핵심 역량이란 무엇인가? (6/10)
핵심 역량 파악하고 핵심 역량을 잃는다는 것
이 글은 하버드 비즈니스 리뷰(Harverd Business Review) 지에 1990년 5월과 6월에 프라할라드(C.K. Prahalad)와 게리 하멜(Gary Hamel ) 교수가 개제한 글을 번역합니다. 이 글은 처음으로 핵심 역량 (Core Competence)라는 용어를 사용하여 유명해진 글입니다. 마이클 포터 교수가 산업 내의 기회와 위협을 파악하는 외부 환경 요인 분석을 하는 산업 조직론의 시초라면, 프라할라드 교수는 기업의 역량을 파악하는 내부 환경 요인 분석하는 자원 기반 이론의 시초입니다. 현대의 경영 전략은 어느 한쪽의 편을 드는 것이 아니라 두 가지를 상호 보완적인 관계로 봅니다.
Identifying Core Competencies - and Losing Them
(핵심 역량을 파악하고 핵심 역량을 잃는다는 것)
At least three tests can be applied to identify core competencies in a company. First, a core competence provides potential access to a wide variety of markets. Competence in display systems, for example, enables a company to participate in such diverse businesses as calculators, miniature TV sets, monitors for laptop computers, and automotive dashboards— which is why Casio’s entry into the handheld TV market was predictable. Second, a core competence should make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end product. Clearly, Honda’s engine expertise fills this bill.
최소한 세 가지 테스트가 기업의 핵심 역량을 식별하기 위해 적용될 수 있습니다. 첫째, 핵심 역량은 폭넓은 시장에 대한 잠재적 접근을 제공합니다. 예를 들어, 디스플레이 시스템의 역량은 기업이 계산기, 소형 YV, 랩톱 컴퓨터, 자동 대시보드와 같은 다양한 비즈니스에 참여할 수 있는 기회를 제공합니다. 이것이 카시오의 핸드헬드 TV 시장 진출이 짐작될 수 있었던 이유입니다. 두 번째, 핵심 역량은 제품을 인지하는 고객 혜택에 중대한 기여를 해야 합니다. 분명히, 혼다의 엔진 전문 기술이 이 조건을 충족합니다.
Finally, a core competence should be difficult for competitors to imitate. And it will be difficult if it is a complex harmonization of individual technologies and production skills. A rival might acquire some of the technologies that comprise the core competence, but it will find it more difficult to duplicate the more or less comprehensive pattern of internal coordination and learning. JVC’s decision in the early 1960s to pursue the development of a video- tape competence passed the three tests outlined here. RCA’s decision in the late 1970s to develop a stylus-based video turntable system did not.
마지막으로 핵심역량은 경쟁 기업이 모방하기 어려워야 합니다. 개별 기술과 생산기술의 복잡한 조합이라면 모방이 어려울 것입니다. 경쟁 기업은 핵심 역량을 구성하는 일부의 기술을 획득할 수 있을지라도 내부 조정과 학습에 대한 거의 종합적인 패턴을 복제하기는 더 어려울 것입니다. 1969년대 초 비디오테이프 역량 개발을 추구하기로 한 JVC의 결정은 여기서 서술한 3 가지 테스트를 통과했습니다. 1970년대 후반 스타일러스 기반의 비디오 턴테이블 시스템을 개발하기 한 RCA의 결정은 그렇지 못했습니다.
Few companies are likely to build world leadership in more than five or six fundamental competencies. A company that compiles a list of 20 to 30 capabilities has probably not produced a list of core competencies. Still, it is probably a good discipline to generate a list of this sort and to see aggregate capabilities as building blocks. This tends to prompt the search for licensing deals and alliances through which the company may acquire, at low cost, missing pieces.
매우 소수의 기업이 5개나 6개 이상의 기본 역량으로 세계적 리더십을 구출할 수 있습니다. 20에서 30 가지의 능력을 편집하는 회사는 핵심 역량의 리스트를 작성하지 않을 것입니다. 능력을 집계하고 이런 종류의 리스트를 빌딩 블록으로써 관리하는 것은 좋습니다. 이것은 기업이 저비용으로 누락된 부분을 채울 수 있는 라이센싱 거래와 제휴를 촉진하는 경향이 있습니다.
Most Western companies hardly think about competitiveness in these terms at all. It is time to take a tough-minded look at the risks they are running. Companies that judge competitiveness, their own and their competitors’, primarily in terms of the price/performance of end products are courting the erosion of core competencies—or making too little effort to enhance them. The embedded skills that give rise to the next generation of competitive products cannot be ‘‘rented in’’ by outsourcing and OEM-supply relationships. In our view, too many companies have unwittingly surrendered core competencies when they cut internal investment in what they mistakenly thought were just ‘‘cost centers’’ in favor of outside suppliers.
대부분의 서구 기업들은 이런 측면에 대한 경쟁력을 전혀 생각하지 않습니다. 그들이 운영하는 위험을 굳은 마음으로 직시할 시간입니다. 제품의 가격과 성능 측면에서 자신과 경쟁 업체의 경쟁력을 평가하는 회사는 - 핵심역량을 약화시킬 수 있는 - 핵심역량을 강화하는 노력을 거의 하지 않습니다. 차세대 경쟁 제품을 만들 수 있는 내부 기술은 아웃소싱과 OEM 공급 관계에 의해 빌릴 수 없습니다. 우리가 보기에 너무 많은 기업들은 의도치 않게 핵심 역량을 포기합니다. 기업들이 실수로 핵심역량을 코스트 센터로 인식하여 내부 투자를 줄이면서 외부 공급업체를 선호하기 때문입니다.
Consider Chrysler. Unlike Honda, it has tended to view engines and power trains as simply one more component. Chrysler is becoming increasingly dependent on Mitsubishi and Hyundai: between 1985 and 1987, the number of outsourced engines went from 252,000 to 382,000. It is difficult to imagine Honda yielding manufacturing responsibility, much less design, of so critical a part of a car’s function to an outside company—which is why Honda has made such an enormous commitment to Formula One auto racing. Honda has been able to pool its engine-related technologies; it has parlayed these into a corporate-wide competency from which it develops world-beating products, despite R&D budgets smaller than those of GM and Toyota.
크라이슬러를 생각해 봅시다. 혼다와 달리 엔진과 파워 트레인을 단순히 하나의 구성요소로 보는 경향이 있습니다. 크라이슬러는 미쯔비시와 현대에 점점 더 의존하게 될 것입니다. 1985년과 1987년 사이에 아웃 소싱된 엔진의 수는 252,000에서 382,000으로 증가했습니다. 혼다가 제조 책임, 디자인, 자동차의 중요한 기능 일부를 외부 기업에서 생산한다고 상상하기 어렵습니다. 이것이 혼다가 포뮬러 1 자동차 경주에 엄청난 노력을 기울이는 이유입니다. 그래서, 혼다는 엔진 관련 기술을 모을 수 있습니다. GM 및 도요타보다 작은 R&D 예산에도 불구하고 세계적인 제품을 개발하는 기업 차원의 역량으로 이것을 활용하였습니다.
Of course, it is perfectly possible for a company to have a competitive product line up but be a laggard in developing core competencies—at least for a while. If a company wanted to enter the copier business today, it would find a dozen Japanese companies more than willing to supply copiers on the basis of an OEM private label. But when fundamental technologies changed or if its supplier decided to enter the market directly and become a competitor, that company’s product line, along with all of its investments in marketing and distribution, could be vulnerable. Outsourcing can provide a shortcut to a more competitive product, but it typically contributes little to building the people-embodied skills that are needed to sustain product leadership.
물론, 기업이 경쟁력 있는 제품 라인업을 갖추는 것은 가능하지만, 핵심 역량을 개발하는 데는 다소 시간이 걸립니다. 기업이 복사기 비즈니스에 오늘 진출하기 원한다면, 12개의 일본 회사가 OEM 상표를 기반으로 한 복사기를 기꺼이 제공할 것입니다. 그러나 근본적인 기술이 바뀌거나 공급 업체가 시장에 직접 진입하여 경쟁 업체가 될 경우 마케팅과 유통에 대한 모든 투자와 함께 제품 라인업이 취약해질 것입니다. 아웃소싱은 경쟁력 있는 제품을 생산하는 지름길을 제공할 수 있지만, 전형적으로 제품 리더십을 유지하기 위해 필요한 인력과 기술을 구축하는 데는 거의 기여하지 않습니다.
Nor is it possible for a company to have an intelligent alliance or sourcing strategy if it has not made a choice about where it will build competence leadership. Clearly, Japanese companies have benefited from alliances. They’ve used them to learn from Western partners who were not fully committed to preserving core competencies of their own. As we’ve argued in these pages before, learning within an alliance takes a positive commitment of resources—the travel, a pool of dedicated people, testbed facilities, time to internalize and test what has been learned. A company may not make this effort if it doesn’t have clear goals for competence building.
또한 역량 리더십을 어디에 구축할지를 결정하지 않는다면 회사가 전략적인 제휴나 소싱 전략을 가질 수 없습니다. 분명히 일본 기업들은 제휴를 통한 혜택이 있습니다. 그들은 자신의 핵심 역량을 보존하기 위해 전념하지 않는 서구의 파트너로부터 배웠습니다. 우리가 이전 페이지에서 논의한 것처럼, 제휴에서 배운 것은 출장, 헌신적인 사람들, 시험 시설, 배운 것을 테스트하고 내재화하는 시간과 같은 리소스에 대한 긍정적인 헌신입니다. 기업이 역량 구축을 위한 분명한 목표가 없다면, 이러한 노력을 하지 않을지도 모릅니다.
Another way of losing is forgoing opportunities to establish competencies that are evolving in existing businesses. In the 1970s and 1980s, many American and European companies— like GE, Motorola, GTE, Thorn, and GEC— chose to exit the color television business, which they regarded as mature. If by ‘‘mature’’ they meant that they had run out of new product ideas at precisely the moment global rivals had targeted the TV business for entry, then yes, the industry was mature. But it certainly wasn’t mature in the sense that all opportunities to enhance and apply video-based competencies had been exhausted.
잃는 또 다른 방법은 기존 비즈니스에서 진화하는 역량을 구축할 수 있는 기회를 포기하는 것입니다. 1970년 대와 1980년대에 GE, 모토로라, GTE, Thorn 및 GEC와 같은 많은 미국과 유럽 기업이 컬러 TV 비즈니스에서 철수를 결정했습니다. '성숙'이라는 의미가 정확하게 글로벌 경쟁 기업들이 TV 비즈니스를 목표로 하는 순간에 새로운 제품 아이디어를 다 소모했다는 것을 의미한다면, 그렇다면 그 산업은 '성숙'을 의미하는 것이었습니다. 그러나 영상 기반 역량을 강화하고 활용하는 모든 기회가 소모되지 않았다는 점에서 확실히 '성숙'은 아녔습니다.
In ridding themselves of their television businesses, these companies failed to distinguish between divesting the business and destroying their video media-based competencies. They not only got out of the TV business but they also closed the door on a whole stream of future opportunities reliant on video-based competencies. The television industry, considered by many U.S. companies in the 1970s to be unattractive, is today the focus of a fierce public policy debate about the inability of U.S. corporations to benefit from the $20-billion-a-year opportunity that HDTV will represent in the mid- to late 1990s. Ironically, he U.S. government is being asked to fund a massive research project—in effect, to compensate U.S. companies for their failure to preserve critical core competencies when they had the chance.
TV 비즈니스를 포기할 때, 이 기업들은 비즈니스를 다각화하는 것과 그들의 영상 기반 역량을 망가트리는 것을 구별하지 못했습니다. 그들은 TV 비즈니스에서 벗어났을 뿐만 아니라 영상 기반 역량에 의존하는 모든 미래의 기회 전체에 대한 문을 닫았습니다. 1970년대 많은 미국 기업들이 매력 없는 것으로 간주했던 TV 비즈니스는 오늘날 미국 기업들이 HDTV가 1990년대 중반까지 년간 200억 달러 기회에서 아무런 이익을 얻을 수 없다는 것입니다. 이것은 공공 정책 논쟁의 초점이 되었습니다. 역설적이게도 미국 정부는 미국 기업이 핵심 역량을 잃어버리고 보유하지 못한 실패를 보상하기 위해 막대한 연구 프로젝트에 자금을 지원해야 했습니다.
In contrast, one can see a company like Sony reducing its emphasis on VCRs (where it has not been very successful and where Korean companies now threaten), without reducing its commitment to video-related competencies. Sony’s Betamax led to a debacle. But it emerged with its videotape recording competencies intact and is currently challenging Matsushita in the 8mm camcorder market.
반대로, 소니와 같은 회사는 영상 관련 역량에 전념하였고, 한국 기업들이 위협하고 소니가 크게 성공하지 못하는 VCR에 대한 집중은 줄였습니다. 소니의 베타맥스가 큰 타격을 입었습니다. 그러나 소니는 비디오테이프 녹화 역량을 그대로 유지하면서 8mm 캠코더 시장에서 마쯔시타에 도전하고 있습니다.
There are two clear lessons here. First, the costs of losing a core competence can be only partly calculated in advance. The baby may be thrown out with the bath water in divestment decisions. Second, since core competencies are built through a process of continuous improvement and enhancement that may span a decade or longer, a company that has failed to invest in core competence building will find it very difficult to enter an emerging market, unless, of course, it will be content simply to serve as a distribution channel.
여기서 두 가지 분명한 교훈이 있습니다. 첫째, 핵심 역량을 잃는 비용은 사전에 부분적으로만 계산할 수 있습니다. 아기가 얼마나 크게 성장할지 알지 못하기 때문에 현재의 아기 모습만 보고 매각을 결정할지도 모릅니다. 둘째, 핵심 역량은 10년 이상 지속적인 개선 및 개선 프로세스를 통해 구축되기 때문에 핵심 역량 구축에 투자하지 못한 기업은 신흥 시장에 진입하기가 매우 어려울 것입니다. 단순히 유통 채널 역할만 하게 될 것입니다.
American semiconductor companies like Motorola learned this painful lesson when they elected to forgo direct participation in the 256k generation of DRAM chips. Having skipped this round, Motorola, like most of its American competitors, needed a large infusion of technical help from Japanese partners to rejoin the battle in the 1-megabyte generation. When it comes to core competencies, it is difficult to get off the train, walk to the next station, and then reboard.
모토로라와 같은 미국 반도체 기업들은 256k 세대 DRAM 칩에 직접 참여하는 것을 포기했을 때 이 고통스러운 교훈을 알게 되었습니다. 이 라운드를 건너뛰었던 모토로라는 미국 경쟁업체와 마찬가지로 1 메가바이트 세대의 전투에 다시 합류하기 위해 일본 파트너의 기술 지원이 엄청나게 많이 필요했습니다. 핵심 역량에 다가갈 때 기차에서 내리고 다음 역까지 걸어간 후에 다시 올라타기는 어렵습니다.
정리
기업의 핵심 역량을 식별하기 위해서는 최소한 세 가지 질문을 통해 확인할 수 있습니다.
핵심 역량이 폭넓은 시장에 대한 잠재적 접근성을 제공하는가?
핵심 역량은 제품을 인지하는 고객 혜택에 중대한 기여를 하는가?
핵심역량은 경쟁 기업이 모방하기 어려운가?
많은 기업들이 핵심 역량을 정확히 파악하지 못하고 비용 절감을 이유로 핵심 역량을 아웃 소싱하는 실수를 저지릅니다. 아웃소싱은 경쟁력 있는 제품으로 포트폴리오를 구성할 수 있는 지름길을 제공하지만, 핵심 역량을 구축하는 데는 도움을 주지 못합니다.
또한, 핵심 역량을 한번 잃어버리면 다시 구축하기 매우 어려울 뿐만 아니라 미래의 발전하는 기술도 포기하는 것입니다. 핵심 역량을 잃어버리고 다시 얻는 것은 기차에서 내려 다음 역까지 걸어간 후에 다시 올라타는 것과 같습니다. 모토롤라는 256K DRAM 칩 경쟁을 포기했다가 1M DRAM 칩 경쟁에 참여하기 위해 엄청난 지원이 필요했고, 컬러 TV 사업을 포기했던 미국 기업들이 다시 HDTV 사업을 시작하기 위해 미국 정부는 엄청난 R&D 비용을 지원해야 했습니다. 핵심 역량을 잃어버리면 다시 획득하는 데 엄청난 노력과 시간이 필요합니다.
