37. 하버드 비즈니스 리뷰 공부 모임을 만들다
하버드 비즈니스 리뷰를 읽다
지난 1년 동안 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review)에서 경영 이론에 대한 좋은 글들을 '경영전략의 이해' 브런치 매거진에 연재하였습니다. 주요 그들은 다음 네 가지입니다.
1) 마이클 포터 교수의 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"
마이클 포터 교수는 경영전략의 아버지라 불리는 분으로 경영전략 분야를 확립했습니다. 많은 기업들이 운영 효율성을 개선을 통한 결과에 집착하지만, 경영의 일부일 뿐 전략이 아닙니다. 경영 전략은 기업의 고유한 활동들을 선택하고 포지셔닝을 선택하는 것입니다. 이 과정에서 반드시 무엇을 하지 않을지를 선택하는 트레이드오프가 발생합니다. 기업의 고유한 활동들은 전략을 향한 단순한 일관성을 넘어 활동들 간의 시너지를 일으키는 어울림이 필요합니다. 어울림은 다른 기업이 전략을 모방할 수 없게 합니다. 결국, 전략은 기업 활동들 간의 어울림을 만드는 것입니다.
그리고, 기업의 전략이 실패하는 이유는 전략적 선택을 하지 않거나 모호하게 하는 '선택의 실패', 수익률이 떨어져도 몸집을 불려 더 많은 매출을 늘리려는 '성장 함정', 경쟁업체를 모방하거나 단순 비용 절감을 선택하는 '수익성 기반 성장 오류', 전략을 세우고 연속성을 유지하는 '리더십의 역할 부재'로 나열합니다.
2) 제임스 지. 콜로니와 존 쵸보스칸의 "백설 공주가 전략을 보여준다(Show White shows the way)"
이 글은 마이클 포터 교수의 전략 이론은 경쟁 우위를 확보하기 위한 차별화된 제품이나 서비스를 강조하지만, 인터넷의 발달과 정보 비대칭의 문제가 감소하면서 경쟁 우위는 일시적입니다. 예를 들어, 아이폰을 만든 애플은 몇 년 만에 삼성전자의 갤럭시 폰에 따라 잡힙니다. 기업이 장기간에 걸쳐 경쟁우위를 유지할 수 있는 경영전략이 필요합니다. 바로 지식 재산을 유동화하고 지식 재산 보호 연속체를 통해 경제적 가치를 전이시키는 것입니다.
지식 재산 보호 연속체는 실용신안권 (10년), 디자인권(20년), 특허권(20년), 저작권 (저작권자 사후 70년), 상표권 (10년, 지속 연장 가능), 영업비밀( 영구적) 등의 권리를 활용하여 지식 재산을 보호하는 것입니다. 예를 들어, 코카콜라는 콜라 제조법을 특허 신청을 하지 않고 영업비밀로 유지하고, 콜라의 병모양을 디자인권이 아닌 상표권으로 보호합니다.
3) 프라할라드 교수와 게리 하멜 교수의 "핵심 역량이란 무엇인가 (The Core Competence of the Corporation)"
이 글은 기업은 산업 내의 경쟁 관계를 분석하여 전략적 포지셔닝을 결정해야 한다는 마이클 포터 교수의 본원적 경쟁 전략에 문제점을 제기합니다. 본원적 경쟁 전략이 기업의 외적 요인을 너무 강조하여 기업의 내적 능력을 등한시한다는 것이니다. 핵심 역량은 기업의 경쟁 우위를 기업이 보유하고 축적한 자원에 집중합니다.
경영의 핵심은 반박할 수 없는 기능을 가진 제품을 만들 수 있는 조직을 만들거나 고객이 필요하지만 상상조차 하지 못하는 제품을 만드는 것입니다. 애플의 스티브 잡스와 엘론 머스크와 같은 사람들만이 할 수 있습니다. 이 과정에서 매출 저하에 대해 일반 CEO는 책임을 져야 합니다. 사업부제 하에 CEO들은 기업의 핵심 역량을 파악하거나 구축하고 관리합니다.
NEC는 IT의 변화에 주목하고 핵심 제품을 반도체라 판단했고, C&C 위원회를 두어 전사적으로 움직였습니다. 반면에 GTE는 똑같이 IT 변화에 주목했지만 핵심 역량을 파악하지 못했고 사업부 단위로 판단했습니다. 비슷한 기업이었던 GTE가 역사 속으로 사라진 이유는 무엇일까요? 두 기업의 차이는 비즈니스 포트폴리오 대 역량 포트폴리오의 차이입니다.
기업이 나무라면 줄기와 큰 가지는 핵심 제품이고, 나뭇잎과 꽃은 제품이며, 핵심 역량은 뿌리입니다. 핵심 제품은 핵심 역량의 물리적 구현이고, 핵심 제품의 조합이 고객이 사용하는 제품입니다. 기업의 경쟁우위의 원천은 핵심 역량입니다. 핵심 역량은 비즈니스 포트폴리오 속에 공통적인 요소입니다.
기업의 핵심 역량을 파악하기 위한 VRIO 모델은 Value (가치), Rarity (희소), Imitability (모방 불가능성), Organizational Fit (조직 접합성)을 파악합니다. 기업은 사업부의 조합이 아니라 역량의 집합체이다.
4) 클레이튼 M. 크리스텐슨 교수의 "파괴적 혁신이란 무엇인가? ( What is disruptive innovation?)"
이 글은 훌륭한 경영자들이 실패하는 이유를 설명합니다. 그들은 고객의 목소리에 귀를 기울이고, 핵심역량을 강화하다 보면 파괴적 혁신 기업들에 의해 쉽게 시장에서 실패합니다. 혁신의 딜레마는 4가지 과정을 거칩니다. 첫째, 시장의 기존 기업들은 존속적 혁신 (sustaining innovation)의 궤적을 따라 발전합니다. 둘째, 기존 기업들은 고객의 요구보다 지나치게 앞선 제품이나 서비스를 제공하기 시작합니다. 셋째, 기존 기업들의 빈자리에 저가 시장에서 발판을 마련한 파괴적 혁신 기업들이 주류 고객에게 제품이나 서비스를 어필합니다. 넷째, 기존 기업들은 대응할 수 있는 역량이 있어도 구조적인 문제로 적절히 대응하지 못해서 곤경에 처합니다.
뛰어난 기업들은 존속적 혁신을 통해 끊임없이 향상된 제품을 출시하여 더 높은 수익률을 올리고자 합니다. 존속적 혁신은 기존의 주류 고객의 요구 사항과 기대 가격 수준을 앞지르게 됩니다. 따라서, 빈자리에서 고객의 기대 수준을 맞추는 새로운 파괴적인 혁신 기업들이 등장하여 시장을 뒤흔듭니다.
파괴적 혁신은 기존 기업이 실패하는 이유를 설명하고, 스타트업 기업이 성공확률을 높일 수 있는 방법을 제안합니다. 현재 잘하는 기업을 더 잘하도록 하는 경영이론이 아닙니다.
HBR 글을 읽고 토론하는 모임을 만들다
하버드 비즈니스 리뷰의 경영 관련 글들은 정말 좋은 내용이 많습니다. 단순히 읽는 것을 넘어 다른 사람들과 토론하면서 깊이 있게 공부하고 싶어 졌습니다. 그래서, 얼마 전 알토 MBA에서 함께 했던 사람들과 만든 네이버 카페에 'HBR 공부 모임'이라는 작은 소모임을 만들었습니다. MBA 학생들은 졸업 후에도 경영에 대해 계속 공부하고 싶어합니다. 처음 시작할 수 있을 정도의 멤버를 모을 수 있습니다.
아프리카 속담에 "빨리 가려면 혼자 가고 멀리 가려면 함께 가라"는 말이 있습니다. 지난 1년간 혼자 공부했지만, 이제는 함께 공부할 것입니다. 언제나 꿈을 이루는 첫 번째 단추는 같은 꿈을 꾸는 사람들을 찾는 것입니다. 시작은 몇 명이지만 나중은 관심 있는 많은 사람들이 모이길 기대해 봅니다.
빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라
If you want to go fast, go alone.
If you want to go far, go together.
MBA로 간 엔지니어 브런치북
MBA에서 공부한 경험을 'MBA 칼럼'브런치 매거진으로 연재 중입니다. 사람들이 관심가질 만한 20여개의 글을 모아 'MBA로 간 앤지니어'라는 브런치북을 만들었습니다.
https://brunch.co.kr/brunchbook/mba01
