핵심 역량이란 무엇인가? (7/10)

핵심역량에서 핵심 제품까지

   이 글은 하버드 비즈니스 리뷰(Harverd Business Review) 지에 1990년 5월과 6월에 프라할라드(C.K. Prahalad)와 게리 하멜(Gary Hamel ) 교수가 개제한 글을 번역합니다. 이 글은 처음으로 핵심 역량 (Core Competence)라는 용어를 사용하여 유명해진 글입니다. 마이클 포터 교수가 산업 내의 기회와 위협을 파악하는 외부 환경 요인 분석을 하는 산업 조직론의 시초라면, 프라할라드 교수는 기업의 역량을 파악하는 내부 환경 요인 분석하는 자원 기반 이론의 시초입니다. 현대의 경영 전략은 어느 한쪽의 편을 드는 것이 아니라 두 가지를 상호 보완적인 관계로 봅니다.   

From Core Competencies to Core Products (핵심 역량에서 핵심 제품까지)

             

   The tangible link between identified core competencies and end products is what we call the core products—the physical embodiments of one or more core competencies. Honda’s engines, for example, are core products, linchpins between design and development skills that ultimately lead to a proliferation of end products. Core products are the components or subassemblies that actually contribute to the value of the end products. Thinking in terms of core products forces a company to distinguish between the brand share it achieves in end product markets (for example, 40% of the U.S. refrigerator market) and the manufacturing share it achieves in any particular core product (for example, 5% of the world share of compressor output). 

   알려진 핵심 역량과 제품 사이에 가시적인 연결고리는 하나 또는 그 이상의 핵심 역량의 물리적인 구현물인 핵심 제품입니다. 예를 들면, 혼다의 엔진은 핵심 제품이며, 궁극적으로 제품의 확산을 이끄는 설계와 개발 기술 사이의 핵심 요소입니다. 핵심 제품은 제품의 가치에 실제로 기여하는 구성요소 또는 부품입니다. 핵심 제품 측면에서 기업이 제품 시장에서 달성한 브랜드 점유율 (예: 미국 냉장고 시장의 40%)과  특정 핵심 제품에서 달성한 제조 점유율 (압축기 세계 점유율 5%)를 구분하게 합니다. 

          

   Canon is reputed to have an 84% world manufacturing share in desktop laser printer ‘‘engines,’’ even though its brand share in the laser printer business is minuscule. Similarly, Matsushita has a world manufacturing share of about 45% in key VCR components, far in excess of its brand share (Panasonic, JVC, and others) of 20%. And Matsushita has a commanding core product share in compressors worldwide, estimated at 40%, even though its brand share in both the air-conditioning and refrigerator businesses is quite small. 

   캐논은 레이저 프린터 비즈니스에서 브랜드 점유율은 매우 적지만, 데스크톱 레이저 프린터 엔진 시장에서 84%의 제조 점유율을 차지합니다. 마찬가지로 마츠시타는 핵심 VCR 컴포넌트 부문에서 약 45% 세계 제조 점유율 차지하지만, 파나소닉, JVC 및 기타 브랜드 점유율은 20%에 미치지 못합니다. 마쯔시타는 에어컨과 냉장고 비즈니스에서 브랜드 점유율은 매우 적을 지라도 전 세계 압축기 생산 점유율은 40%로 추산됩니다.

            

   It is essential to make this distinction between core competencies, core products, and end products because global competition is played out by different rules and for different stakes at each level. To build or defend leadership over the long term, a corporation will probably be a winner at each level. At the level of core competence, the goal is to build world leadership in the design and development of a particular class of product functionality—be it compact data storage and retrieval, as with Philips’s optical-media competence, or compactness and ease of use, as with Sony’s micro-motors and microprocessor controls. 

   핵심 역량, 핵심 제품 그리고 제품들 사이에 이런 구분을 만드는 것은 당연합니다. 왜냐하면 글로벌 경쟁이 각각의 단계에서 서로 다른 규칙들과 서로 다른 이익을 위해 움직이기 때문입니다. 장기적으로 리더십을 구축하거나 지키기 위해서, 기업이 각각 단계에서 승자가 될 것입니다. 핵심 역량의 단계에서 목표는 특정 수준의 제품 기능에 대한 설계와 개발에 세계적인 리더십을 구축하는 것입니다. 예로는 콤팩트 데이터 저장 스토리지와 검색, 필립스의 광학 미디어 역량 또는 소형화와 사용 편의성, 소니의 소형 모터와 마이크로프로세서 제어입니다. 

           

   To sustain leadership in their chosen core competence areas, these companies seek to maximize their world manufacturing share in core products. The manufacture of core products for a wide variety of external (and internal) customers yields the revenue and market feedback that, at least partly, determines the pace at which core competencies can be enhanced and extended. This thinking was behind JVC’s decision in the mid-1970s to establish VCR supply relationships with leading national consumer electronics companies in Europe and the United States. In supplying Thomson, Thorn, and Telefunken (all independent companies at that time) as well as U.S. partners, JVC was able to gain the cash and the diversity of market experience that ultimately enabled it to outpace Philips and Sony. (Philips developed videotape competencies in parallel with JVC, but it failed to build a worldwide network of OEM relationships that would have allowed it to accelerate the refinement of its videotape competence through the sale of core products.) 

   선택된 핵심 역량 분야에서 리더십을 유지하기 위해, 이 회사들은 핵심 제품에 대한 자신들의 세계 제조 점유율을 극대화하고자 하였습니다. 광범위한 외부 및 내부 고객을 위한 핵심 제품을 제조하면 적어도 핵심 역량을 강화하고 확대할 수 있는 속도를 결정할 수 있는 매출과 시장 피드백을 얻을 수 있습니다. 이러한 생각은 유럽과 미국의 주요 가전제품 회사와 VCR 공급 관계를 수립하려는 1970년대 중반 JVC의 결정에 영향을 미쳤습니다. 톰슨, 쏜, 텔레펌킨 (당시 독립회사) 뿐만 아니라 미국 파트너에게 공급하면서, JVC는 필립스와 소니를 궁극적으로 능가할 수 있는 현금과 다양한 시장 경험을 얻을 수 있었습니다. (필립스는 JVC와 함께 비디오테이프 역량을 개발했지만, 핵심 제품 판매로 비디오테이프 역량을 가속화할 수 있는 OEM 관계의 전 세계 네트워크를 구축하는 데 실패했습니다.) 

   JVC’s success has not been lost on Korean companies like Goldstar, Sam Sung, Kia, and Daewoo, who are building core product leadership in areas as diverse as displays, semiconductors, and automotive engines through their OEM-supply contracts with Western companies. Their avowed goal is to capture investment initiative away from potential competitors, often U.S. companies. In doing so, they accelerate their competence-building efforts while ‘‘hollowing out’’ their competitors. By focusing on competence and embedding it in core products, Asian competitors have built up advantages in component markets first and have then leveraged off their superior products to move downstream to build brand share. And they are not likely to remain the low-cost suppliers forever. As their reputation for brand leadership is consolidated, they may well gain price leadership. Honda has proven this with its Acura line, and other Japanese car makers are following suit. 

   JVC의 성공은 금성, 삼성, 기아와 대우 같은 한국 기업에 손실이 아녔습니다. 한국 기업들은 서구 기업들과의 OEM 공급 계약을 통해 디스플레이, 반도체 및 자동차 엔진만큼 다양한 분야에서 핵심 제품 리더십을 구축하고 있습니다. 그들의 목표는 종종 미국 기업과 같은 잠재적 경쟁 기업들로부터 투자 이니셔티브를 포착하는 것입니다. 그렇게 함으로써 경쟁 업체를 공략하는 동안 역량 강화 노력을 가속화합니다. 역량에 집중하고 핵심 제품에 그것을 내재화함으로써, 아시안 경쟁업체는 먼저 컴포넌트 시장에서 이점을 구축하고 브랜드 점유율을 구축하기 위해 저가 시장에 진입하기 위해 우수한 제품으로 레버리지 합니다. 그리고, 저비용 공급자 역할을 영원히 유지할 수 없습니다. 브랜드 리더십에 대한 그들의 평판이 개선됨에 따라 가격 리더십을 얻을지도 모릅니다. 혼다는 아큐라 제품군으로 이것을 증명했고, 다른 일본 자동차 제조사들은 이를 따르고 있습니다.

             

   Control over core products is critical for other reasons. A dominant position in core products allows a company to shape the evolution of applications and end markets. Such compact audio disc-related core products as data drives and lasers have enabled Sony and Philips to influence the evolution of the computer-peripheral business in optical-media storage. As a company multiplies the number of application arenas for its core products, it can consistently reduce the cost, time, and risk in new product development. In short, well-targeted core products can lead to economies of scale and scope. 

  핵심 제품에 대한 제어는 다른 이유로 중요합니다. 핵심 제품에 지배적인 위치는 기업이 애플리케이션과 제품의 진화를 형성하도록 합니다. 데이터 드라이브나 레이저와 같은 소형 오디오 디스크 관련 핵심 제품은 소니와 필립스가 광학 미디어 저장장치 분야에 컴퓨터 주변기기 사업의 진화에 영향을 미쳤습니다. 회사가 핵심 제품에 대한 응용 영역을 늘릴수록 신제품 개발에 드는 비용, 시간, 위험을 줄일 수 있습니다. 요약하면, 잘 표적화된 핵심 제품은 규모와 범위의 경제로 이어질 수 있습니다. 

정리

   지금까지 우리는 핵심 역량이 무엇인지를 살펴보았습니다. 핵심 역량과 실제 고객이 사용하는 제품을 이어주는 것이 핵심 제품입니다. 핵심 제품은 제품의 가치에 실제로 기여하는 구성요소 또는 부품입니다. 제품은 브랜드의 시장 점유율이 중요하고, 핵심 제품은 제조 점유율이 중요합니다. 그리고, 핵심 역량은 제품 기능에 대한 설계와 개발에 세계적인 리더십을 구축하는 것입니다. 핵심 역량, 핵심 제품 그리고 제품들 사이에 이런 구분을 만드는 것은 당연합니다. 왜냐하면 글로벌 경쟁이 각각의 단계에서 서로 다른 규칙들과 서로 다른 이익을 위해 움직이기 때문입니다. 

   기업의 핵심 역량은 핵심 제품을 만듭니다. 핵심 제품은 기업의 하나 또는 그 이상의 핵심역량의 실질적인 구현물입니다. 핵심 제품은 제품의 가치에 기여하는 부품이거나 컴포넌트입니다. 많은 기업들이 제품의 브랜드의 점유율은 낮더라도 핵심 제품의 제조 점유율은 높이 유지하려고 합니다. 핵심 제품의 제조 점유율로 시장의 피드백과  핵심 역량의 강화를 꾀합니다. 기업은 핵심 제품은 관련 제품들의 진화와 발전을 유도합니다.

   핵심 제품은 제조 점유율이 중요합니다. 핵심 제품이 다양한 영역에 사용될 될수록 신제품 개발에 드는 비용, 시간, 그리고 위험을 줄일 수 있습니다.  잘 타케팅 한 핵심 제품은 규모의 경제를 만들어낼 수 있습니다.