핵심 역량이란 무엇인가? (5/10)

역량에 대해 생각하지 않는 방법

   이 글은 하버드 비즈니스 리뷰(Harverd Business Review) 지에 1990년 5월과 6월에 프라할라드(C.K. Prahalad)와 게리 하멜(Gary Hamel ) 교수가 개제한 글을 번역합니다. 이 글은 처음으로 핵심 역량 (Core Competence)라는 용어를 사용하여 유명해진 글입니다. 마이클 포터 교수가 산업 내의 기회와 위협을 파악하는 외부 환경 요인 분석을 하는 산업 조직론의 시초라면, 프라할라드 교수는 기업의 역량을 파악하는 내부 환경 요인 분석하는 자원 기반 이론의 시초입니다. 현대의 경영 전략은 어느 한쪽의 편을 드는 것이 아니라 두 가지를 상호 보완적인 관계로 봅니다.   

How Not to Think of Competence (역량에 대해 생각하지 않는 방법)

         

   Since companies are in a race to build the competencies that determine global leadership, successful companies have stopped imagining themselves as bundles of businesses making products. Canon, Honda, Casio, or NEC may seem to preside over portfolios of businesses unrelated in terms of customers, distribution channels, and merchandising strategy. Indeed, they have portfolios that may seem idiosyncratic at times: NEC is the only global company to be among leaders in computing, telecommunications, and semiconductors and to have a thriving consumer electronics business.

   기업들은 글로벌 리더십을 결정하는 역량을 구축하기 위한 경쟁 중이고, 성공적인 기업은 자신들을 제품을 생산하는 비즈니스들의 묶음으로 생각하는 것은 멈추었습니다. 캐논, 혼다, 카시오 또는 NEC는 고객, 유통 채널 및 판매 전략과 관련 없는 비즈니스 포트폴리오를 관리하는 것처럼 보일 수도 있습니다. 사실 그들은 가끔은 색다를 것 같은 포트폴리오들을 가지고 있습니다.  NEC는 컴퓨팅, 통신, 반도체의 선두업체이자 성장하는 소비자 전자 제품 사업을 가지고 있는 유일한 글로벌 기업입니다.

   But looks are deceiving. In NEC, digital technology, especially VLSI and systems integration skills, is fundamental. In the core competencies underlying them, disparate businesses become coherent. It is Honda’s core competence in engines and power trains that gives it a distinctive advantage in car, motorcycle, lawn mower, and generator businesses. Canon’s core competencies in optics, imaging, and microprocessor controls have enabled it to enter, even dominate, markets as seemingly diverse as copiers, laser printers, cameras, and image scanners. Philips worked for more than 15 years to perfect its optical-media (laser disc) competence, as did JVC in building a leading position in video recording. Other examples of core competencies might include mechantronics (the ability to marry mechanical and electronic engineering), video displays, bioengineering, and microelectronics. In the early stages of its competence building, Philips could not have imagined all the products that would be spawned by its optical-media competence, nor could JVC have anticipated miniature camcorders when it first began exploring videotape technologies.

   

   그러나 겉모양은 속이고 있습니다. NEC에서 VLSI 및 시스템 통합 기술과 같은 디지털 기술은 근간입니다. 그들의 근간을 이루는 핵심 역량이 서로 분리된 비즈니스들을 일관성 있게 합니다. 혼다의 핵심 역량은 자동차, 오토바이, 잔디 깎기 그리고 발전기 사업에서 독보적인 우위를 제공하는 엔진 및 파워 트레인입니다. 캐논의 핵심 역량은 광학, 이미징 및 마이크로프로세서 제어 분야이며, 핵심역량은 캐논이  복사기, 레이저 프린터, 카메라 및 이미지 스캐너와 같은 같은 다양한 시장에 진입할 수 있게 합니다. 필립스는 영상 녹화 분야에서 선두 자리를 구축하면서 JVC가 했던 것처럼 광학 미디어 (레이저 디스크) 분야에서 완벽하게 하기 위해 15년 이상 종사했습니다. 핵심역량의 다른 사례는 메카트로닉스 (기계 공학 및 전자 공학이 결합할 수 있는 능력), 영상 디스플레이, 생체 공학 및 마이크로 전자 공학이 포함됩니다. 역량 구축 초기에 필립스는 광 미디어 역량에 의해 만들어질 모든 제품들을 상상할 수 없었고, JVC는 비디오테이프 기술을 처음 발견했을 때 미니어처 캠코더를 예측하지 못했습니다.

 

                 

   Unlike the battle for global brand dominance, which is visible in the world’s broadcast and print media and is aimed at building global ‘‘share of mind,’’ the battle to build world-class competencies is invisible to people who aren’t deliberately looking for it. Top management often tracks the cost and quality of competitors’ products, yet how many managers untangle the web of alliances their Japanese competitors have constructed to acquire competencies at low cost? In how many Western boardrooms is there an explicit, shared understanding of the competencies the company must build for world leadership? Indeed, how many senior executives discuss the crucial distinction between competitive strategy at the level of a business and competitive strategy at the level of an entire company?

   전 세계 방송과 인쇄 매체에서 벌어지고 글로벌 마인드셰어 구축을 목표로 하는 글로벌 브랜드 지배를 위한 전쟁과 달리, 전 세계적인 역량을 구축하기 위한 전쟁은 의도적으로 보는 사람들에게만 보입니다. 종종 최고 경영진은 경쟁 제품의 비용과 품질을 추적하지만, 얼마나 많은 관리자가 일본의 경쟁업체가 저비용의 역량을 획득하기 위해 제휴 네트워크를 구축하여 해결하고 있는지는 추적하지 않습니다. 얼마나 많은 서구 중역 회의실에서 회사가 글로벌 리더십을 위해 반드시 구축해야 할 역량에 대한 명확하고 공유된 이해가 있습니까? 실제로 얼마나 많은 고위 경영진들이 경쟁전략과   전체 기업 차원에서의 경쟁전략과 비즈니스 차원에서의 경쟁 전략 사이의 중요한 차이점을 논의합니까?

   

            

   Let us be clear. Cultivating core competence does not mean outspending rivals on research and development. In 1983, when Canon surpassed Xerox in worldwide unit market share in the copier business, its R&D budget in reprographics was but a small fraction of Xerox’s. Over the past 20 years, NEC has spent less on R&D as a percentage of sales than almost all of its American and European competitors.

   명확하게 합시다. 핵심 역량을 육성하는 것이 연구 개발에 경쟁 업체보다 많은 투자를 한다는 것을 의미하는 것은 아닙니다. 1983년, 캐논이 복사기 비즈니스 분야에서 전 세계 시장 점유율에서 제록스를 제쳤을 때, 복제 기술 분야의 R&D 예산은 제록스보다 훨씬 적었습니다. 지난 20년 동안, NEC는 미국과 유럽 경쟁업체보다 매출 대비 적은 R&D 예산을 사용했습니다.

              

   Nor does core competence mean shared costs, as when two or more SBUs use a common facility - a plant, service facility, or sales force - or share a common component. The gains of sharing may be substantial, but the search for shared costs is typically a post hoc effort to rationalize production across existing businesses, not a premeditated effort to build the competencies out of which the businesses themselves grow.

   핵심 역량은 하나 또는 둘 이상의 사업부가 공장, 서비스 시설, 또는 영업 사원과 같은 공통 시설을 사용할 때 공유하는 비용이나 공통 컴포넌트를 공유하는 것을 의미하지 않습니다. 공유 이익이 상당할 수 있지만, 공유 비용은 전형적으로 비즈니스 자체가 성장하기 위한 역량을 구축하기 위해 사전 계획된 노력이 아니라  기존 비즈니스 전반에서 생산을 합리화하기 위한 사후 노력입니다.

      

   Building core competencies is more ambitious and different than integrating vertically, moreover. Managers deciding whether to make or buy will start with end products and look upstream to the efficiencies of the supply chain and downstream toward distribution and customers. They do not take inventory of skills and look forward to applying them in nontraditional ways. (Of course, decisions about competencies do provide a logic for vertical integration. Canon is not particularly integrated in its copier business, except in those aspects of the vertical chain that support the competencies it regards as critical.)

   핵심 역량을 구축하는 것은 수직적으로 통합하는 것보다 더 야심차고 더 차별화하는 것입니다. 더욱이, 제조할지 아니면 구매할지를 결정하는 관리자들은 제품으로 시작하여 공급망의 효율성과 유통 및 고객에 대한 다운 스트림을 살펴봅니다. 그들은 기술 목록을 쓰지 않으며 비 전통적 방식으로 기술을 적용하기를 고대합니다. (물론, 역량에 대한 결정은 수직적으로 통합하기 위한 논리를 제공합니다.  캐논은 핵심 역량을 지원하는 수직적 통합 측면을 제외하고 복사기 비즈니스에 통합되지 않습니다. )

정리

   기업들은 핵심 역량을 구축하기 위해 경쟁합니다. NEC는 겉에서 보면  비즈니스 포트폴리오 구축하는 것처럼 보이지만, 자세히 들여다보면 공통적인 핵심 역량이 드러납니다. NEC의 핵심 역량은 디지털 기술이고, 혼다의 핵심역량은 엔진과 파워크레인이고, 캐논의 핵심 역량은 광학, 이미징 및 마이크로프로세서이고, 필립스는 광학 미디어 (레이저 디스크)이고, JVC는 비디오테이프입니다. 기업들이 핵심 기술을 처음 개발했을 때 제품까지 상상하지 못했습니다. 핵심 기술이 핵심 제품으로 물리적으로 구현되면 기존의 제품에 이식됩니다.   

    핵심 역량을 구축하기 위해 엄청난 R&D 비용을 투자해야 하는 것도 아니고, 수직계열화를 통해 제품 개발에서 생산까지 모두 담당할 필요도 없습니다. 수직 계열화를 통해 제품 생산이나 판매에 공유하는 자원이 많다는 것은 핵심 역량이 될 수 없습니다. 이것은 역량 강화를 위해 사전에 계획되기보다는 사후에 비용 절감을 위해 생산과 판매 과정의 합리화일 뿐입니다.