전략이란 무엇인가 (13/18)

전략의 재발견 (춘)

하버드 비즈니스 리뷰 1996년 11월/ 12월 호에 실린 마이클 포터 교수의 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"라는 글을 번역하고 있습니다. 의역보다는 직역을 통해 영어의 느낌을 살리려고 노력하지만 이해하기 어려운 문장은 의역하였습니다.

이 번 글부터는 "V. Rediscovering Strategy"챕터의 첫 번째 글입니다.  

V. Rediscovering Strategy (전략의 재발견)  

    The Failure to Choose (선택의 실패)  

Why do so many companies fail to have a strategy? Why do managers avoid making strategic choices? Or, having made them in the past, why do managers so often let strategies decay and blur?

왜 그렇게 많은 회사들이 전략을 세우는 데 실패할까요? 왜 경영진들은 전략적 선택을 하지 않을까요? 아니면 과거에 전략을 만드는 데 있어서, 왜 경영진들은 그렇게 전략을 부풀리고 모호하게 세웠을까요?

Commonly, the threats to strategy are seen to emanate from outside a company because of changes in technology or the behavior of competitors. Although external changes can be the problem, the greater threat to strategy often comes from within. A sound strategy is underminded by a misguided view of competition, by organizational failures, and,  especially, by the desire to grow.

일반적으로 전략에 대한 위협은 기업 외부 요인에 의해 발생합니다. 왜냐하면 경쟁업체의 움직임이나 기술 변화 때문입니다. 외부 변화가 문제가 될 수 있을 지라도 전략에 대한 더 큰 위협은 내부에서 시작됩니다. 괜찮은 전략은  경쟁에 대한 잘못된 견해, 조직의 실패, 특히 성장 욕망으로 인해 망가집니다. 

Managers have become confused about the necessity of making choices. When many companies operate far from the productivity frontier, trade-offs appear unnecessary. It can seem that a well-run company should be able to beat its ineffective rivals on all dimensions simultaneously. Taught by popular management thinkers that they do not have to make trade-offs, managers have acquired a macho sense that to do so is a sign of weakness.

경영진는 선택의 필요성에 대해 혼란스러워합니다. 많은 기업들이 생산성 경계로부터 멀어질 때, 트레이드오프는 불필요한 것처럼 보입니다. 잘 운영되는 회사는 비효율적인 경쟁업체를 모든 방면에서 동시에 이길 수 있어야 합니다. 인기 있는 경영학 전문가은 트레이드오프가 필요 없다고 가르쳤고, 경영진들은 트레이드오프를 만드는 것은 약점의 표시라고 여기는 마초적인 감각을 획득했습니다. 

Unnerved by forecasts of hypercompetition, managers increase its likelihood by imitating everything about their competitors. Exhorted to think in terms of revolution managers chase every new technology for its own sake.

초경쟁 상황에 대한 전망을 무시하고, 경영진들은 경쟁업체에 대한 모든 것을 모방하여 가능성을 높입니다. 혁명적인 경영진의 관점에서 모든 새로운 기술은 받아들여야 합니다.   

The pursuit of operational effectiveness is seductive because it is concrete and actionable. Over the past decade, managers have been under increasing pressure to deliver tangible, measurable performance improvements. Programs in operational effectiveness produce reassuring progress, although superior profitability may remain elusive. Business publications and consultants flood the market with information about what other companies are doing, reinforcing the best-practice mentality. Caught up in the race for operational effectiveness, many managers simply do not understand the need to have a strategy.

운영 효율성의 추구는 구체적이고 실행 가능하기 때문에 매력적입니다. 지난 10년 넘게 경영진들은 실질적이고 측정 가능한 성과 개선을 하라는 압력을 받아 왔습니다. 뛰어난 운영 효율성을 갖춘 프로그램은 뛰어난 수익성을 담보하기는 어려울지라도 진행됩니다. 비즈니스 출판물과 컨설턴트들은 다른 회사들이 하고 있는 것에 대한 정보를 제공하여 모범 사례를 따르도록 합니다. 운용 효율성이라는 경주에서  경쟁에서 많은 경영진들은 전략을 세울 필요성을 이해하지 못합니다. 

Companies avoid or blur strategic choices for other reasons as well. Conventional wisdom within and industry is often strong, homogenizing competition. Some managers mistake "customer focus" to mean they must serve all customer needs or respond to every request from distribution channels. Others cite the desire to preserve flexibility.

또한 기업들은 다른 여러 가지 이유로 전략적 선택을 피하거나 모호하게 합니다.  업계 내부의 전통적인 지혜는 종종 강력하고 균질화된 경쟁입니다. 일부 경영진들은 "고객중심"을 모든 고객이 요구를 충족하거나 유통 채널의 모든 요청에 응답해야만 한다는 것으로 오해합니다. 다른 사람들은 융통성을 발휘하거나 강조하기 위해 인용합니다. 

Organizational realities also work against strategy. Trade-offs are frightening, and making no choice is sometimes preferred to risking blame for a bad choice. Companies imitate one another in a type of herd behavoior, each assuming rivals know something they do not. Newly empowered employees, who are urged to seek every possible source of improvement, often lack a vision of the whole and the perspective to recognize trade-offs. The failure to choose sometimes comes down to the reluctance to disappoint valued managers or employees.

또한 조직의 현실이 전략에 대항합니다. 트레이드오프가 두렵거나 나쁜 선택에 대한 비난을 피하기 위해 선택을 하지 않는 경우가 있습니다. 기업들은 경쟁업체가 자신이 모르는 무엇인가를 알고 있다고 가정하여 한 무리의 행동 양식을 서로 모방합니다.  개선을 위한 모든 가능한 방안을 찾을 것을 강요받아 새로운 권한을 부여받은 직원은 종종 기업 전체에 대한 비전과 트레이드오프를 인식하는 관점이 부족합니다. 선택 실패는 때때로 가치 있는 경영진나 직원을 실망시키는 저항을 불러일으킵니다. 

정리

마이클 포터 교수는 4장까지 이야기 전개를 통해 전략은 기업 활동들 간에 어울림을 만드는 것이라고 정의합니다. 그리고, 5장에서는 경영진들이 전략을 세우지 않거나 모호하게 만드는 원인을 찾아갑니다. 전략적 선택을 하지 않는 이유를 현실감 있게 설명합니다. 

운영 효율성의 추구
실행 가능하고 현실적이기 때문

'고객 중심'이라는 말의 오해
모든 고객과 파트너사들의 요구를 충족한다는 의미로 오해

조직의 저항
담당자가 회사의 비전과 트레이드오프에 대한 인식 부족

이 장을 읽으면서 현재 기업에서 벌어지고 있는 상황을 생생하게 설명한다는 느낌을 받았습니다. 20년 전이나 지금이나 기업은 전략에 있어서 같은 문제에 봉착해 있습니다. 마이클 포터 교수가 경영전략의 대가인 이유가 있습니다. 

"전략이란 무엇인가?"라는 글은 마이클 포터 교수의 천재성을 느낄 수 있는 글입니다. 이 글은 18 페이지 중 15페이지 내용을 정리하였습니다