전략이란 무엇인가 (14/18)

전략의 재발견 (하)

하버드 비즈니스 리뷰 1996년 11월/ 12월 호에 실린 마이클 포터 교수의 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"라는 글을 번역하고 있습니다. 의역보다는 직역을 통해 영어의 느낌을 살리려고 노력하지만 이해하기 어려운 문장은 의역하였습니다.

이 번 글부터는 "V. Rediscovering Strategy"챕터의 두 번째 글입니다.  

V. Rediscovering Strategy (전략의 재발견)  

    The Growth Trap (성장 함정)  

Among all other influences, the desire to grow has perhaps the most perverse effect on strategy. Trade-offs and limits appear to constrain growth. Serving one group of customers and excluding others, for instance, places a real or imagined limit on revenue growth. Broadly targeted strategies emphasizing low price result in lost sales with customers seneitive to features or service. Differentiators lose sales to price-sensitive custoemrs.

다른 모든 영향 중에서도, 아마도 성장욕구는 전략에 가장 나쁜 영향을 미칩니다. 트레이드오프와 한계는 성장을 제약하는 것처럼 보입니다. 예를 들어, 한 고객 그룹에게 서비스를 제공하고 다른 고객 그룹에게 제공하지 않는 것은 실질적으로 또는 추측으로 매출 증가가 제한됩니다. 저가를 강조하는 광범위한 타겟팅 전략은 기능이나 서비스에 민감한 고객들로부터의 매출 손실이 발생합니다. 차별화는 가격에 민감한 고객에 대한 매출 손실이 발생합니다.   

Managers are constantly tempted to take incremental steps that surpass those limits but blur a compnany's strategic positon. Eventually, pressures to grow or apparent saturation of the target market lead managers to broaden the position by extending product lines, adding new features, imitating competitprs' popular services, matching processes, and even making acqisitons. For years, Maytag Corporation's success was based on its focus on reliable, durable washers and dryers, later extended to include dishwashers. However conventional wisdom emerging within the industry supported the notion of selling a full line of products. Concerned with slow industry growth and competition from broad-line appliance makers, Maytag was pressured by dealers and encouraged by customers to extend its line. Maytag expanded into refrigerators and cooking products under the Maytag brand and acquired other brands - Jenn-Air, hardwick Stove, Hoover, Admiral, and Magic Chef - with disparate positions. Maytag has grown substantially from $684 million in 1985 to a peak of $3.4 billion in 1994, but return on sales has declined from 8% to 12% in the 1970s and 1980s to an average of less than 1% between 1989 and 1995. Cost cutting will improve this performance, but laundry and dishwasher products still anchor Maytag's profitability.

관리자들은 그런 한계를 넘어서기 위한 점진적인 조치를 끊임없이 취하면서도 기업의 전략적 포지션을 모호하게 합니다. 궁극적으로 목표 시장의 포화 상태에 대한 압력은 관리자들이 제품 라인업을 확장하거나, 새로운 기능을 추가하거나, 경쟁업체의 인기 서비스를 모방하거나, 프로세스를 따라 하거나 또는 합병을 함으로써 포지션을 확대합니다. 수년 동안 메이택의 성공은 신뢰할 수 있고 내구성 있는 세탁기와 건조기에 집중에 기반하였고, 나중에 식기세척기로 확장되었습니다. 그러나 업계에 퍼져있는 일반적인 통념은 제품 풀 라인업을 판매한다는 개념을 지지했습니다. 산업의 느린 성장과 광범위한 가전 업체와의 경쟁에 관련하여, 메이택는 대리점주들의 압박과 제품 라인업 확장을 원하는 고객들의 요청을 받았습니다. 메이택은 메이택 브랜드로 냉장고와 주방 제품으로 확장했고, 서로 다른 포지셔닝을 위해 Jenn-Air, hardwick Stove, Hoover, Admiral, and Magic Chef와 같은 브랜드를 인수했습니다. 메이택은 1985년 6억 8400만 달러에서 1994년 34억 달러로 크게 성장했지만, 1970년와 1980년대에 8%에서 12%이던 수익률이 1989년에서 1995년 사이 평균 1% 미만으로 감소했습니다. 비용 절감은 이런 성과를 개선할 수 있지만, 세탁기와 식기 세척기 제품은 여전히 메이택의 수익성을 정체되게 합니다.  

메이택 (Maytag)

Neutrogena may have fallen into the same trap. In the early 1990s, its U.S. distribution broadened to include mass merchandisers such as Wal-Mart Stores. Under the Neutrogena name, the company expanded into a wide variety of products - eye-makeup remover and shampoo, for example - in which it was not unique and which diluted its image, and it began turning to price promotions.

뉴트로지나도 같은 함정에 빠졌을 수 있습니다. 1990년대 초, 월마트 스토리와 같은 대량 판매처를 포함하여 미국 유통분야를 확대하였습니다. 뉴트로지나라는 이름으로 회사는 눈 화장 제거제와 샴푸 등으로 다양한 제품군으로 확대했습니다. 그것은 독창적이지 않았고 이미지가 희석되어있었기에 겱국 가격 프로모션으로 전환하기 시작했습니다. 

Compromises and inconsistencies in the pursuit of growth will erode the competitive advantage a company had with its original varieties or target customers. Attempts to compete in several ways at once create confusion and undermine organizaitonal motivation and focus. Profits fall, but more revenue is seen as the answer. Managers are unable to make choices, so the company embarks on a new round of broadening and compromises. Often, rivals continue to match each other until desperation breaks the cycle, resulting in a merger or downsizing to the original positioning. 

성장 추구에 있어서 적당한 타협과 원래의 제품군과 타깃 고객들이 가진 경쟁우위를 침식합니다. 한 번에 여러 가지 방법으로 경쟁하려는 시도는 혼란을 야기하고 조직적인 동기 부여와 초점을 훼손합니다. 수익성이 떨어지지만 더 많은 매출을 올리는 것이 답으로 여겨집니다. 관리자들은 선택할 수 없기 때문에 기업들은 새로운 확장과 타협을 합니다. 종종 경쟁업체들은 원래 포지셔닝을 축소하거나 합병을 초래하여 순환고리가 깨어질 때까지 서로를 계속해서 모방합니다.  

정리

마이클 포터 교수는 4장에서 전략은 기업 활동들 간에 어울림을 만드는 것이라고 정의하였고, 5장 전략의 재발견을 크게 4개 부분으로 나누어서 설명합니다. 첫 번째 부분은 '선택의 실패 (The Failure to Choose)'를 주제로 관리자들이 전략적 선택을 하지 않거나 모호하게 하는 이유를 운영 효율성의 추구, 고객 중심이라는 말의 오해, 그리고 조직의 저항 3 가지로 설명합니다.   

두 번째 부분은 '성장 함정 (The Groth Trap)'입니다. 메이택은 성장을 위해 제품 라인업을 확장하고 인수합병을 통해 매출 증가를 이루었지만, 수익률은 12%에서 1%로 떨어졌습니다. 뉴트로지나도 성장을 위해 화장품 제품에 진출하여 독창성이 없는 제품을 출시하다가 가격 경쟁상황으로 내몰렸습니다. 기업이 성장이라는 함정에 빠지게 되면, 수익률은 떨어져도 더 많은 매출을 늘리도록 것이 미덕이라 여기기도 합니다. 

관리자들은 단기간에 손쉽게 결과를 손에 쥘 수 있으므로 성장이라는 함정에 쉽게 노출됩니다. 비즈니스 뉴스에 심심찮게 등장하는 합병 뉴스를 돌이켜 보면, 성장이라는 함정에 빠진 많은 기업들이 합병으로 시장 점유율과 매출이라는 덩치를 불리지만 시너지를 내는 경우가 적습니다. 시장 점유율 1위와 2위의 합병은 단기간에 시장 점유율을 높일 수는 있어도 장기적으로 새로운 경쟁자가 출현합니다. 

"전략이란 무엇인가?"라는 글은 마이클 포터 교수의 천재성을 느낄 수 있는 글입니다. 이 글은 18 페이지 중 16페이지 내용을 정리하였습니다.