네소프레소의 비즈니스 모델 캔버스
과거에는 소비량보다 생산량이 턱없이 부족하여 만들자마자 팔렸습니다. 비슷한 제품을 만드는 기업이 많아지면서 경쟁이 심화되었습니다. 시장에서 살아남는 제품들은 가격이 저렴하거나 기술과 성능이 좋아야 했습니다. 기술과 성능 경쟁을 심화되면서 기업들은 비슷한 기능과 성능의 제품을 마케팅을 통해 소비자들이 차별된 제품으로 인식하게 만들었습니다. 마케팅 경쟁도 치열해지면서 새로운 경쟁이 시작되었습니다. 지금은 새롭게 등장하는 기업들이 제품이나 기술 또는 마케팅에서 차별화를 가지는 것이 아니라 비즈니스 모델에서 차별화를 만듭니다.
비즈니스 모델 캔버스는 한 기업의 비즈니스 모델을 한눈에 파악할 수 있도록 도와줍니다. 새로운 사업이나 비즈니스를 시작할 때와 사업의 진행상황을 점검할 때 효과적인 경영 전략 툴입니다.
1. 가치제안
사람들은 고품질의 에스프레소 커피를 먹기 위해서는 카페를 방문해야 합니다. 에스프레소 기계는 고가일 뿐만 아니라 고도의 숙련된 기술이 필요했습니다. 또한, 일반 가정에서 먹는 양이 적었으므로 커피의 신선도를 유지하기도 다양한 커피를 즐기기도 어려웠습니다. 네슬레는 에스프레소 기계를 간단한 조작으로 사용이 가능할 수 있도록 했고, 저가로 판매하였습니다. 커피 원두를 캡슐로 형태로 판매하여 고객들이 다양한 커피 원두를 즐길 수 있게 하였습니다.
2. 고객 세그먼트
일반 사람들은 커피포트로 커피를 장시간 내려 먹거나 인스턴트커피를 즐겼습니다. 네슬레의 에스프레소 기계가 아무리 저렴해도 일반 대중이 구매하기 어려웠습니다. 네슬레는 고품질의 에스프레소 기계와 캡슐 커피를 즐길 수 있는 소득 수준이 높은 35세~ 45세 사이의 연령층을 공략했습니다.
3. 채널
네슬레는 에스프레소 기계를 타깃 고객층을 쉽게 만날 수 있는 백화점, 가전제품 전문점 또는 주방기기 전문점에서 판매하였습니다. 하지만, 에스프레소 캡슐은 철저하게 폐쇄적인 방법을 활용했습니다. 네슬레는 네스프레소 클럽을 만들어 에스프레소 기계 구매자들을 자동으로 가입시켜 커피 캡슐을 전화나 인터넷으로 주문을 받아 배달하였습니다. 기존 에스프레소 기계를 판매한 곳에서 캡슐을 판매하는 것이 쉽지 않았기 때문입니다.
4. 고객 관계
고객에게 차별화된 서비스를 제공하기 위해 에스프레소 기계를 유지 보수해 주고, 새로운 커피 캡슐을 서비스로 보내주었습니다. 장기간에 걸쳐 신규 캡슐 주문이 없을 경우에는 기계의 이상이 있는 지를 전화로 확인하였습니다.
5. 핵심 파트너십
네슬레는 에스프레소 기계를 직접 제조하지 않고 터 믹스, 크럽스, 드롱기, 마쯔시타와 같은 제조업체에서 제조하였습니다. 커피 생산자들과 긴밀한 관계를 통해 좋은 커피를 확보하였습니다.
6. 핵심자원
네슬레는 커피 캡슐을 만들기 위한 특허를 취득하여 경쟁업체들이 쉽게 모방하지 못하도록 하였습니다. 주문을 받은 즉시 배달할 수 있는 배송 시스템을 구축했습니다.
7. 핵심 활동
네슬레는 백화점과 전용 부티크 매장에서 고급 이미지를 구축했습니다. 매장에 방문한 고객은 네슬레의 커피를 무료로 한잔을 마시고 신제품 커피를 경험할 수 있게 하였습니다. 또한, 타깃 고객이 자주 방문하는 레스토랑과 항공사 비즈니스 클래스에 네소프레소 시스템을 제공했습니다.
8. 비용 구조
주요 원가는 커피 기계와 커피 캡슐의 생산, 배송 및 마케팅 비용이 있습니다.
9. 수익원
네소프레소 시스템의 수익원은 두 가지입니다. 커피머신은 수익을 적게 남깁니다. 커피머신을 만드는 제조업체의 수익을 보장해주는 마진만 남겼습니다. 가능한 한 많은 고객이 커피 캡슐을 구매하도록 유도하기 위해서입니다.
비즈니스 모델의 가치와 효과
네슬레의 네스프레소 시스템은 처음에는 사무실에 B2B로 공급하는 비즈니스 모델이었습니다. 사무용 자판기 판매업체를 통해 판매했지만 판매가 신통치 않았습니다. 그 후 매스마켓이 아닌 고급 시장과 B2C로 비즈니스 모델을 전환하면서 새로운 전기를 맞이 하게 되었습니다. 똑같은 제품과 서비스를 어떤 비즈니스 모델을 활용하느냐에 따라 결과가 완전히 달라집니다.
