비즈니스 모델 경쟁
비즈니스 모델의 개요
인터넷의 등장 이전에는 기업의 수익모델이 명확하였습니다. 제조업은 제품을 생산하여 유통업체에게 넘기고 수익을 얻습니다. 유통업체는 제조 업체나 도매상으로부터 물건을 받아다가 소매업체나 고객에게 팔고 수익을 얻습니다. 그런데, 인터넷을 기반으로 한 기업은 기술 혁신을 바탕으로 수많은 가입자를 모집하였지만, 확실한 수익 창출 방법이 없었습니다. 기술 집약적 기업이나 인터넷 기업은 확보한 기술 또는 서비스를 통해 어떻게 지속적인 수익을 창출할 수 있는 지를 사람들에게 설명하는 과정에서 비즈니스 모델이 탄생했습니다.
비즈니스 모델이란 수익을 창출하는 사업의 기본 설계입니다. 즉, 어떤 상품이나 서비스를 누구에게 어떤 방식으로 판매할 것인가를 결정하는 것입니다. 비즈니스 모델은 시장에서 기업이 어떻게 가치를 창출하는 가를 설명하는 기본 설계도입니다. 기업의 비즈니스 모델을 파악하면 사업의 형태를 쉽게 파악할 수 있습니다.
간단하게 정리하면,
핵심 고객 : 고객이 누구인가?
핵심 가치 : 기업이 고객에게 제공하는 고객 가치는 무엇인가?
핵심 자원 및 프로세스 : 고객에게 적절한 가격으로 가치를 전달하려면 어떻게 해야 하는가?
수익 구조 : 어떻게 매출을 일으킬 것인가?
비즈니스 모델 경쟁이 중요한 이유
면도기 산업의 대표주자인 질레트 (Gillette)의 경쟁 상황 분석을 통해 비즈니스 모델 경쟁이 중요한 이유를 설명합니다.
제품 경쟁
1970년대 일회용 볼펜과 라이터로 큰 인기를 끌던 BIC사는 일회용 면도기 시장에 진출합니다. 고객들은 질레트의 값비싼 카트리지형 면도기보다는 BIC의 일회용 면도기를 선호했습니다. 질레트는 일회용 면도기 시장에 진출하기 위해 '굿뉴스' 브랜드를 론칭하였습니다. 질레트는 면도기 시장에서 시장 점유율을 회복하였지만, 수익이 나빠지고 프리미엄 포지션을 위협받았습니다. 결국, 저가 경쟁을 포기하고 품질이 뛰어난 프리미엄 전략을 결정합니다.
기술 경쟁
질레트는 프리미엄 전략을 구사하면서 쉬크와 기술 경쟁을 시작했습니다. 2중 면도날 (센서), 3중 면도날 (마하 3), 5중 면도날 (퓨전)을 출시하면서 기술 우위를 유지하면서 빠른 성장을 구가합니다.
마케팅 경쟁
질레트는 새로운 제품을 출시할 때마다 면도기 시장에서 기술을 선도한다는 이미지를 적극적으로 광고하였습니다.
비즈니스 모델 경쟁
2011년 달러 쉐이브 클럽은 비싼 고성능 면도날을 사용하는 대신 매달 4-5개의 평이한 면도날을 정기적으로 제공하는 면도날 구독 모델이라는 새로운 비즈니스 모델을 시장에 출시하였습니다. 고객들은 면도날 경쟁에 값비싼 마케팅 비용을 지출하는 질레트 대신에 저렴한 구독 모델을 선호했습니다. 질레트와 쉬크는 프리미엄 전략을 포기하고 구독 모델로 전환하였지만, 아직까지 힘겨운 싸움을 하고 있습니다. 면도기 시장의 두 공룡기업인 질레트와 쉬크는 새로운 비즈니스 모델로 무장한 신생기업 달러 쉐이브 클럽에 밀렸습니다.
정리해보면, 과거에는 소비량보다 생산량이 턱없이 부족하여 기업들이 만들면 쉽게 팔렸습니다. 비슷한 제품을 만드는 기업이 많아지면서 가격이 저렴하거나 기술과 성능이 좋은 제품이 시장에서 잘 팔렸습니다. 기업들이 기술과 성능 경쟁을 지속하면서 제품들 간의 차별화가 적어졌습니다. 기업들은 비슷한 기능과 성능의 제품을 마케팅을 통해 소비자들이 차별된 제품으로 인식하게 만들었습니다. 마케팅 전략이 치열해지면서 기업들의 차별화가 적었습니다. 현재 새롭게 등장하는 기업들은 제품이나 기술에서 차별화가 아닌 비즈니스 모델에서 차별화를 일으키고 있습니다.
비즈니스 모델 캔버스
2010년 비즈니스 모델을 쉽게 설명할 수 있게 해주는 비즈니스 모델 캔버스가 만들어졌습니다. 비즈니스 모델 캔버스는 크게 9가지 영역으로 나뉘어 있습니다.
각각의 요소에 대해 정리합니다.
고객 세그먼트 (Customer Segments)
제품이나 서비스를 누구에게 팔 것인지를 파악하는 것입니다. 마케팅에서 배운 STP (Segment, Targeting, Positioning)를 활용하여 타깃 고객을 판별해냅니다. 예를 들어, 고양이 밥을 팔 때 고객 세그먼트는 고양이를 기르는 사람이지 고양이가 아닙니다. 값비싼 고양이 밥을 팔 때는 경제력이 풍부한 사람들이 대상이지 고양이를 기르는 가난한 사람이 아닙니다. 카카오톡의 고객은 사용자와 광고를 하는 기업들입니다.
가치제안 (Value Propostions)
기업의 제품이나 서비스는 고객에게 제공하는 가치가 있습니다. 그 가치는 고객이 비용을 지불하고 제품이나 서비스를 사용하게 합니다. 예를 들어, 경쟁사에 비해 더 성능이 좋아서 비싼 가격에 제품을 구매합니다.
유통채널 (Channels)
기업의 제품이나 서비스가 고객과 만나는 접점입니다. 예를 들어, 소매점, 홈쇼핑, 온라인 쇼핑, 대형 마트 등이 채널입니다. 블럭버스터는 큰 매장이 필요하지만, 넷플릭스는 스트리밍을 하므로 매장이 필요 없습니다. 스마트폰을 활용한 앱들도 하나의 유통채널이다.
고객 관계 (Customer Relationships)
고객과 기업과의 관계 설정하는 마케팅 활동입니다. 고객이 지속적으로 기업의 제품이나 서비스를 사용하는 이유입니다. 예를 들어, 쿠폰, 뉴스레터, 이벤트 등을 통해 고객에게 다가가는 방법입니다. 귀농 블로그를 운영하던 분이 아로니아를 재배하여 판매루트로 활용한다.
수익원 (Revenue Streams)
기업의 매출이 발생하는 원천입니다. 주요 수입원이 기업의 지속 가능성을 알려줍니다. 예를 들어, 제품 판매, 서비스 이용료, 수수료, 가입비 등입니다. 복사기를 무료로 제공하지만, 복사하는 만큼만 내도록 합니다.
핵심 자원 (Key Resources)
기업이 보유한 핵심 자원입니다. 기업이 핵심 강점이며, 기업을 하는 이유입니다. 예를 들어, 지식재산권, 뛰어난 인력 등일 수 있습니다. 또는 100년 전통의 가옥이나 음식 맛 등입니다.
핵심 활동 (Key Activities)
기업의 가치를 제공하기 위한 주요 활동입니다. 예를 들어, 제조 기업은 제품 생산 및 설계, 온라인 쇼핑은 제품 구입과 판매입니다.
핵심 파트너 (Key Partnerships)
기업의 제품이나 서비스와 긴밀한 협력 관계에 이는 공급자입니다. 예를 들어, 온라인 쇼핑몰은 택배회사입니다.
비용 구조 (Cost Structure)
비즈니스 모델을 실행하는 과정에 소요되는 주요 비용입니다. 예를 들어, 인건비, 재료비, 수수료, 홍보비 등입니다.
기업이나 사업을 시작하기 전에 주요 9 가지 요소를 살펴보면, 기업의 비즈니스 모델을 이해할 수 있습니다. 9개 영역은 크게 3 가지로 크게 나뉩니다.
비즈니스 모델 경쟁 전략을 기반으로 성장하기 위한 4단계 접근
하버드 비즈니스 리뷰의 '핵심 고객을 선점하라'라는 글을 요약한 것입니다.
1단계 : 핵심 고객의 선정
핵심 고객은 매출을 많이 올려주는 고객이 아니라 비즈니스에서 가장 큰 가치를 창출할 수 있는 고객으로 제품이나 서비스의 소비자 이거나 파트너나 중개인과 같은 유통업자이거나 연구원일 수 있습니다. 핵심 고객을 찾기 위해서는 가치관, 역량, 수익 잠재력으로 평가합니다.
가치관(Perspective)은 기업의 문화, 전통으로 경영진이 사업기회 및 전략적 방향을 고려할 때 투영되는 요소입니다. 아마존은 고객에 대한 집착, 애플은 완벽한 제품 디자인에 대한 고집, 월마트는 검소한 생활 방식을 말합니다. 역량 (Capability)은 기업의 내재된 특화된 자원으로 특별한 기술, 물류관리 또는 제조 능력입니다. 수익 잠재력 (Profit potential)은 고객이 기꺼이 비용을 지불하는 가능성입니다. HBO는 자사의 콘텐츠를 구입하는 케이블 TV 사업자가 핵심 고객으로 보이지만, 시장 지배력이 약한 HBO가 높은 이윤을 남기기 어렵다. HBO는 영화제작사를 핵심 고객으로 삼아 욕구 충족에 상당한 자원을 투영함으로써 시청자의 요구를 충족해서 케이블 사업자에게 높은 가격을 청구할 수 있었다.
링크드인도 핵심 고객을 채용담당자나 광고 담당자가 아니라 일반 개인 회원을 삼아 성장했습니다.
2 단계 : 핵심 고객이 무엇을 중요시하는 지를 파악하라
동일한 시장과 산업 내에서도 핵심 고객마다 서로 중시하는 부분이 다릅니다. 어떤 고객은 최저가를, 어떤 고객은 전담 서비스 관계를, 어떤 고객은 최고의 기술이나 브랜드 등을 원한다. 그런데 고객들은 자신이 무엇을 중시하는 지를 정확히 모르는 경우가 많아 문제가 복잡해집니다.
페덱스 (글로벌 배송)는 연 2회 관리자 회의에 핵심 고객을 초대해 페덱스가 고객의 요구를 제대로 충족하는 지를 확인합니다. 헨켈 (접착제 분야의 선도적 기업)은 탑스 투 탑스 (Tops to Tops) 프로그램을 통해 모든 임원이 정기적 만나도록 합니다. 구글 지메일은 기술 분야 오피니언 리더들이 5년간 베타 테스트를 실시한 후 출시합니다. 고객이 인지하지 못하는 제품이나 서비스를 찾아내는 프로세스를 구축하는 것도 필요합니다.
3단계 : 승리를 위한 자원을 할당하라
핵심 고객을 선정하고 핵심 고객의 욕구와 가치를 파악하면, 회사의 자원을 어떻게 집중할지를 고민해야 합니다. 즉, 어떤 비즈니스 모델을 채택할지를 고민해야 한다.
최저가를 원하는 핵심 고객을 가진 월마트는 회사의 대부분의 자원을 상품 진열, 유통에 투입합니다. 매장이나 식당과 같은 고객 대면 부분에는 상대적으로 적은 자원을 투입합니다. 지역마다 다른 취향, 선호, 법규에 맞는 제품과 서비스를 중시하는 핵심 고객을 가진 네슬레는 지역 관리자들이 맞춤 제품을 제공할 수 있도록 자원을 각 지역 본부에 몰아주고 본사는 지원활동으로 한정합니다. 최고의 기술이나 브랜드를 찾는 핵심 고객을 가진 마이크로소프트는 연구개발, 브랜드 마케팅, 유통에 집중한다. 지속이고 긴밀한 서비스를 받기를 원하는 핵심 고객을 가진 IBM은 제품 기반의 수평형 부문을 제품과 서비스를 제공하는 수직형 고객팀으로 조직을 전환합니다.
4단계 : 인터렉티브 관리 프로세스를 구축하라
비즈니스 모델이 현재 아무리 훌륭하더라도 영원하지 않습니다. 고객의 취향이 바뀌거나 낡은 기술이 되어버리거나 예상치 못한 경쟁자가 출현하면서 시장은 역동적으로 움직입니다. 이를 추적하고 관리하는 시스템이 필요합니다.
