핵심 역량이란 무엇인가 (4/10)
경쟁 우위의 근원
이 글은 하버드 비즈니스 리뷰(Harverd Business Review) 지에 1990년 5월과 6월에 프라할라드(C.K. Prahalad)와 게리 하멜(Gary Hamel ) 교수가 개제한 글을 번역합니다. 이 글은 처음으로 핵심 역량 (Core Competence)라는 용어를 사용하여 유명해진 글입니다. 마이클 포터 교수가 산업 내의 기회와 위협을 파악하는 외부 환경 요인 분석을 하는 산업 조직론의 시초라면, 프라할라드 교수는 기업의 역량을 파악하는 내부 환경 요인 분석하는 자원 기반 이론의 시초입니다. 현대의 경영 전략은 어느 한쪽의 편을 드는 것이 아니라 두 가지를 상호 보완적인 관계로 봅니다.
The Roots of Competitive Advantage (경쟁 우위의 근원)
The distinction we observed in the way NEC and GTE conceived of themselves—a portfolio of competencies versus a portfolio of businesses—was repeated across many industries. From 1980 to 1988, Canon grew by 264%, Honda by 200%. Compare that with Xerox and Chrysler. And if Western managers were once anxious about the low cost and high quality of Japanese imports, they are now overwhelmed by the pace at which Japanese rivals are inventing new markets, creating new products, and enhancing them. Canon has given us personal copiers; Honda has moved from motorcycles to four-wheel off-road buggies. Sony developed the 8mm camcorder, Yamaha, the digital piano. Komatsu developed an underwater remote-controlled bulldozer, while Casio’s latest gambit is a small-screen color LCD television. Who would have anticipated the evolution of these vanguard markets?
우리가 NEC와 GTE에서 관찰한 비즈니스 포트폴리오 대 역량 포트폴리오와 같은 방식은 많은 산업 분야에서 반복되었습니다. 1980년부터 1988년까지, 캐논은 264% 혼다는 200% 성장했습니다. 제록스와 크라이슬러가 성장한 것과 비교해 보십시오. 서구 경영진들이 한 때 일본 수입품의 낮은 가격과 고품질에 대해 염려했다면, 그들은 일본 경쟁 기업들이 새로운 시장을 창출하고, 신 제품을 출시하고 강화하는 속도에 압도당하고 있습니다. 캐논은 개인용 복사기를 제공했고, 혼다는 오토바이에서 오프로드 4륜 차 (버기)를 시장을 개척했습니다. 소니는 8mm 캠코터를 개발했고, 야마하는 디지털 피아노를 개발했습니다. 코마슈는 수중 원격 조정 불도저를 개발했습니다. 반면에 카시오의 최근 첫 수는 소형 스크린의 컬러 LCD 텔레비전입니다. 누가 선두 시장의 진화를 예상할 수 있었을까요?
In more established markets, the Japanese challenge has been just as disquieting. Japanese companies are generating a blizzard of features and functional enhancements that bring technological sophistication to everyday products. Japanese car producers have been pioneering four-wheel steering, four-valve-per-cylinder engines, in-car navigation systems, and sophisticated electronic engine- management systems. On the strength of its product features, Canon is now a player in facsimile transmission machines, desktop laser printers, even semiconductor manufacturing equipment.
기존 시장에서 일본의 도전은 심상치 않았습니다. 일본 기업들은 일상 제품에 기술적인 정교함을 불어넣는 기능들을 만들고 있습니다. 일본 자동차 생산 업체는 4륜 스티어링, 4 밸브/실린더 엔진, 차량용 내비게이션 시스템, 그리고 정교한 전자 엔진 관리 시스템을 개척해왔습니다. 캐논은 제품 기능의 강점을 바탕으로 펙시밀리 전송 장비, 데스크톱 레이저 프린터, 심지어 반도체 제조 장비의 주요 플레이어입니다.
In the short run, a company’s competitiveness derives from the price/performance attributes of current products. But the survivors of the first wave of global competition, Western and Japanese alike, are all converging on similar and formidable standards for the product cost and quality—minimum hurdles for continued competition, but less and less important as sources of differential advantage. In the long run, competitiveness derives from an ability to build, at a lower cost and more speedily than competitors, the core competencies that spawn unanticipated products. The real sources of advantage are to be found in management’s ability to consolidate corporate-wide technologies and production skills into competencies that empower individual businesses to adapt quickly to changing opportunities.
단기적으로, 기업의 경쟁력은 현재 제품의 가격 및 성능 속성에서 비롯됩니다. 그러나 서구와 일본 기업과 같은 글로벌 경쟁의 첫 파도의 생존자들은 지속적인 경쟁을 위한 최소한의 장애물로써 생산 비용과 품질에 대해 비슷하고 강력한 표준을 계속해서 구축해왔습니다. 차별적 우위의 원천으로써 중요하지 않을 수 있습니다. 장기적으로, 경쟁력은 경쟁자들보다 더 낮은 비용으로 더 빠르게 구축할 수 있는 능력에서 비롯됩니다. 경쟁 우위의 진정한 원천은 전사적인 기술과 생산기술을 개별 비즈니스가 변화하는 기회에 재빨리 적응할 수 있게 힘을 실어주는 역량으로 강화할 수 있는 경영진의 능력에서 발견됩니다.
Senior executives who claim that they cannot build core competencies either because they feel the autonomy of business units is sacrosanct or because their feet are held to the quarterly budget fire should think again. The problem in many Western companies is not that their senior executives are any less capable than those in Japan nor that Japanese companies possess greater technical capabilities. Instead, it is their adherence to a concept of the corporation that unnecessarily limits the ability of individual businesses to fully exploit the deep reservoir of technological capability that many American and European companies possess.
사업부의 자율성을 신성하게 여기거나 분기별 예산을 사용하지 못하기 때문에 핵심 역량을 구축할 수 없다고 주장하는 고위 경영진들은 다시 생각해야 합니다. 많은 서구 기업의 문제는 그들의 고위 경영진들이 일본 경영진보다 더 유능하지 않은 거나 일본 기업이 더 큰 기술 능력을 가지고 있는 것이 아닙니다. 대신 미국과 유럽의 많은 기업들이 보유하고 있는 기술 역량을 최대한 활용하기 위해서는 불필요하게 개별 비즈니스의 능력을 제한하는 기업들의 행동을 고수해야 합니다.
The diversified corporation is a large tree. The trunk and major limbs are core products, the smaller branches are business units; the leaves, flowers, and fruit are end products. The root system that provides nourishment, sustenance, and stability is the core competence. You can miss the strength of competitors by looking only at their end products, in the same way, you miss the strength of a tree if you look only at its leaves. (See the chart ‘‘Competencies: The Roots of Competitiveness.’’)
복합 기업들은 큰 나무입니다. 줄기와 주요 가지들은 핵심 제품이며, 더 작은 가지들은 사업부입니다. 나뭇잎, 꽃, 그리고 과일은 제품입니다. 영양, 지속성 및 안정성을 제공하는 뿌리가 핵심 역량입니다. 나뭇잎만 본다면 나무의 강점을 놓칠 수 있습니다. 같은 방식으로 당신은 경쟁자들의 제품만 보면 경쟁자들의 강점을 놓칠 수 있습니다.
Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies. Consider Sony’s capacity to miniaturize or Philips’s optical-media expertise. The theoretical knowledge to put a radio on a chip does not in itself assure a company the skill to produce a miniature radio no bigger than a business card. To bring off this feat, Casio must harmonize know-how in miniaturization, microprocessor design, material science, and ultrathin precision casing—the same skills it applies in its miniature card calculators, pocket TVs, and digital watches.
핵심역량은 다양한 생산기술을 조정하고 다수의 기술 흐름을 통합하는 방법에 대해 배우는 기업의 집단학습입니다. 소니의 소형화 능력 또는 필립스의 광학 매체 전문성을 고려해 보세요. 라디오에 칩을 넣는 이론적 지식만으로 기업이 명함보다 크지 않은 소형 라디오를 만드는 기술을 확보할 수 없습니다. 카시오는 소형화, 마이크로프로세서 디자인, 재료 과학 및 초박형 정밀 케이스에 대한 노하우를 조화시켜야 소형 카드 계산기, 포켓 TV 및 디지털시계에 적용할 수 있습니다.
If core competence is about harmonizing streams of technology, it is also about the organization of work and the delivery of value. Among Sony’s competencies is miniaturization. To bring miniaturization to its products, Sony must ensure that technologists, engineers, and marketers have a shared understanding of customer needs and of technological possibilities. The force of core competence is felt as decisively in services as in manufacturing. Citicorp was ahead of others investing in an operating system that allowed it to participate in world markets 24 hours a day. Its competence in systems has provided the company the means to differentiate itself from many financial service institutions.
만일 핵심 역량이 기술 흐름을 조화시키는 것이라면, 그것은 가치의 전달과 업무 조직에 관한 것입니다. 소니의 역량 중 하나는 소형화입니다. 소형화를 제품에 적용하기 위해, 소니는 기술자, 엔지니어 및 마케팅 담당자가 고객의 요구와 기술 가능성에 대한 이해를 공유하도록 보장해야 합니다. 핵심 역량의 힘은 제조와 마찬가지로 서비스 측면에서 결정적으로 느껴집니다. 시티코프는 하루 24시간 세계 시장에 참여할 수 있는 운영 체제에 앞서서 투자했습니다. 시티코프는 시스템의 역량으로 인해 다른 많은 금융 서비스 기관과 차별화되었습니다.
Core competence is communication, involvement, and a deep commitment to working across organizational boundaries. It involves many levels of people and all functions. World-class research in, for example, lasers or ceramics can take place in corporate laboratories without having an impact on any of the businesses of the company. The skills that together constitute core competence must coalesce around individuals whose efforts are not so narrowly focused that they cannot recognize the opportunities for blending their functional expertise with those of others in new and interesting ways.
핵심 역량은 조직의 경계를 가로지르며 작업하는 커뮤니케이션, 참여 및 깊은 헌신입니다. 그것은 사람들과 모든 기능을 포함합니다. 예를 들어, 레이저와 세라믹(도자기) 등에 세계 수준의 연구는 회사의 사업에 영향을 미치지 않고 회사의 연구실에서 진행될 수 있습니다. 핵심 역량을 구성하는 기술은 새롭고 흥미로운 방식으로 다른 사람들의 전문성을 융합하는 기회를 인식할 수 없을 정도로 개인을 중심으로 통합되어야 합니다.
Core competence does not diminish with use. Unlike physical assets, which do deteriorate over time, competencies are enhanced as they are applied and shared. But competencies still need to be nurtured and protected; knowledge fades if it is not used. Competencies are the glue that binds existing businesses. They are also the engine for new business development. Patterns of diversification and market entry may be guided by them, not just by the attractiveness of markets.
핵심 역량은 사용한다고 줄지 않습니다. 물리적 자산과 달리 시간이 지 지남에 따라, 역량은 적용되고 공유될수록 향상됩니다. 그러나 역량은 여전히 보호되어야 합니다. 지식은 사용하지 않으면 사라집니다. 역량은 기본 비즈니스들을 결합하는 접착제입니다. 새로운 비즈니스 개발을 위한 엔진이기도 합니다. 다양성과 시장 진입의 패턴은 시장의 매력에 의해서가 아니라 역량에 의해 가이드될 수 있습니다.
Consider 3M’s competence with sticky tape. In dreaming up businesses as diverse as ‘‘Post- it’’ notes, magnetic tape, photographic film, pressure-sensitive tapes, and coated abrasives, the company has brought to bear widely shared competencies in substrates, coatings, and adhesives and devised various ways to combine them. Indeed, 3M has invested consistently in them. What seems to be an extremely diversified portfolio of businesses belies a few shared core competencies.
스카치테이프를 가진 3M의 역량을 생각해 보십시오. 회사는 포스트잇 노트, 자기 테이프, 사진 필름, 압력에 민감한 테이프 및 코팅된 연마재와 같은 다양한 비즈니스를 꿈꾸며, 기판, 코팅 및 접착제 분야에서 널리 공유되는 역량을 발휘하고 다양한 문제를 해결했습니다. 실제로 3M은 지속적으로 투자해 왔습니다. 극도로 다각화된 것처럼 보이는 비즈니스 포트폴리오가 몇 가지 공유 핵심 역량을 착각하게 만듭니다.
In contrast, there are major companies that have had the potential to build core competencies but failed to do so because top management was unable to conceive of the company as anything other than a collection of discrete businesses. GE sold much of its consumer electronics business to Thomson of France, arguing that it was becoming increasingly difficult to maintain its competitiveness in this sector. That was undoubtedly so, but it is ironic that it sold several key businesses to competitors who were already competence leaders—Black & Decker in small electrical motors, and Thomson, which was eager to build its competence in microelectronics and had learned from the Japanese that a position in consumer electronics was vital to this challenge.
대조적으로, 핵심 역량을 구축할 잠재력을 가진 대기업이 있지만 최고 경영자가 분산된 비즈니스를 융합하는 것에 관심이 없어서 그렇게 하지 못하기도 합니다. GE는 이 분야에서 경쟁력을 유지하는 것은 더욱 어렵다고 주장하면서 프랑스의 톰슨에게 소비자 전자 사업의 대부분을 판매했습니다. 의심의 여지없이 마이크로 전자 분야에서 역량을 구축하고자 했고 가전제품에 도전이 필수적이었던 일본인들로부터 배웠던 소형 전기 모터의 블랙 앤 데커와 톰슨은 이미 업계 리더로서 경쟁자였다는 것이 아이러니입니다.
Management trapped in the strategic business unit (SBU) mindset almost inevitably finds its individual businesses dependent on external sources for critical components, such as motors or compressors. But these are not just components. They are core products that contribute to the competitiveness of a wide range of end products. They are the physical embodiments of core competencies.
전략 사업부 사고방식에 빠진 경영은 불가피하게 모터나 압축기와 같은 중요한 컴포넌트를 외부 기업에 의존하는 개별 비즈니스를 필연적으로 찾습니다. 그러나 이것들은 단지 컴포넌트가 아닙니다. 그것들은 다양한 제품들에 경쟁력을 제공하는 핵심 제품입니다. 그것들은 핵심역량을 물리적으로 구현한 것입니다.
정리
NEC와 GTE의 차이는 비즈니스 포트폴리오 대 역량 포트폴리오의 차이라 볼 수 있습니다. 같은 산업 내에서 같은 환경에 처한 두 기업의 흥망성쇠는 역량 포트폴리오를 어떻게 관리하는 가에 달려 있습니다. 역량 포트폴리오를 갖춘 기업은 NEC 외에도 캐논의 개인용 복사기, 혼다의 4륜 오토바이, 소니의 8mm 캠코더, 야마하의 디지털 피아노, 카시오의 소형 LCD 텔레비전이 있습니다. 일본 기업들의 경쟁력은 단기적으로 제품의 가격과 성능에서 비롯됩니다. 장기적으로 경쟁 기업보다 제품을 더 낮은 비용과 더 빠르게 제공할 수 있는 기업의 조직과 구조에서 비롯됩니다.
기업의 흥망성쇠를 가르는 경쟁우위의 근원은 무엇일까요? 기업이 나무라면 줄기와 큰 가지는 핵심 제품이고, 나뭇잎과 꽃은 제품이며, 핵심역량은 뿌리입니다. 핵심 제품은 핵심 역량의 물리적 구현이고, 핵심 제품의 조합이 고객이 사용하는 제품이 됩니다. 기업의 경쟁 우위의 원천은 핵심 역량입니다.
핵심역량은 여러 생산기술을 조정하고 다수의 기술 흐름을 통합하는 방법에 대해 배우는 기업의 집단 학습입니다. 핵심 역량이 기술 흐름을 조화시키는 것이므로 기업의 가치의 전달 체계와 조직을 의미합니다. 핵심 역량은 조직의 경계를 가로지르는 커뮤니케이션, 참여 및 깊은 헌신입니다. 핵심역량은 사람들과 모든 기능을 의미합니다. 핵심 역량은 사용한다고 줄지 않고 사용하고 공유할수록 향상됩니다. 전략 사업부 사고방식에 빠진 경영자들은 기업의 핵심 제품을 가격 등을 이유로 외부 아웃소싱에 의존합니다.
