핵심 역량이란 무엇인가? (10/10)
역량 활용을 위한 재구축
이 글은 하버드 비즈니스 리뷰(Harverd Business Review) 지에 1990년 5월과 6월에 프라할라드(C.K. Prahalad)와 게리 하멜(Gary Hamel ) 교수가 개제한 글을 번역합니다. 이 글은 처음으로 핵심 역량 (Core Competence)라는 용어를 사용하여 유명해진 글입니다. 마이클 포터 교수가 산업 내의 기회와 위협을 파악하는 외부 환경 요인 분석을 하는 산업 조직론의 시초라면, 프라할라드 교수는 기업의 역량을 파악하는 내부 환경 요인 분석하는 자원 기반 이론의 시초입니다. 현대의 경영 전략은 어느 한쪽의 편을 드는 것이 아니라 두 가지를 상호 보완적인 관계로 봅니다.
Redeploying to Exploit Competencies (역량 활용을 위한 재구축)
If the company’s core competencies are its critical resource and if top management must ensure that competence carriers are not held hostage by some particular business, then it follows that SBUs should bid for core competencies in the same way they bid for capital. We’ve made this point glancingly. It is important enough to consider more deeply.
회사의 핵심 역량은 중요한 자원이고 최고 경영진이 역량 전달자가 특정 사업부에 잡혀있지 않다면, SBU들은 자본에 투자하는 것과 같은 방법으로 핵심 역량에 투자해야만 합니다. 우리는 한눈에 이것을 알아보았습니다. 더 깊이 생각 고려해 보는 것은 중요합니다.
Once top management (with the help of divisional and SBU managers) has identified overarching competencies, it must ask businesses to identify the projects and people closely connected with them. Corporate officers should direct an audit of the location, number, and quality of the people who embody competence.
각 부서와 사업부 관리자의 도움을 받는 최고 경영진은 매우 중요한 역량을 파악한 후에 비즈니스와 긴밀하게 연결된 사람들과 프로젝트를 식별하도록 요청해야 합니다. 기업의 임원은 역량을 구현하는 사람들의 위치, 수, 질에 대한 감사를 총괄해야 합니다.
This sends an important signal to middle managers: core competencies are corporate resources and may be reallocated by corporate management. An individual business doesn’t own anybody. SBUs are entitled to the services of individual employees so long as SBU management can demonstrate that the opportunity it is pursuing yields the highest possible pay-off on the investment in their skills. This message is further underlined if each year in the strategic planning or budgeting process, unit managers must justify their hold on the people who carry the company’s core competencies.
이것은 중요한 신호를 중간 관리자에게 보냅니다. 핵심 역량은 기업의 자원이며 회사 경영진에 의해 재 할당될 수도 있습니다. 개별 사업부는 아무도 소유하지 않습니다. SBU 관리자들은 사업부의 기술에 최대한의 보상을 제공하는 기회를 제공을 입증할 수 있는 한 개별 직원들로부터 서비스를 받을 권리가 있습니다. 이 메시지는 더 분명히 보여줍니다. 만일 전략적 계획이나 예산 책정이 매년 진행된다면, 각 단위 관리자들은 기업의 핵심 역량을 수행하는 사람들에 대한 지배력을 정당해해야 한다는 것을.
Elements of Canon’s core competence in optics are spread across businesses as diverse as cameras, copiers, and semiconductor lithographic equipment and are shown in ‘‘Core Competencies at Canon.’’ When Canon identified an opportunity in digital laser printers, it gave SBU managers the right to raid other SBUs to pull together the required pool of talent. When Canon’s reprographics products division undertook to develop microprocessor-controlled copiers, it turned to the photo products group, which had developed the world’s first microprocessor-controlled camera.
광학분야에 있어서 캐논의 핵심 역량은 카메라, 복사기 및 반도체 리소그래피 장비만큼 다양한 비즈니스 분야에 걸쳐 확산되었습니다. "캐논의 핵심역량" 표에서 확인할 수 있습니다. 캐논은 디지털 레이저 프린터 시장에 기회가 왔을 때, SBU 관리자들에게 필요한 기술을 가진 SBU를 모으기 위해 다른 SBU를 동원할 권리가 주어졌습니다. 캐논의 복사기 제품 사업부가 마이크로소프 세서 제어 복사기를 개발을 착수했을 때, 그들은 세계 최초의 마이크로프로세서 제어 카메라를 개발한 사진 제품 그룹을 찾았습니다.
Also reward systems that focus only on product-line results and career paths that seldom cross SBU boundaries engender patterns of behavior among unit managers that are destructively competitive. At NEC, divisional managers come together to identify next generation competencies. Together they decide how much investment needs to be made to build up each future competency and the contribution in capital and staff support that each division will need to make. There is also a sense of equitable exchange. One division may make a disproportionate contribution or may benefit less from the progress made, but such short-term inequalities will balance out over the long term.
또한 SBU의 경계를 거의 넘지 않는 제품 라인에 대한 결과와 경력 관리에 초점을 맞춘 보상 시스템은 파괴적으로 경쟁력 있는 부서 관리자들 간의 행동 패턴을 유발합니다. NEC의 부서 관리자들은 차세대 역량을 파악하기 위해 함께 모입니다. 그들은 각각의 사업부가 필요로 하는 자본 및 인력 지원에 대한 공헌과 미래 역량을 구축하기 위해 얼마나 많은 투자가 필요한지를 함께 결정합니다. 공평한 교환도 의미가 있습니다. 한 사업부는 불균형한 공헌을 하거나 진행 과정에서 이익을 얻지 못할 수도 있습니다. 하지만, 단기간의 불평등은 장기적으로 보면 균형을 이룰 것입니다.
Incidentally, the positive contribution of the SBU manager should be made visible across the company. An SBU manager is unlikely to surrender key people if only the other business (or the general manager of that business who may be a competitor for promotion) is going to benefit from the redeployment. Cooperative SBU managers should be celebrated as team players. Where priorities are clear, transfers are less likely to be seen as idiosyncratic and politically motivated.
우연히 SBU관리자들의 긍정적인 공헌은 회사 전체적으로 보일 수 있어야 합니다. SBU 관리자는 만일 다른 비즈니스 또는 승진의 경쟁자가 될 수 있는 비즈니스 관리자가 재구축으로부터 이익을 얻는다면, 핵심 인물을 포기할 것 같지 않습니다. 협력적인 SBU 관리자들은 팀의 플레이어로써 축하되어야 합니다. 우선순위가 명확한 곳에서는 전수하거나 양보하는 것이 특이하고 정치적으로 동기부여가 덜한 것처럼 보입니다.
Transfers for the sake of building core competence must be recorded and appreciated in the corporate memory. It is reasonable to expect a business that has surrendered core skills on behalf of corporate opportunities in other areas to lose, for a time, some of its competitiveness. If these losses in performance bring immediate censure, SBUs will be unlikely to assent to skills transfers next time.
핵심 역량을 구축하기 위한 이전은 회사의 기념비에 기억되어야 하고 평가되어야 합니다. 기업의 기회를 대신하여 핵심 기술을 포기한 비즈니스가 다른 분야의 경쟁력을 잃을 것으로 예상하는 것이 합리적입니다. 이러한 성과로 인한 손실이 즉각적인 비난을 가져올 경우 SBU는 다음에 기술 이전에 동의하지 않을 것입니다.
Finally, there are ways to wean key employees off the idea that they belong in perpetuity to any particular business. Early in their careers, people may be exposed to a variety of businesses through a carefully planned rotation program. At Canon, critical people move regularly between the camera business and the copier business and between the copier business and the professional optical products business. In mid-career, periodic assignments to cross-divisional project teams may be necessary, both for diffusing core competencies and for loosening the bonds that might tie an individual to one business even when brighter opportunities beckon elsewhere. Those who embody critical core competencies should know that their careers are tracked and guided by corporate human resource professionals. In the early 1980s at Canon, all engineers under 30 were invited to apply for membership on a sevenperson committee that was to spend two years plotting Canon’s future direction, including its strategic architecture.
마지막으로 핵심 직원들을 특정 비즈니스에 영구히 속하게 한다는 아이디어에서 벗어나게 하는 방법이 있습니다. 그들의 경력 초기에 사람들은 주의 깊게 계획된 순환 프로그램을 통해 다양한 비즈니스에 노출될 수 있습니다. 캐논에서 중요한 직원들은 정기적으로 카메라 비즈니스와 복사기 비즈니스 사이를 그리고 복사기 비즈니스와 전문 광학 제품 비즈니스 사이를 옮겨 다닙니다. 중간 경력에서, 사업부 간 프로젝트 팀에 주기적 인재 배치는 필요할 수 있습니다. 더 좋은 기회가 다른 곳에 있을 때조차도 개개인을 하나의 비즈니스에 가두는 속박을 느슨하게 하고 핵심 역량을 확산해야 하기 때문입니다. 핵심 역량을 구현하는 사람들은 그들의 경력이 추적되고 회사 인적 자원 관리 전문가가 안내하고 있다는 것을 알아야 합니다. 1980년 대 초 캐논에서 30세 미만의 모든 엔지니어는 전략적 아키택처를 포함하여 캐논의 향후 방향을 계획하는 데 2년을 소비하는 7인 위원회 멤버십 신청을 요청받았습니다.
Competence carriers should be regularly brought together from across the corporation to trade notes and ideas. The goal is to build a strong feeling of community among these people. To a great extent, their loyalty should be to the integrity of the core competence area they represent and not just to particular businesses. In traveling regularly, talking frequently to customers, and meeting with peers, competence carriers may be encouraged to discover new market opportunities.
역량 전달들은 정기적으로 모여 메모와 아이디어를 교환해야 합니다. 목표는 사람들 사이에 강력한 공동체 의식을 구축하는 것입니다. 대다수의 경우, 그들의 충성도는 특정 비즈니스에만 국한되지 않는 핵심 역량 영역의 무결성에 있습니다. 정기적으로 여행하고, 고객과 자주 이야기하고, 동료와 만날 때, 역량 전달자들은 새로운 시장 기회를 발견하도록 권장받을 수도 있습니다.
Core competencies are the wellspring of new business development. They should constitute the focus for strategy at the corporate level. Managers have to win manufacturing leadership in core products and capture global share through brand-building programs aimed at exploiting economies of scope. Only if the company is conceived of as a hierarchy of core competencies, core products, and market-focused business units will it be fit to fight.
핵심 역량은 새로운 비즈니스 개발의 원천입니다. 그들은 기업 차원에서 전략의 초점을 형성해야 합니다. 경영진들은 핵심 제품에서의 제조 리더십을 획득하고 규모의 경제를 겨냥한 브랜드 구축 프로그램을 통해 글로벌 시장 점유율을 확보해야 합니다. 회사가 핵심 역량과 핵심 제품의 계층 구조로써 간주된다면, 시장 중심 비즈니스 단위 (Business Unit)가 경쟁하기 적합할 것입니다.
Nor can top management be just another layer of accounting consolidation, which it often is in a regime of radical decentralization. Top management must add value by enunciating the strategic architecture that guides the competence acquisition process. We believe an obsession with competence building will characterize the global winners of the 1990s. With the decade underway, the time for rethinking the concept of the corporation is already overdue.
최고 경영자도 연결 회계의 또 다른 계층이 될 수 없으며, 이 것은 종종 급진적인 분권화 체제입니다. 최고 경영진은 역량 획득 절차를 안내할 수 있는 전략적 아키택처를 강조함으로써 가치를 추가해야 합니다. 우리는 역량 구축에 대한 집착이 1990년 대의 세계적인 승리자의 특징이라 믿습니다. 10년이 지나면서 기업의 기념의 개념을 다시 생각하 때가 이미 지나갔습니다.
정리
기업의 임원은 역량을 구현하는 사람들(역량 전달자)의 위치, 수, 질에 대한 감사를 총괄해야 합니다. 기업의 모든 관리자들이 핵심 역량이 어떻게 관리되는 지를 이해해야 합니다. 핵심 역량은 전사적인 기업의 자원이며 회사 경영진에 의해 재 할당된다는 것을 알려야 합니다. 즉, 핵심 역량은 사업부가 소유하지 않는다는 인식을 널리 퍼트리는 것입니다.
전사적으로 핵심 역량을 전달하는 사람뿐만 아니라 핵심 역량을 다른 사업부로 이전하는 SBU 관리자들은 전사적으로 인정받는 관리체계가 보장되어야 합니다. 핵심 역량 전달자가 하나의 사업부에 국한되지 않도록 하는 방법은 경력 초기에 순환 경력 관리 프로그램을 통해 가능합니다. 여러 비즈니스에 노출되면서 다른 사업부의 역량을 반영할 수 있습니다. 또한, 핵심 역량을 구현하는 사람들은 그들의 경력이 추적되고 회사 인적 자원 관리 전문가가 안내하고 있다는 것을 알아야 합니다. 역량 전달자들을 한 곳에 모아서 집중 교육하고 토론하게 하는 것도 중요합니다.
2010년 현재에도 전략 사업부제 (SBU)는 복합 기업의 일반적인 조직 구조입니다. 전략 사업부제의 가장 큰 단점인 핵심 역량의 공유 실패를 극복하기 위해 전략적 아키택처가 필요합니다. 전략적 아키택처는 NEC의 C&C 위원회, 혼다의 7인 위원회 등입니다.
