전략이란 무엇인가 (12/18)

어울림이 경쟁 우위와 지속가능성을 이끈다(하)

하버드 비즈니스 리뷰 1996년 11월/ 12월 호에 실린 마이클 포터 교수의 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"라는 글을 번역하고 있습니다. 의역보다는 직역을 통해 영어의 느낌을 살리려고 노력하지만 이해하기 어려운 문장은 의역하였습니다.

이 번 글부터는 "IV. Fit Drives Both Competitive Advantage and Sustainability"챕터의 두 번째 글입니다.  

IV. Fit Drives Both Competitive Advantage and Sustainability
     (어울림이 경쟁 우위와 지속 가능성을 이끈다)

      Fit and Sustainability (어울림과 지속 가능성)

Strategic fit among many activities is fundamental not only to competitive advantage but also to the sustainability of that advantage. It is harder for a rival to match an array of interlocked activities than it is merely to imitate a particular sales-force approach, match a process technology, or replicate a set of product features. Positions built on systems of activities are far more sustainable than those built on individual activities.

많은 활동들 간의 전략적 어울림은 경쟁 우위뿐만 아니라 우위의 지속가능성에 있어서 근본입니다. 경쟁업체가 단지 특정 영업 인력 접근법을 모방하거나, 프로세스 기술을 따라 하거나, 제품의 특징들을 복제하는 것보다 상호 맞물려 돌아가는 일련의 활동들을 따라 하는 것이 더 어렵습니다. 활동 시스템에 기반한 포지셔닝들은 개별 활동에 기반한 포지셔닝보다 훨씬 더 지속 가능합니다.

Consider this simple exercise. The probability that competitors can match any activity is often less than one. The probabilities then quickly compound to make matching the entire system highly unlikely (.9 *.9 = 0.81, .9 * .9 * .9 * .9 = .66 and so on). Existing companies that try to reposition or straddle will be forced to reconfigure many activities. And even new entrants, though they do not confront the trade-offs facing estalished rivals, still face for formidable barriers to imitation.

이 간단한 연습 문제를 고려하십시오. 경쟁자가 어떤 활동을 일치시킬 수 있는 확률은 종종 1 보다 작습니다. 그러니 전체 시스템을 일치시킬 수 있는 확률은 매우 낮아집니다. (0.9 * 0.9 = 0.81, 0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 = 0.66). 리포지셔닝을 하거나 양다리를 펼치려는 기존 기업들은 많은 활동들을 재 구성해야 합니다. 신규 진입 기업조차도 여전히 모방을 위한 거대한 장벽에 직면합니다. 비록 기존 경쟁업체들이 직면한 트레이드오프는 발생하지 않더라도.

The more a company's positioning rests on activity systems with second- and third-order fit, the more sustainable with its advantage will be. Such systems, by their very nature, are usaually difficult to untangle from outside the company and therefore hard to imitate. And even if rivals can identify the relevant interconnections, they will have difficulty replicating them. Achieving fit is difficult because it requires the intergration of decisions and actions across many independent subunits.

기업의 포지셔닝이 2차와 3차 어울림을 가진 활동 시스템에 의지할수록 기업의 우위가 지속될 것입니다. 본질적으로 이런 시스템들은 회사 외부에서 해독하기 어렵기 때문에 모방하기 어렵습니다. 만일 갱쟁업체들이 관련된 상호 연결성을 식별할 수 있을 지라도, 그들은 그것들을 복제하는 데 어려움을 겪습니다. 어울림을 달성하는 것은 많은 독립적인 하위 단위들에 걸친 의사 결정과 조치의 통합을 요구하기 때문에 어렵습니다.

A competitor seeking to match an activity system gains little by imitating only some activities and not matching the whole. Performance does not improve; it can decline. Recall Continental Lite's disastrous attempt to imitate Southwest.

활동 시스템을 일치시키려고 하는 경쟁업체는 일부 활동만을 모방하고 전체를 일치시키지 않기 때문에 거의 이득이 없습니다. 성과는 개선되지 않습니다. 성과는 감소할 수 있습니다. 사우스웨스트를 모방하려고 시도하던 콘티넨탈 라이트를 상기하십시오.

Finally, fit among a company's activities creates pressures and incentives to improve oeprational effectiveness, which makes imitation even harder. Fit means that poor performance in one activity will degrade the performance in others, so that weaknesses are exposed and more prone to get attention. Conversely, improvemets in one activity will pay dividends in others. Companies with strong fit among their activities are rarely inviting targets. Their superiority in strategy and in execution only compounds their advantages and raises the hurdle for imitators.

마지막으로, 기업의 활동들 간의 어울림은 운영 효율성을 개선하기 위한 인센티브와 압력을 만듭니다. 그것들이 모방을 더 어렵게 만듭니다. 어울림은 한 활동의 저하된 성과는 다른 활동들에 성과를 저하시킬 것이다라는 것을 의미합니다. 그러니 약점은 드러나서 주의를 끌기가 더 쉬워집니다. 반대로, 한 활동에서의 개선은 다른 활동들에 이익을 나눠주게 될 것입니다. 자신의 활동들 간에 강한 어울림을 가진 기업들은 경쟁업체들이 거의 목표로 삼지 않습니다. 전략과 실행에 있어서의 우수성은 그들의 장점을 합치게 하고 모방 기업들에 대한 장벽을 더 높이 쌓게 합니다.  

When activities complement one another, rivals will get little benefit from imitation unless they successfully match the whole system. Such situations tend to promote winner-take-all competition. The company that builds the best activity system - Toys R Us, for instance - wins, while rivals with similar strategies - Child World and Lionel Leisure - fall behind. Thus finding a new strategic position is often preferable to being the second or third imitator of an occupied position.

활동들이 서로 상호 보완될 때 경쟁업체가 전체 시스템을 일치시키지 않는 다면 모방으로 인한 이익이 거의 없을 것입니다. 그러한 상황은 승자 독식 경쟁을 촉진하는 경향이 있습니다. 토이저러스와 같이 최고의 활동 시스템을 만든 기업은 승리합니다. 반면에 차일드 월드와 리오넬 레저과 같은 비슷한 전략을 가진 경쟁 업체는 뒤로 처집니다. 따라서 새로운 전략적 포지션을 찾는 것이  종종 기존 시장의 두 번째 또는 세 번째 모방자가 되는 것보다 선호됩니다.  

The most viable positions are those whose activity systems are incompatible because of trade-offs. Strategic positioning sets the trade-off rules that define how indivisual activities will be configured and integrated. Seeing strategy in terms of activity systems only makes it clearer why organizational structure, systems, and processes need to be strategy-specific. Tailoring organization to strategy, in turn, makes complementatities more achievable and conributes to sustainability.

가장 실용적인 포지션은 트레이드오프로 인해 활동 시스템들이 호환되지 않는 것입니다. 전략적 포지셔닝은 개별 활동들이 구성되고 통합될 방법을 정의한 트레이드오프 규칙을 설정하는 것입니다. 활동 시스템 측면에서 전략을 보는 것은 운영조직의 구조, 시스템과 프로세스가 전략적이어야 할 이유를 명확하게 합니다. 전략 맞춤형 조직은 상호보완성과 지속 가능성에 대한 기여도를 높일 수 있습니다.

One implication is that strategic positions should have a horizon of a decade or more, not of a single planning cycle. Continuity fosters improvements in individual actitivies and the fit across activities and skills tailored to its straegy. Continuity also reinforces a company's identity.

한 가지 의미는 전략적 포지션은  단일 계획 주기가 아니라 10년 또는 그 이상의 지평을 가져야 합니다. 연속성은  개별 활동들과 전략에 맞춘 활동과 기술에 걸친 어울림에 대한 개선을 일으킵니다. 연속성은 회사의 정체성을 강화합니다.  

Conversely, frequent shifts in positioning are costly. Not only must a company reconfigure individual activities, but it must also realign entire systems. Some activities may never catch up to the vacillating strategy. The inevitable reuslt of frequent shifts in strategy, or of failure to choose a distinct position in the first place, is "me-too" or hedged activity configurations, inconsistencies across functions, and organizational dissonance.

반대로 잦은 포지셔닝 변경은 많은 비용이 듭니다. 기업은 개별 활동들을 재구성해야 할 뿐만 아니라  전체 시스템을 다시 일치시켜야만 합니다. 전략의 잦은 변경 또는 확실한 포지션 선택의 실패의 필연적인 결과는 미투 전략이거나 위험회피를 위한 활동 구성, 기능 전반의 모순과 조직의 불협화음입니다.

What is strategy? We can now complete the answer to this question. Strategy is creating fit among a company's activities. The success of a strategy depends on doing many things well - not just a few - and integrating among them. If there is no fit among activities, there is no distinctive strategy and little sustainablity. Management revers to the simpler task of overseeing independent functions, and oeprational effectiveness determines an organization's relative performance.

전략이란 무엇인가? 우리는 이 질문에 대한 답을 지금 완성할 수 있습니다. 전략은 기업 활동들 간의 어울림을 만드는 것입니다. 전략의 성공 여부는 몇 가지가 아닌 많은 것들을 잘 하고 그것들을을 잘 통합하는 데 달렸습니다. 만일 활동들 간에 어울림이 없다면, 독특한 전략이 없는 것이고 지속 가능성도 거의 없습니다. 관리는 독립적인 기능을 감독하는 더 단순한 임무로 되돌아 가고, 운영 효율성은 조직의 상대적인 성과를 결정합니다.

정리

운영 효율성은 전략이 아닙니다. 시간이 지날수록 기업들은 업계의 운영 효율성이 극대화되는 생산성 경계에 도달하기 때문입니다. 경쟁에서 살아남기 위해 기업은 전략이 필요합니다. 전략은 고유한 활동들을 선택하는 것입니다. 일시적으로는 모든 활동을 추구할 수 있지만, 지속 가능한 전략을 위해서는 무엇을 하지 않아야 하는 지를 결정해야 하고, 이 과정에서 트레이드오프가 발생합니다. 기업의 선택된 활동들은 전략을 향한 단순한 일관성을 넘어 상호 활동들 간에 시너지를 일으키도록 하는 어울림이 필요합니다. 결국, 전략은 기업 활동들 간에  간에 어울림을 만드는 것입니다.

전략은 기업 활동들 간의 어울림을 만드는 것이다

마이클 포터 교수는 4장 마지막에서 전략이 무엇인지에 대한 답을 합니다. 전략은 활동들 간의 어울림을 만드는 것입니다. 경쟁기업은 몇몇 활동을 모방할 수는 있어도 전체 시스템을 모방할 수는 없는 이유는 전체 시스템의 어울림 때문입니다.  

"전략이란 무엇인가?"라는 글은 마이클 포터 교수의 천재성을 느낄 수 있는 글입니다. 이 글은 18 페이지 중 14페이지 내용을 정리하였습니다