하지만, 방해자는 대화에 참여하지 않습니다.

Next, the rep must listen carefully to how the customer discusses the insight as the conversation progresses. Watch out for the customer who says something like “You’re preaching to the converted. I’ve been lobbying for this sort of thing for years!” If he sees the idea as a means of advancing his personal agenda—speaking mainly in terms of “me” versus “we”—that’s a strong signal that he’s a Climber. And Climbers can be dangerous. A number of star reps told us that Climbers aren’t obvious just to them; they’re obvious to colleagues and often cause wide- spread resentment and distrust.

다음으로 영업사원들은 고객들이 대화가 진행되는 과정에서 통찰력을 어떻게 다루는 지를 조심스럽게 듣습니다. "당신은 이미 같은 생각을 하는 사람에게 설교하는군요. 우리는 몇 년 동안 이것을 위해 로비를 해왔습니다."라고 말하는 고객은 주의해야 합니다. 영업사원이 제시한 아이디어를 개인적인 어젠다로 바라보는 사람들은 출세주의 자일 가능성이 큽니다. 이들은 우리라는 말보다 나라는 말을 주로 사용합니다. 이것은 그가 출세주의 자라는 것을 알려주는 사인입니다. 그리고, 출세주의자들은 위험할 수 있습니다. 다수의 스타 영업 사원들은

출세주의자들은 영업 사원들에게 명확히 보이지 않을 뿐이지 그들의 동료에게는 명확하게 보입니다. 출세주의자들은 종종 조직의 문제와 불신의 원인이 됩니다.

Star performers never assume they’ve identified a Mobilizer until that person has proved it with her actions. Stars usually ask stakeholders they believe might be Mobilizers to set up a meeting with key decision makers or to provide information obtainable only by actively investigating an issue or conferring with colleagues. One star performer from a global telecommunications company explained to us that she always tests what her customer contacts tell her they can do. In particular, she asks them to invite senior decision makers, often from other functions, to follow-on meetings. If they fail to get the right people to attend, she knows that although they may as- pire to mobilize, they probably lack the connections or the clout to actually do so.

스타 영업사원들은 실질적인 행동으로 증명되기 전까지는 결코 모빌라이저를 섣불리 가정하지 않습니다. 스타 영업 사원들은 평상시 모빌라이저라고 믿을 수도 있는 이해관계자들에게 주요 의사 결정권자와 회의 주선이나 어떤 문제를 조사 허가나 동료와 긴밀히 협력해야 얻을 수 있는 정보 제공을 요청합니다. 글로벌 통신기업의 한 스타 영업 사원은 고객 측 접촉자가 무엇을 할 수 있다고 이야기하면 그 일을 실제로 할 수 있는 지를 시험한다고 합니다. 특히 그녀는 그들에게 다른 부서의 고위 의사 결정권자를 다름 후속 미팅에 초대해 줄 것을 부탁합니다. 그들이 적임자를 참석시키지 못한다면, 그녀는 그들이 모빌라이저로 사람을 동원하고자 할지라도 그들은 능력이 부족하다고 판단합니다.