전략이란 무엇인가 (9/18)

지속 가능한 전략적 포지셔닝은 트레이드오프를 요구한다(하)

지속 가능한 전략적 포지셔닝은 트레이드오프를(하)

개요

하버드 비즈니스 리뷰 1996년 11월/ 12월 호에 실린 마이클포터 교수의 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"라는 글을 번역하고 있습니다. 의역보다는 직역을 통해 영어의 느낌을 살리려고 노력하지만 이해하기 어려운 문장은 의역하였습니다.

이 번 글부터는 "III. A Sustainable Strategic Position Requires Trade-off" 챕터의 마지막 글입니다.  

III. A Sustainable Strategic Position Requires Trade-off 
     (지속적인 전략 포지셔닝은 Trade-Off를 요구한다. )

Trade-offs arise for three reasons. The first is inconsistencies in image or reputation. A company known for delivering one kind of value may lack credibility and confuse customers - or even undermine its reputation - if it delivers another kind of value or attempts to deliver two inconsistent things at the same time. For example, Ivory soap, with its postion as a basic, inexpensive everyday soap would have a hard time reshaping its image to match Neutrogena's premium "medical" reputation. Efforts to create a new image typically cost tens or evern hundreds of millions of dollars in a major industry - a powerful barrier to imitation.

트레이드오프는 세 가지 이유로 발생합니다. 첫 번째는 이미지나 평판의 불일치입니다. 한 종류의 가치를 제공한다고 알려진 기업은 신용이 부족해지지고 고객을 혼란스럽게 하고 또는 평판을 떨어뜨릴지도 모릅니다. 만일 기업이 다른 종류의 가치를 제공하려고 하거나 동시에 두 가지의 서로 다른 가치들을 제공하려는 시도 하려 한다면. 예를 들어, 비싸지 않은 일상용 비누를 판매하는 아이보리의 기본 포지셔닝은 뉴트로지나의 프리미엄 의료 평판과 같은 수준으로 이미지를 재구성하는 데 어려움을 겪습니다. 일반적으로 주요 산업에서 새로운 이미지를 창출하려는 노력은 수십 억 또는 수백억 달러의 비용이 듭니다. 이것은 모방에 대한 강력한 장벽입니다. 

Second, and more important, trade-offs arise from activities themselves. Different postions (with their trailored activities) require different product configurations, different equipment, different employee behavior, different skills, and different management systems. Many trade-offs reflect inflexibilities in machinery, people, or systems. The more Ikea has configured its activities to lower costs by having its customers do their own assembly and delivery, the less able it is to satisfy customers who require higher levels of service.

두 번째면서 더 중요한 것은 트레이프오프는 활동 자체에서 발생합니다. 맞춤형 활동으로 이루어진 서로 다른 포지션은 각기 제품 구성, 장비, 직원 행동, 기술, 그리고 관리 시스템도 달라야 합니다. 많은 트레이드오프들이 기계, 직원 또는 시스템의 경직성을 반영합니다. 이케아가 고객이 스스로 가구를 조립하고 배달하게 만들어 더 낮은 비용으로 활동을 구성할수록 더 높은 수준의 서비스를 요구하는 고객을 만족시키는 능력이 떨어집니다. 

However, trade-offs can be even more basic. In general, value is destroyed if an activity is overdesigned or underdesigned for its use. For example, even if a given salesperson were capable of providing a high level of assitance to one customer and none to another, the salesperson's talent (and some of his or her cost) would be wasted on the second customer. Moreover, productivity is limited. By providing a high level of assistance all the time, the salesperson and the entire sales activity can often achieve efficiencies of learning and scale.

그러나, 트레이드오프는 훨씬 더 기본적일 수 있습니다. 일반적으로 활동이 목적에 부합하지 않게 과도하게 또는 부족하게 설계되면 가치가 파괴됩니다. 예를 들면, 영업사원이 한 고객을 위해 높은 수준의 지원을 제공하고 다른 고객에게 그러지 못한다면, 영업사원의 능력 (그 또는 그녀의 비용 중 일부)는 두 번째 고객에게 낭비될 것입니다. 또한 생산성도 제한됩니다. 항상 높은 수준의 지원을 제공함으로써, 영업사원과 전체 영업 활동은 종종 학습과 확장의 효율성을 달성할 수 있습니다. 

Finally, trade-offs arise from limits on internal coordination and control. By clearly choosing to compete in one way and not another, senior management makes organizational priorities clear. Companies that try to be all things to all customers, in contrast, risk confusion in the trenches as employees attempt to make day-to-day operating decisions without a clear framework.

마지막으로, 트레이드오프는 내부 조직력과 통제의 한계에서 발생합니다. 한 방식으로 경쟁을 분명하게 선택함으로써 고위 경영진은 조직의 우선순위를 명확히 합니다. 이와 대조적으로 모든 고객에게 모든 것을 시도하는 회사는 명확한 프레임워크 없이 일상적인 운영 결정을 하게 함으로써 큰 혼란을 초래할 수 있습니다. 

Positioning trade-offs are pervasive in competition and essential to strategy. They create the need for choice and purposefully limit what a company offers. They deter straddling or repositioning, because competitors that engage in those approaches undermine their strategies and degrade the value of their existing activities.

포지셔닝 트레이드오프는 경쟁에서 만연하고 전략에 기본입니다. 선택의 필요성을 만들고, 회사가 제공할 수 있는 것을 의도적으로 제한합니다. 그것들이 양다리를 걸치거나 리포지셔닝을 방지합니다. 왜냐하면 이런 방식으로 참여하는 경쟁기업들은 기존 활동의 가치를 훼손하고 자신의 전략을 약화시키기 때문입니다.

Trade-offs ultimately grounded Continental Lite. The airline lost hundreds of millions of dollars, and the CEO lost his job. Its planes were delayed leaving congested hub cities or slowed at the gate by baggage transfers. Late flights and cancellations generated a thousand complaints a day. Continental Lite could not afford to compete on price and still pay standard travel-agent commissions, but neither could it do without agents for its full-service business. The airline compromised by cutting commissions for all Continental flights accross the board. Similarly, it could not afford to offer the same frequent-flier benefits to travelers paying the much lower ticket prices for Lite service. It compromised again by lowering the rewards of Continental's entire frequent-flier program. The results : angry travel agents and full-service customers.

궁극적으로 트레이드오프는 콘티넨탈 라이트가 좋은 사례입니다. 항공사는 수억 달러를 손실을 보았고, CEO는 직장을 잃었습니다. 그 회사의 비행기는 혼잡한 허브 도시들에서 출발이 지연되었거나 수화물 이동으로 게이트에서 대기해야 했습니다. 늦은 비행과 취소는 하루에 수천 건의 불만 신고로 이어졌습니다. 콘티넨탈 라이트는 가격 경쟁과 표준 여행사 수수료를 지불할 여유가 없었지만, 풀 서비스 비즈니스를 위해 여행사를 유지해야 했습니다. 모든 콘티넨탈의 비행에 대한 수수료를 삭감하였습니다. 마찬가지로, 콘티넨탈 라이트 서비스를 위해 훨씬 더 낮은 티켓 가격을 지불한 승객에게 같은 단골 고객 혜택을 제공할 여유가 없었습니다. 콘티넨탈의 전체 단골 고객 프로그램의 보상을 낮추었습니다. 그 결과 : 성난 승객들과 풀서비스 고객이었습니다. 

콘티넨탈 라이트

Continental tried to compete in two ways at once. In trying to be low cost on some routes and full service on others, Continental paid an enormous straddling penalty. If there were no trade-offs between the two positions, Continental could have succeeded. But the absence of trade-offs is a dangerous half-truth that managers must unlearn. Quality is not always free. Sohthwest's convenience, one kind of high quality, happens to be consistent with low costs because its frequent departures are facilitated by a number of low-cost practices - fast gate turnarounds and automated ticketing, for example. However, other dimensions of airline quality - an assigned seat, a meal, or baggage transfer - require costs to provide.

콘티낸탈은 한 번에 두 가지 방법으로 경쟁하려고 했습니다. 일부 노선에 저가와 풀 서비스 제공을 시도함으로써, 콘티넨탈은 천문학적인 양다리 비용을 지불했습니다. 두 포지셔닝 사이에 트레이드오프가 없었다면, 콘티넨탈은 성공할 수도 있었습니다. 그러나 트레이트오프의 부재는 관리자가 반드시 잊어야만 하는 위험한 절반의 진실입니다. 품질은 항상 무료가 아닙니다. 품질의 한 예로 사우스웨스트의 편의성은 저비용을 유지하기에 발생합니다. 왜냐하면 잦은 출발은 게이트에서의 빠른 재정비 시간과 자동 발권과 같은  저비용 시스템에 의해 제공됩니다. 예를 들면, 지정좌석, 기내식, 수화물 이동과 같은 항공사 품질의 다른 차원들은 비용을 요구합니다.

In general, false trade-offs between cost and quality occur primarily when there is redundant or wasted effort, poor control or accuracy, or weak coordination. Simultatneous improvement of cost and differentiation is possible only when a company begins far behind the productivity frontier or when the frontier shifts outward. At the frontier, where companies have achieved current best practice, the trade-off between cost and differentiation is very real indeed.

일반적으로 비용과 품질 간의 잘못된 트레이드오프는 중복되거나 낭비되는 노력, 열악한 통제와 정확성, 또는 약한 조직력이 있을 때 주로 발생합니다. 비용과 차별화를 동시에 개선하는 것은 단지 회사가 생산성 경계에서 멀리 떨어져 있거나 생산성 경계가 바깥쪽으로 이동할 때만 가능합니다. 회사가 현재 최고의 성공사례가 달성되었던 곳인 생산성 경계에서, 비용과 차별화의 트레이트오프는 실제로 실현됩니다. 

After a decade of enjoying productivity advantages, Honda Motor Company and Toyota Motor Corporation recently bumped up against the frontier. In 1995, faced with increasing customer resistance to higher automobile prices, Honda found that the only way to produce. In the United States is replaced the rear disk brakes on the Civic with lower-cost drum brakes and used cheaper fabric for the back seat, hoping custoemrs would not notice. Toyota tried to sell a version of its best-selling Corolla in Japan with unpainted bumpers and cheaper seats. In Toyota's case, customers rebelled, and the company quickly dropped the new model.

혼다 모터 기업과 도요타 모터 회사는 10년 동안의  생산성 우위를 누린 후에 생산성 경계를 넘기 시작했습니다. 1995년 자동차 가격 상승에 대한 고객의 저항에 직면했을 때  혼다는 해결할 수 있는 유일한 방법을 찾았습니다. 미국에서 시빅의 뒤 디스크 브레이크를 더 저렴한 드럼 브레이크로 교체했고, 뒷 좌석은 값싼 원단을 사용했였고, 고객들이 눈치채지 않기를 바랐습니다. 도요타는 도색하지 않은 범퍼와 값싼 좌석을 장착한 일본의 베스트 셀링카인 코롤라 를 판매하려고 했습니다. 고객들은 저항했고, 회사는 재빨리 신 모델을 포기했습니다.

For the past decade, as managers have improved operational effectiveness greatly, they have internalized the idea that eliminating trade-offs is good thing. But if there are no trade-offs companies will never achieve a sustainable advantage. They will have to run faster and faster just to stay in place.

지난 10년 동안, 관리자들은 운영 효율성을 크게 향상함으로써 그들은 트레이드오프를 제거하는 것은 좋은 것이다라고 생각했습니다. 그러나 트레이드오프가 없다면 회사는 결코 지속할 수 있는 우위를 달성할 수 없습니다. 그들은 제자리에 머룰기 위해 더 빠르게 달려야만 할 것입니다. 

 

As we return to the question, What is strategy? We see that trade-offs add a new dimension to the answer. Strategy is making trade-offs in competing. The essence of stratgy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and thus no need for strategy. Any good idea could and would be quickly imitated. Again, performance would once again depend wholly on operational effectiveness

우리는 그 질문으로 되돌아가 보자, 전략이란 무엇인가? 우리는 트레이드오프가 그 답에 새로운 차원을 추가한다는 것을 알 수 있습니다. 전략은 경쟁에서 트레이드오프를 만드는 것입니다. 전략의 본질은 무엇을 하지 않을지를 선택하는 것입니다. 트레이드오프 없이는 선택할 필요도 없고 전략도 필요 없습니다. 어떤 좋은 아이디어도 재빨리 모방될 수 있고 될 것입니다. 또다시 성과는 운영 효율성에 의존하게 될 것입니다.

정리

마이클 포터 교수는 운영 효율성만으로는 경쟁에서 살아남을 수 없다고 했습니다. 전략이란 포지셔닝을 선택하는 것입니다. 포지셔닝은 공급자 측면에서 주로 해야 할 활동 세트입니다. 전략적 포지셔닝을 위한 활동 세트의 선택에 있어서 트레이드오프가 없다면 지속 가능하지 않습니다. 지속 가능한 전략적 포지셔닝은 반드시 트레이드오프를 발생시킵니다.

트레이드오프를 발생시키는 조건은 세 가지입니다.

첫 째, 이미지나 평판의 불일치
아이보리 비누와 뉴트로지비누의 사례 (아이보리 비누가 뉴트로지나의 평판과 이미지를 따라갈 수 없음)
뉴트로지나의 평판과 이미지를 얻기 위해서는 수억에서 수십억 달러의 비용을 초래 (모방의 장벽)

둘째, 활동 자체에서 발생
이케아 사례 (이케아의 타깃 고객 이외의 고객들은 이케아에 불만)
이케아의 활동 세트로는 고품질 서비스를 원하는 고객의 요구를 충족하지 못하는 트레이프오프 발생

셋째, 내부 조직력과 통제의 한계
경영진은 하나의 방식을 분명하게 선택함으로써 다른 방식을 포기
 

세 가지 경우로 트레이드오프가 발생하므로 무엇인가를 포기해야 합니다. 결국, 전략의 본질은 무엇을 하지 않을지를 선택해야 합니다. 리포지셔닝이나 양다리 전략은 결코 성공할 수 없습니다.

"전략이란 무엇인가?"라는 글은 마이클 포터 교수의 천재성을 느낄 수 있는 글입니다. 이 글은 18 페이지 중 9페이지 내용을 정리하였습니다.