핵심 역량이란 무엇인가 (3/10)

가업을 다시 생각한다

   이 글은 하버드 비즈니스 리뷰(Harverd Business Review) 지에 1990년 5월과 6월에 프라할라드(C.K. Prahalad)와 게리 하멜(Gary Hamel ) 교수가 개제한 글을 번역합니다. 이 글은 처음으로 핵심 역량 (Core Competence)라는 용어를 사용하여 유명해진 글입니다. 마이클 포터 교수가 산업 내의 기회와 위협을 파악하는 외부 환경 요인 분석을 하는 산업 조직론의 시초라면, 프라할라드 교수는 기업의 역량을 파악하는 내부 환경 요인 분석하는 자원 기반 이론의 시초입니다. 현대의 경영 전략은 어느 한쪽의 편을 드는 것이 아니라 두 가지를 상호 보완적인 관계로 봅니다.   

Rethinking the Corporation (기업을 다시 생각한다)

   Once, the diversified corporation could simply point its business units at particular end product markets and admonish them to become world leaders. But with market boundaries changing ever more quickly, targets are elusive and capture is at best temporary. A few companies have proven themselves adept at inventing new markets, quickly entering emerging markets, and dramatically shifting patterns of customer choice in established markets. There are the ones to emulate. The critical task for management is to create an organization capable of infusing products with irresistible functionality or, better yet, creating products that customers need but have not yet even imagined.

  복합 기업은 특정 제품 시장의 사업부(Business unit)에 단순히 집중할 수 도 있고 세계적 선도 기업이 될 수도 있습니다. 그러나, 시장의 경계가 매우 빠르게 변하고, 목표는 파악하기 어렵고, 시장 지배는 일시적입니다. 몇몇 회사는 새로운 시장을 창조하고, 신흥 시장에 빠르게 진입하고, 기존 시장에서 고객의 선택 패턴을 드라마틱하게 전환시키는 데 능숙하다는 것을 증명했습니다. 여기서 배울 점들이 있습니다. 경영의 핵심은 반박할 수 없는 기능을 가진 제품을 만들 수 있는 조직을 만들거나 고객이 필요하지만 상상조차 하지 못했던 제품을 만드는 것입니다.

   This is a deceptively difficult task. Ultimately, it requires a radical change in the management of major companies. It means, first of all, that top management of Western companies must assume responsibility for the competitive decline. Everyone knows about high-interest rates, Japanese protectionism, outdated antitrust laws, obstreperous unions, and impatient investors. What is harder to see, or harder to acknowledge, is how little added momentum companies actually get from political or macroeconomic ‘‘relief.’’ Both the theory and practice of Western management have created a drag on our forward motion. It is the principles of management that are in need of reform.

   이것은 매우 어려운 일입니다. 궁극적으로, 그것은 대부분의 기업들이 경영의 급진적인 변화를 하게 합니다. 무엇보다도 그것은 서구 기업들의 최고 경영진이 경쟁력 상실에 대한 책임을 진다는 것을 의미합니다.  높은 금리, 일본의 보호주의, 오랜 독점 금지법, 시끄러운 노동조합과 성급한 투자자들이 있습니다. 이해하거나 인정하기 더 어려운 것은 매우 작은 성장 속도를 가진 기업들이 정치적 또는 거시경제적 재정지원을 실제로 얻는 방식입니다. 서구 경영의 이론과 실제 모두 기업의 발전에 제동을 걸고 있습니다. 진짜 개혁이 필요한 부분은  경영 원칙입니다.

   NEC versus GTE, again, is instructive and only one of many such comparative cases we analyzed to understand the changing basis for global leadership. Early in the 1970s, NEC articulated a strategic intent to exploit the convergence of computing and communications, what it called ‘‘C&C.’’ Success, top management reckoned, would hinge on acquiring competencies, particularly in semiconductors. Management adopted an appropriate ‘‘strategic architecture,’’ summarized by C&C, and then communicated its intent to the whole organization and the outside world during the mid-1970s.

   다시, NEC 대 GTE는 글로벌 리더십의 변화 근거를 이해하기 위해 우리가 분석했던 많은 비교 사례 중 하나입니다. 1970년대 초, NEC는 "C&C"라 불리는 컴퓨팅과 커뮤니케이션의 융합을 이용하기 위한 전략적 의도를 명확히 했습니다.  최고 경영진은 성공은 반도체 부문의 경쟁력 확보에 달려있다고 생각했습니다. 경영진은  "C&C"에 의해 요약될 수 있는 적절한 전략적 아키택쳐를 채택했습니다. 그러고 나서 19970년대 중반 동안 전체 조직과 외부 세계에 자신들의 의도를 공표했습니다.

          

   NEC constituted a ‘‘C&C Committee’’ of top managers to oversee the development of core products and core competencies. NEC put in place coordination groups and committees that cut across the interests of individual businesses. Consistent with its strategic architecture, NEC shifted enormous resources to strengthen its position in components and central processors. By using collaborative arrangements to multiply internal resources, NEC was able to accumulate a broad array of core competencies.

   NEC는 핵심 제품과 핵심 역량의 개발을 총괄하는 최고 경영진으로 구성된 "C&C 위원회"를 구성했습니다.  NEC는 개별 비즈니스의  이익을 조정하는 조정그룹들과 위원회를 배치했습니다.  전략적 아키택처가 일관되게 유지되도록, NEC는 컴포넌트들과 중앙 프로세서들의 포지션을 강화하기 위해 엄청난 자원을 투입했습니다. NEC는 내부 자원의 활용을 극대화함으로써 광범위하게 핵심 역량을 축적할 수 있었습니다.

         

   NEC carefully identified three interrelated streams of technological and market evolution. Top management determined that computing would evolve from large mainframes to distributed processing, components from simple ICs to VLSI, and communications from mechanical cross-bar exchange to complex digital systems we now call ISDN. As things evolved further, NEC reasoned, the computing, communications, and components businesses would so overlap that it would be very hard to distinguish among them, and that there would be enormous opportunities for any company that had built the competencies needed to serve all three markets.

   NEC는 과학기술과 시장의 변화에 대한 3 가지 상호 연관된 흐름을 신중하게 확인했습니다. 최고 경영진은 컴퓨팅은 대규모 메인프레임에서 분산처리로, 컴포넌트들은 단순 IC 칩에서 VLSI로, 통신은 기계적인 크로스바 교환기에서 ISDN이라 불리는 복잡한 디지털 시스템으로 진화할 것이라고 판단했습니다. 더욱 기술이 발전함에 따라, NEC는 컴퓨팅, 통신, 컴포넌트 비즈니스가 너무 겹쳐서 서로를 구별하기 어려울 뿐만 아니라 모든 3 가지 시장을 제공하는 역량을 구축한 회사에 엄청난 기회가 될 것이라고 추론했습니다.

             

   NEC top management determined that semiconductors would be the company’s most important ‘‘core product.’’ It entered into myriad strategic alliances—over 100 as of 1987— aimed at building competencies rapidly and at low cost. In mainframe computers, its most noted relationship was with Honeywell and Bull. Almost all the collaborative arrangements in the semiconductor-component field were oriented toward technology access. As they entered collaborative arrangements, NEC’s operating managers understood the rationale for these alliances and the goal of internalizing partner skills. NEC’s director of research summed up its competence acquisition during the 1970s and 1980s this way: ‘‘From an investment standpoint, it was much quicker and cheaper to use foreign technology. There wasn’t a need for us to develop new ideas.’’

   NEC 최고 경영진은 반도체가 회사의 가장 중요한 핵심 제품이 될 것이라고 판단했습니다. 1987년 기준으로 100개가 넘는 전략적 제휴를 통해 저비용으로 신속하게 역량을 구축하는 것을 목표로 삼았습니다. 메인프레임 컴퓨터에서, 가장 유명한 관계는 허니웰과 불의 관계였습니다. 반도체-컴포넌트 분야에서 거의 모든 협업은 기술에 중점을 두었습니다. 그들이 협력이 시작됨에 따라, NEC의 운영 관리자들은 이 제휴의 이유와 파트너의 기술을 내재화하는 목표를 이해했습니다. NEC의 연구 책임자는 1970년대와 1980년대 동안에 이런 방식으로 역량 획득을 정리했습니다. : "투자 관점에서, 외국 기술을 사용하는 것에 대해 훨씬 더 빠르고 저렴해했습니다. 우리가 새로운 아이디어를 개발할 필요가 없었습니다. "

           

  No such clarity of strategic intent and strategic architecture appeared to exist at GTE. Although senior executives discussed the implications of the evolving information technology industry, no commonly accepted view of which competencies would be required to compete in that industry were communicated widely. While significant staff work was done to identify key technologies, senior line managers continued to act as if they were managing independent business units. Decentralization made it difficult to focus on core competencies. Instead, individual businesses became increasingly dependent on outsiders for critical skills, and collaboration became a route to staged exits. Today, with a new management team in place, GTE has repositioned itself to apply its competencies to emerging markets in telecommunications services.

   분명한 전략적 의도와 전략적 아키택처가 GTE에는 없었습니다. 고위 경영진들은 정보 기술 업계의 진화가 암시하는 것에 대해 논의했지만, 해당 산업에서 경쟁하기 위해서 어떤 역량이 필요한 지를 알지 못했습니다. 핵심 기술을 파악하기 위해 상당한 인력이 투입되었지만, 선임 관리자들은 독립적인 사업부 (Business Units)를 관리하는 것처럼 행동을 계속했습니다. 탈중앙화가 핵심 역량에 집중하기 어렵게 만들었습니다. 대신에 개별 비즈니스는 중요한 기술에 대한 외부 의존도가 증가되었습니다. 협업은 단계적으로 중지되었습니다. 오늘날 새로운 관리팀을 가지고, GTE는 통신 서비스 분야의 신흥 시장에 역량을 쏟기 위해 리포지셔닝 하였습니다.

정리

   경영의 핵심은 반박할 수 없는 기능을 가진 제품을 만들 수 있는 조직을 만들거나 고객이 필요하지만 상상조차 하지 못했던 제품을 만드는 것입니다. 이것은 정말 어려운 일이지만, 애플의 스티브 잡스와 테슬라의 엘런 머스크와 같은 사람들은 이루어냅니다. 이런 최고 경영자와 기업은 매우 드뭅니다. 이유는 최고 경영자들은 혁신적인 제품이나 조직을 만드는 사이에 매출 저하에 발생할 경우 책임을 져야 하기 때문입니다.

   NEC는 IT 산업의 변화에 주목했습니다. 최고 경영진은 컴퓨팅은 대규모 메인프레임에서 분산처리로, 컴포넌트들은 단순 IC 칩에서 VLSI로, 통신은 기계적인 크로스바 교환기에서 ISDN이라 불리는 복잡한 디지털 시스템으로 진화할 것이라고 판단했습니다. NEC는 "C&C"라 불리는 컴퓨팅과 커뮤니케이션의 융합을 전략적 의도로 삼고, 실행을 위한 전략적 아키택쳐를 채택하였습니다. NEC는 핵심 제품을 반도체라고 판단했고, 핵심 제품과 핵심 역량의 개발을 총괄하는 최고 경영진으로 구성된 "C&C 위원회"를 구성했습니다. 부족한 기술은 제휴를 통해 빠르게 내재화하였습니다. 

   반면에 GTE는 전략적 의도와 전략적 아키택처가 없었습니다. 최고 경영진은 IT 산업의 변화를 주목했지만, GTE에 가진 또는 가져야 할 핵심역량을 파악하지 못했습니다. GTE는 탈중앙화 된 전략사업부제를 채택하고 있어서 관리자들은 자신의 사업부를 중심으로 판단했기 때문입니다. 개별 사업부들은 기업의 핵심 역량과 상관없이 값싼 외부 자원과 기술에 대한 의존도가 높아졌습니다.

   결국, NEC와 GTE는 산업 내의 변화를 알고 있었지만 대처 방법이 달랐습니다. NEC는 C&C 위원회와 같은 조직을 만들어 기업의 핵심 역량을 파악하고 부족한 부분은 제휴를 통해 육성하였습니다. GTE는 탈중화된 사업부제의 단점을 극복할 방법을 찾지 못했고, 기업의 핵심 역량을 파악하지도 못했습니다.