전략이란 무엇인가 (15/18)

전략의 재발견 (추)

하버드 비즈니스 리뷰 1996년 11월/ 12월 호에 실린 마이클 포터 교수의 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"라는 글을 번역하고 있습니다. 의역보다는 직역을 통해 영어의 느낌을 살리려고 노력하지만 이해하기 어려운 문장은 의역하였습니다.

이 번 글부터는 "V. Rediscovering Strategy"챕터의 세 번째 글입니다.  

V. Rediscovering Strategy (전략의 재발견)  

    Profitable Growth (수익성 기반 성장)   

Many companies, after a decade of restucturing and cons-cutting, are turning their attention to growth. Too often, efforts to grow blur uniqueness, create compromises, reduce fit, and ultimately undermine compettive advantage. In fact, the growth imperative is hazardous to strategy.

10년간의 재구조 조정 후 많은 기업들은 성장으로 관심을 돌리고 있습니다. 독창성을 흐리고, 절충점을 만들고, 어울림을 줄이고, 궁극적으로 경쟁우위를 약화시키는 노력들이 너무 자주 있습니다. 사실, 성장 강요는 전략에 치명적입니다.  

What approaches to growth preserve and reinforce strategy? Broadly, the prescription is to concentrate on deepening a strategic position rather than broadening and compromising it. One approach is to look for extensions of the strategy that leverage the existing activity system by offering features or services that rivals would find impossibile or costly to match on a stand-alone basis. In other words, features, or forms of competition are feasible or less costly to them because of complementary activities that their company performs.

성장에 대한 어떤 접근 방식이 전략을 유지하고 강화하는 것입니까? 대체로, 처방전은 전략적 포지셔닝을 넓히고 적당히 타협하는 것이 아니라 그것에 집중하고 심화시키는 것입니다. 한가지 접근 방식은 경쟁업체가 기존 활동 시스템을 쫒아가기에 불가능한 기능을 제공하거나 쫒아 가기에 상당한 비용이 들도록 하는 전략을 확장하는 것입니다. 다시 말해서 기업이 수행하는 상호 보완적인 활동들로 인해 기업은 적은 비용으로 자신만의 기능을 실현할 수 있습니다.    

Deepening a position involves making the company's activities more distinctive, strengthening fit, and communicating the strategy better to those cusomters who should value it. But many companies succmb to the temptation to chase "easy" growth by adding hot features, products, or services without screening them or adapting them to their strategy. Or they target new customers or markets in which the company has little special to offer. A company can often grow faster - and far more profitably - by better penetrating needs and varieties where it is distinctive than by slugging it out in potentially higher growth arenas in which the company lacks uniqueness. Carmike, now the largest theater chain in the United States, owes its rapid growth to its disciplined concentration on small markets. The company quickly sells any big-city theaters that come to it as part of an acquisition.

포지션을 심화하는 것은 기업의 활동을 보다 더 차별화하고, 어울림을 강화하고, 그리고 전략이 가치 있다고 느끼는 고객에게 더 잘 전략을 설명하는 것입니다. 그러나 많은 기업들은 인기 있는 기능, 제품 또는 서비스를 선별하거나 전략에게 적용하지 않고 도입함으로써 "쉬운" 성장을 추구하려는 유혹에 빠져 있습니다. 또한, 기업이 제공할 특별한 것이 없는 새로운 고객이나 시장을 타깃으로 합니다. 기업은  독창성은 부족해도 고성장 가능성이 있는 시장에서 치열하게 경쟁하는 것보다 더 나은 시장 진출 수요와 차별화된 제품군으로 종종 빠르게 수익성 좋게 성장할 수 있습니다.  미국에서 가장 큰 극장 체인인 카마이크는 소규모 시장에 집중하여 빠른 성장을 구가합니다. 카마이크는 인수합병을 통하여 대도시 극장을 신속하게 판매합니다.

Globalization often allows growth that is consistent with strategy, opening up larger markets for a focused strategy. Unlike broadening domestically, expanding globally is likely to leverage and reinforce a company's unique posion and identity.

세계화는 종종 전략과 일치하는 성장을 허용하여 집중된 전략을 위한 더 큰 시장을 열어줍니다. 국내에서

확장하는 것과 달리 세계적으로 확대하는 것은 회사의 고유한 포지셔닝과 정체성을 활용하고 강화할 것입니다.  

Companies seeking growth through broadening within their industry can best contain the risks to strategy by creating stand-alone units, each with its own brand name and tailored activities. Maytag has clearly struggled with this issue. On the one hand, it has organized its premium and value brands into separate units with different strategic positions. On the other, it has created an umbrella applicance company for all its brands to gain critical mass. With shared design, manufacturing, distribution, and customer service, it will be hard to avoid homogenization. If a given business unit attempts to compete with different positions for different products or customers, avoiding compromise is nearly impossible.

업계에서 확장을 통해 성장을 추구하는 기업은 자체 브랜드명과 맞춤형 활동으로 독립형 제품을 만듦으로써 전략에 대한 위험성을 잘 포착할 수 있습니다. 메이택은 이 문제에 상당한 어려움을 겪고 있습니다. 프리미엄 브랜드와 가치 브랜드를 다른 전략적 포지셔닝으로 조직했습니다. 그리고 모든 브랜드가 원하는 충분한 수량 (임계질량)을 확보하려고 우산 지원 회사를 만들었습니다.  디자인, 제조, 유통 그리고 고객 서비스를 공유하므로 동질성을 피하기는 어렵습니다. 특정 브랜드 사업부가 다른 제품이나 특정 고객들을 위한 다른 포지셔닝으로 경쟁하려고 한다고 해도 절충 가능한 타협은 거의 불가능합니다.

정리

마이클 포터 교수는 4장에서 전략은 기업 활동들 간에 어울림을 만드는 것이라고 정의하였고, 5장 전략의 재발견을 크게 4개 부분으로 나누어서 설명합니다. 첫 번째 부분은 '선택의 실패 (The Failure to Choose)'를 주제로 관리자들이 전략적 선택을 하지 않거나 모호하게 하는 이유를 운영 효율성의 추구, 고객 중심이라는 말의 오해, 그리고 조직의 저항 3 가지로 설명합니다.   

두 번째 부분은 '성장 함정 (The Groth Trap)'입니다. 많은 기업이 성장 함정에 빠져 수익률은 떨어져도 몸집을 불려 더 많은 매출을 늘리려고 합니다.

세 번째 부분은 '수익성 기반 성장 (Profitable Growth)'입니다. 기업은 성장을 위해 전략적 포지셔닝을 강화하고 심화하는 것이 아니라 경쟁업체를 모방하거나 비용절감이라는 쉬운 방법을 취합니다. 전략적 포지셔닝 심화를 통해 수익성 기반 성장을 한 대표적인 기업은 카마이크로 대도시의 극장은 판매하고 소도시의 극장만을 유지하여 빠른 성장을 하였습니다. 매이택은 비용 절감을 위해 자사의 여러 프리미엄 브랜드가 필요로 하는 우산을 제공하는 자회사를 만들었습니다. 브랜드마다 포지셔닝과 대상 고객이 달라도 차별화를 시도할 수 없으니 경쟁력을 유지할 수 없을 것입니다.

"전략이란 무엇인가?"라는 글은 마이클 포터 교수의 천재성을 느낄 수 있는 글입니다. 이 글은 18 페이지 중 17페이지 내용을 정리하였습니다.