핵심 역량이란 무엇인가? (8/10)

   이 글은 하버드 비즈니스 리뷰(Harverd Business Review) 지에 1990년 5월과 6월에 프라할라드(C.K. Prahalad)와 게리 하멜(Gary Hamel ) 교수가 개제한 글을 번역합니다. 이 글은 처음으로 핵심 역량 (Core Competence)라는 용어를 사용하여 유명해진 글입니다. 마이클 포터 교수가 산업 내의 기회와 위협을 파악하는 외부 환경 요인 분석을 하는 산업 조직론의 시초라면, 프라할라드 교수는 기업의 역량을 파악하는 내부 환경 요인 분석하는 자원 기반 이론의 시초입니다. 현대의 경영 전략은 어느 한쪽의 편을 드는 것이 아니라 두 가지를 상호 보완적인 관계로 봅니다.   

The Tyranny of the SBU (전략 사업부제의 독재)

   The new terms of competitive engagement cannot be understood using analytical tools devised to manage the diversified corporation of 20 years ago, when competition was primarily domestic (GE versus Westinghouse, General Motors versus Ford) and all the key players were speaking the language of the same business schools and consultancies. Old prescriptions have potentially toxic side effects. The need for new principles is most obvious in companies organized exclusively according to the logic of SBUs. The implications of the two alternate concepts of the corporation are summarized in ‘‘Two Concepts of the Corporation: SBU or Core Competence.’’ 

   경쟁 관계 (Competitive Engagement)라는 새로운 용어는 20년 전 대형 복합 기업을 관리하기 위해 고안된 분석 도구로 이해하기 어렵습니다. 20년 전에는 GE 대 웨스팅하우스와 제너럴 모터스 대 포드와 같이 주로 국내 경쟁이었고 핵심 플레이어들은 똑같은 비즈니스 스쿨과 컨설팅 방법론을 적용했습니다. 오래된 처방전은 잠재적으로 독성 부작용이 있습니다.  전략 사업부제(SBU)의 논리에 따라 조직된 기업들은 새로운 원칙이 필요합니다. 이런 내용은 "기업의 두 가지 개념 : 전략 사업부제 또는 핵심 역량"이라는 글에 요약되어 있습니다. 

           

  Obviously, diversified corporations have a portfolio of products and a portfolio of businesses. But we believe in a view of the company as a portfolio of competencies as well. U.S. companies do not lack the technical resources to build competencies, but their top management often lacks the vision to build them and the administrative means for assembling resources spread across multiple businesses. A shift in commitment will inevitably influence patterns of diversification, skill deployment, resource allocation priorities, and approaches to alliances and outsourcing. 

   분명히, 대형 복합 기업들은 제품 포트폴리오와 비즈니스 포트폴리오를 보유합니다. 그러나 우리는 기업을 역량 포트폴리오라는 관점으로 바라봐야 합니다. 미국 기업들은 역량을 구축하기 위한 기술 자원이 부족하지 않지만 그들의 최고 경영진들은 종종 역량을 구축하기 위한 비전과 다수의 비즈니스에 걸쳐진 자원들을 모을 수 있는 관리 수단이 부족하였습니다. 최고 경영진들이 집중하는 것이 변하면  다양화, 기술 전개, 자원 배분 우선순위, 그리고 아웃소싱과 제휴 접근 방식에 영향을 미칩니다. 

   

           

   We have described the three different planes on which battles for global leadership are waged: core competence, core products, and end products. A corporation has to know whether it is winning or losing on each plane. By sheer weight of investment, a company might be able to beat its rivals to blue-sky technologies yet still lose the race to build core competence leadership. If a company is winning the race to build core competencies (as opposed to building leadership in a few technologies), it will almost certainly outpace rivals in new business development. If a company is winning the race to capture world manufacturing share in core products, it will probably outpace rivals in improving product features and the price/performance ratio. 

   우리는 글로벌 리더십을 위한 전투에 참여하는 3 가지 단계인 핵심 역량, 핵심 제품, 제품에 대해 설명했습니다. 기업은 각 단계에서 승리 여부를 알아야 합니다. 순전히 투자의 힘으로, 기업은 놀라운 기술로 경쟁업체를 이길 수 있을지도 모르지만 여전히 핵심 역량 리더십 구축 경쟁에서 질지도 모릅니다. 기업이 핵심 역량을 구축하는 경쟁에서 승리한다면 - 희소한 기술에서 리더십을 구축하는 것과 달리 - 그것은 확실히 새로운 비즈니스 개발에 있어서 경쟁업체를 압도할 것입니다. 만일 기업이 핵심 제품에서 전 세계 제조 점유율을 확보하는 경쟁에서 이긴다면, 그것은 아마도 제품 기능 및 가격/성능 비율을 향상하는 데 있어서 경쟁업체를 앞지를 것입니다. 

          

   Determining whether one is winning or losing end product battles is more difficult because measures of product market share do not necessarily reflect various companies’ underlying competitiveness. Indeed, companies that attempt to build market share by relying on the competitiveness of others, rather than investing in core competencies and world core product leadership, may be treading on quicksand. In the race for global brand dominance, companies like 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC, and Citicorp have built global brand umbrellas by proliferating products out of their core competencies. This has allowed their individual businesses to build image, customer loyalty, and access to distribution channels. 

   제품 전쟁에서 승리 여부를 결정하는 것은  더 어렵습니다. 왜냐하면 제품 시장 점유율의 측정이 다양한 기업의 근본적인 경쟁력을 반영하지 않기 때문입니다. 실제로 핵심 역량과 세계 핵심 제품 리더십에 투자하기보다는 타인의 경쟁력에 의존하여 시장 점유율을 확보하려는 기업들은 어려움을 겪을지도 모릅니다. 글로벌 브랜드 지배력을 위한 경쟁에서 3M, 블랙 앤 데커, 캐논, 혼다, NEC, 시티코프와 같은 회사들은 핵심 역량에서 제품으로 확산시키는 글로벌 브랜드 보호체제를 구축했습니다. 이것은 개별 비즈니스가 이미지, 고객 충성도, 유통 채널에 대한 접근성을 구축할 수 있도록 했습니다. 

               

   When you think about this reconceptualization of the corporation, the primacy of the SBU—an organizational dogma for a generation—is now clearly an anachronism. Where the SBU is an article of faith, resistance to the seductions of decentralization can seem heretical. In many companies, the SBU prism means that only one plane of the global competitive battle, the battle to put competitive products on the shelf today, is visible to top management. What are the costs of this distortion? 

   기업의 이런 재개념화에 대해 생각할 때, 한 세대를 위한 조직적인 교리인 전략 사업부제가 이제는 분명히 시대착오적입니다. 대형 복합 기업들이 전략 사업부제를 신봉할 때, 분권화에 대한 저항은 이단으로 보일 수 있습니다. 많은 기업들에서, 오늘날 전략 사업부제는 최고 경영진들이 경쟁력 있는 제품을 선반에 진열하는 전투와 같은 글로벌 경쟁의 한 차원만을 볼 수 있다는 것을 의미합니다. 이 왜곡 비용은 얼마입니까?

            

   Underinvestment in Developing Core Competencies and Core Products. (핵심 역량과 핵심 제품을 개발에 대한 저투자. )

When the organization is conceived of as a multiplicity of SBUs, no single business may feel responsible for maintaining a viable position in core products nor be able to justify the investment required to build world leadership in some core competence. In the absence of a more comprehensive view imposed by corporate management, SBU managers will tend to underinvest. Recently, companies such as Kodak and Philips have recognized this as a potential problem and have begun searching for new organizational forms that will allow them to develop and manufacture core products for both internal and external customers. 

   조직이 다수의 전략 사업부들로 인식될 때, 어떤 사업부도 핵심 제품에 가능한 포지션을 유지하기 위한 책임을 느낄 수 없을 것이고, 어떤 핵심 역량에서 세계 리더십을 구축하는 데 필요한 투자를 정당할 수 없습니다. 기업 경영진이 보다 포괄적인 관점을 제시하지 못하면, 전략 사업부 경영진들은 과소평가하는 경향이 있습니다. 최근 코닥과 필립스와 같은 회사들은 이것을 잠재적 문제로 인식하고 내부 및 외부 고객 모두를 위한 핵심 제품을 개발하고 제조할 수 있는 새로운 조직 형태를 찾기 시작했습니다.

 

               

   SBU managers have traditionally conceived of competitors in the same way they’ve seen themselves. On the whole, they’ve failed to note the emphasis Asian competitors were placing on building leadership in core products or to understand the critical linkage between world manufacturing leadership and the ability to sustain development pace in core competence. They’ve failed to pursue OEM-supply opportunities or to look across their various product divisions in an attempt to identify opportunities for coordinated initiatives. 

   전략사업부(SBU) 경영진들은 전통적으로 그들이 자신들을 바라보는 방식으로 경쟁업체를 상상해 왔습니다. 전반적으로, 그들은 아시아 경쟁 업체들이 핵심 제품 리더십을 구축하는 것에 집중하거나 세계 제조 리더십과 핵심 역량에 대한 개발 속도를 지속하는 능력 사이에 중요한 연결고리를 이해하지 못했습니다. 그들은 조직적인 이니셔티브를 위한 기회를 파악하기 위해 OEM 공급 기회를 찾거나 다양한 제품 분야를 조사하는 데 실패해 왔습니다. 

         

   Imprisoned Resources. (갇혀버린 자원들)

   As an SBU evolves, it often develops unique competencies. Typically, the people who embody this competence are seen as the sole property of the business in which they grew up. The manager of another SBU who asks to borrow talented people is likely to get a cold rebuff. SBU managers are not only unwilling to lend their competence carriers but they may actually hide talent to prevent its redeployment in the pursuit of new opportunities. This may be compared to residents of an underdeveloped country hiding most of their cash under their mattresses. The benefits of competencies, like the benefits of the money supply, depend on the velocity of their circulation as well as on the size of the stock the company holds. 

   전략 사업부제 (SBU)가 발전함에 따라, 그것이 종종 고유한 역량을 개발합니다. 전형적으로, 이런 역량을 구현하는 사람은 그들이 성장한 비즈니스의 유일한 자산으로 간주됩니다. 이런 능력을 가진 사람을 요청하는 다른 전략 사업부의 경영진은 냉담한 태도를 취할 가능성이 높습니다. 전략 사업부의 경영진은 그들의 역량을 가진 사람을 빌려주지 않을 뿐만 아니라 실제로 새로운 기회를 발굴하는 재배치를 막기 위해 숨기려고 할지도 모릅니다. 이것은 매트리스 아래에 현금을 숨기는 저개발 국가의 국민들과 비교될 수 있습니다. 현금의 공급의 이점처럼 역량의 이점은 

회사가 보유한 주식의 규모뿐만 아니라 회전 속도에 달려 있습니다. 

        

   Western companies have traditionally had an advantage in the stock of skills they possess. But have they been able to reconfigure them quickly to respond to new opportunities? Canon, NEC, and Honda have had a lesser stock of the people and technologies that compose core competencies but could move them much quicker from one business unit to another. Corporate R&D spending at Canon is not fully indicative of the size of Canon’s core competence stock and tells the casual observer nothing about the velocity with which Canon is able to move core competencies to exploit opportunities. 

   서구 기업들은 전통적으로 그들이 소유한 기술들이 있습니다. 그러나 새로운 기회에 신속하게 대응할 수 있도록 그것들을 재구성할 수 있습니까? 캐논, NEC, 혼다는 핵심 역량을 갖춘 인력 및 기술을 더 적게 보유하고 있지만 한 사업부에서 다른 사업부로 더 빨리 이동시킬 수 있습니다.  캐논의 기업 R&D의 지출이 캐논의 핵심 역량 보유량의 크기를 완전히 나타내지 않으며, 캐논이 기회를 잡기 위해 핵심 역량을 이동시킬 수 있는 속도에 대해 일반 관찰자들에게 말하지 않습니다. 

               

   When competencies become imprisoned, the people who carry the competencies do not get assigned to the most exciting opportunities, and their skills begin to atrophy. Only by fully leveraging core competencies can small companies like Canon afford to compete with industry giants like Xerox. How strange that SBU managers, who are perfectly willing to compete for cash in the capital budgeting process, are unwilling to compete for people—the company’s most precious asset. We find it ironic that top management devotes so much attention to the capital budgeting process yet typically has no comparable mechanism for allocating the human skills that embody core competencies. Top managers are seldom able to look four or five levels down into the organization, identify the people who embody critical competencies, and move them across organizational boundaries. 

   역량이 갇혀 있을 때, 역량을 보유한 사람들은 대부분의 흥미진진한 기회에 배정되지 않으며 그들의 기술은 위축되기 시작합니다. 핵심 역량을 충분히 레버리지 할 수 있는 경우에만 캐논과 같은 중소기업이 제록스와 같은 거대 기업과 경쟁할 수 있습니다. 예산 책정 과정에서 현금을 확보하기 위해 경쟁하는 전략사업부 경영진들은 기업의 가장 중요한 자산인 역량을 가진 사람을 놓고 경쟁하는 것을 꺼려합니다. 우리는 최고 경영자가 예산 책정 과정에 엄청난 주의를 기울이지만 핵심 역량을 구현하는 사람을 할당하는 데는 비교할만한 메커니즘이 없다는 아이러니를 발견합니다. 최고 경영진들은 조직을  4~5 단계로 나누어서 보고, 중요한 역량을 구현하는 사람들을 식별하고 그들을 조직을 가로질러 배치시킬 수 있는 경우는 거의 없습니다.  

     

   Bounded Innovation(제한된 혁신)

If core competencies are not recognized, individual SBUs will pursue only those innovation opportunities that are close at hand—marginal product-line extensions or geographic expansions. Hybrid opportunities like fax machines, laptop computers, hand-held televisions, or portable music keyboards will emerge only when managers take off their SBU blinkers. Remember, Canon appeared to be in the camera business at the time it was preparing to become a world leader in copiers. Conceiving of the corporation in terms of core competencies widens the domain of innovation. 

    핵심 역량이 인지되지 않는다면, 개별 전략 사업부(SBU)들은 수익이 없는 제품 라인 확장이나 지리럭 확장과 비슷한 혁신 기회만 추구합니다. 팩스, 랩톱 컴퓨터, 휴대용 텔레비전 또는 휴대용 음악 키보드와 같은 하이브리드 기회는 경영진들이 SBU의 색안경을 벗을 때만 가능합니다. 기억하십시오. 캐논은 복사기 분야에서 세계 최고가 되기 위해 준비하고 있을 당시에 카메라 비즈니스에 진출한 것으로 보입니다. 핵심 역량에 관한 기업의 생각은 혁신의 영역을 넓어줍니다.

정리 

    기업의 경영 규모가 확대되고 기업이 비대해지면서 최고 경영자가 모든 사업을 관리하는 것이 어렵게 되었습니다. 전략 사업부제 (SBU)는 대형 복합 기업이 작은 사업부별로 독립적으로 운영하여 빠른 의사 결정이 가능하도록 만들어졌습니다. 조직구조는 전략을 따르기 때문에 SBU제의 조직 구조가 대형 복합 기업을 지배하고 있습니다.  

   하지만, 20여 년의 시간이 지나면서 효율적인 조직 구조였던 전략 사업부제의 문제점이 드러납니다. 사업부별 이기주의가 팽배하면서 하나의 회사라도 독립적인 기업인 것처럼 운영되면서, 기업의 핵심 역량이 제대로 활용되지 못했습니다. 이를 프라할라드 교수는 '전략 사업부의 독재'라고 하였습니다. 전략 사업부의 문제점은 크게 세 가지로 정리합니다.

핵심 역량과 핵심 제품 개발에 대한 저투자 
   조직이 다수의 전략 사업부들로 인식될 때, 핵심 제품이 현재의 위치를 유지하기 위한 책임을 아무도 지지 않으며, 핵심 역량에서 세계 리더십을 구축하는 데 필요한 투자를 결정하지 못합니다.

갇혀버린 자원들
   기업의 핵심 역량은 기술과 기술을 구현하는 사람이 중요합니다. 최고 경영진들은 예산 배정에  엄청난 노력을 기울이지만, 핵심 역량을 가진 사람을 배정하는 것에는 관심을 기울이지 않습니다. 또한, 개별 전략 사업부의 경영진은 핵심 인재를 보유만 할 뿐 다른 사업부에 빌려주지 않는 상황이 연출됩니다.

제한된 혁신
   개별 전략 사업부(SBU)들은 기업의 핵심 역량을 인지하지 못하고, 수익이 없는 제품 라인 확장이나 지리적 확장에 몰두하게 됩니다.  

   지금도 많은 기업들이 맹신하는 전략 사업부제가 기업의 핵심 역량과 핵심 제품을 유지하고 발전하는 데 효과적이지 않습니다.