전략이란 무엇인가 (16/18)

전략의 재발견 (동)

하버드 비즈니스 리뷰 1996년 11월/ 12월 호에 실린 마이클 포터 교수의 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"라는 글을 번역하고 있습니다. 의역보다는 직역을 통해 영어의 느낌을 살리려고 노력하지만 이해하기 어려운 문장은 의역하였습니다.

이 번 글부터는 "V. Rediscovering Strategy"챕터의 마지막 글입니다.  

V. Rediscovering Strategy (전략의 재발견)  

    The Role of Leadership (리더십의 역할)  

The challenge of developing or reestablishing a clear strategy is often primarily an organizational one and depends on leadership. With so many forces at work against making choices and trade-offs in organizations, a clear intellectual framework to guide strategy is a necessary counterweight. Moreover, strong leaders willing to make choices are essential.

명확한 전략을 수립하거나 재정립하기 위한 도전은 주로 조직의 과제이면서 리더십에 의존합니다. 조직에서 선택과 트레이드오프를 하기 위해서는 너무 많은 힘을 기울이므로, 전략을 가이드할 수 있는 명확한 지적 프레임워크는 반드시 필요합니다. 더욱이, 선택을 할 수 있는 강력한 지도자도 필수입니다.  

In many companies, leadership has degenerated into orchestrating operational improvements and making deals. But the leader's role is broader and far more important. General management is more than the stewardship of individual functions. Its core is strategy: defining and communicating the company's unique position, making trade-offs, and forging fit among activies. The leader must provide the discipline to decide which industry changes and customer needs the company will respond to, while avoiding organizational distractions and maintaining the company's distinctiveness. Managers at lower levels lack the perspective and the confidence to maintain a strategy. There will be constant pressures to compromise, relax trade-offs, and emulate rivals. One of the leader's jobs is to teach others in the organization about strategy - and to say no. 

많은 기업에서 리더십은 거래를 성사시키고 운영효율을 개선하는 방향으로 퇴화되었습니다.  그러나 리더의 역할은 더 넓어지고 더 중요합니다. 제너럴 매니지먼트 (경영 관리)는 개별 기능 조직의 관리보다 더 중요합니다. 제너럴 매니지먼트 (경영관리)의 핵심은 전략입니다. 기업의 고유한 포지션을 정의하고, 트레이프오프를 만들고, 활동들 간의 어울림을 구축하는 것입니다. 리더는 운영조직의 산만함을 피하고 기업의 차별성을 유지하면서  기업이 대응해야 할 업계의 변화와 고객의 요구를 결정할 규범을 제시해야 합니다. 수준 낮은 관리자들은 전략을 유지하기 위한 관점과 자신감이 부족합니다. 기업에는 적당히 타협하고, 트레이드오프를 완화하고, 경쟁업체를 모방하기 위한 지속적인 압력이 있습니다. 리더의 임무 중 하나는 전략에 대해 조직의 다른 사람을 가르치고 거절하는 것입니다. 

Strategy renders choices about what not to do as important as choices about what to do. Indeed, setting limits is another function of leadership. Deciding which target group of customers, varieties, and needs the company should serve is fundamental to developing a strategy. But so is deciding not to serve other customers or needs and not to offer certain features or services. Thus strategy requires constant discipline and clear communication. Indeed, one of the most important function of an explicit, communicated strategy is to guide employees in making choices that arise because of trade-offs in their individual activities and in day-to-day decisions.

전략은 할 일에 대한 선택만큼 중요한 하지 않은 일에 대한 선택을 제시해야 합니다. 실제로 한계를 설정하는 것은 리더십의 다른 역할입니다. 기업이 제공해야 할 고객, 제품군, 필요의 그룹을 결정하는 것이 전략 개발의 기본입니다. 그러나 다른 고객 또는 필요에 대해 지원하지 않을 것과 특정 기능이나 서비스를 제공하지 않을 것을 결정하는 것도 마찬가지입니다.  그래서 전략은 지속적인 규범과 명학한 의사소통을 요구합니다. 사실 명시적이고 직원들에게 공유된 전략의 가장 중요한 기능 중 하나는 직원 개개인의 업무와 매일매일의 결정에 있어서 트레이드오프들 때문에 일어나는 선택을 하도록 안내하는 것입니다.     

Improving operational effectiveness is an necessary part of management, but it is not strategy. In confusing the two, managers have unintentionally backed into a way of thinking about competition that is driving many industries toward competitive convergence, which is in no one's best interest and is not inevitable.

운영 효율성을 개선하는 것은 관리의 필수적인 부분이지만 전략은 아닙니다.  관리자들은 이 두 가지를 혼동하여 의도하지 않게 경쟁에 대한 생각의 방식을 퇴행시켰습니다. 관리자들은 경쟁은 많은 산업을 아무도 관심 없고 필연적이지도 않은 경쟁적 수렴을 향해 이끈다고 생각합니다.  

Managers must clearly distinguish operational effectiveness from strategy. Both are essential, but the two agendas are different. 

관리자들은 전략과 운영 효율성을 명확하게 구분해야 합니다. 두 가지 모두 필수적이지만 두 가지 어젠다는 다릅니다. 

The operational agenda involves continual improvement everywhere there are no trade-offs. Failure to do this creates vulnerability even for companies with a good strategy. The oeprational agenda is the proper place for constant change, flexibility, and relentless efforts to achieve best practive. In contrst, the strategic agenda is the right place for defining a unique position, making clear trade-offs, and tightening fit. It involves the continual search for ways to reinforce and extend the company's position. The strategic agenda demands discipline and continuity; its enemies are distraction and compromise.

운영 효율성을 위한 어젠다는 트레이드오프가 없는 모든 곳 어디에서나 지속적인 개선을 필요하게 합니다. 운영 효율성에 대한 실패는 좋은 전략을 가진 회사도 취약하게 만듭니다. 운영 효율성을 위한 어젠다는 모범 사례를 달성하기 위한 지속적인 변화, 유연성, 그리고 끊임없는 노력을 필요로 합니다. 반대로 전략적 어젠다는 고유한 포지션을 정의하고, 명확한 트레이트오프를 만들고, 어울림을 강화하기에 최적입니다. 기업의 포지션을 강화하고 확장하기 위한 방법을 지속적으로 탐색해야 합니다. 전략적 어젠다는 규율과 연속성을 요구합니다. 전략의 적들은 혼란과 적당한 타협입니다.

Strategic continuity does not imply a static view of competition. A company must continually improve its operational effectivenss and actively try to shift the productivity frontier; at th same time, there needs to be ongoing effort to extend its uniqueness while strenthening the fit among its activities. Strategic continuity, in fact, should make an organization's continual improvement more effective.

전략적 연속성은 정적인 관점을 의미하지 않습니다. 기업은 지속적으로 운영 효율성을 개선하고 능동적으로 생산성 경계로 이동해야만 합니다. 동시에 활동들 간의 어울림을 강화하면서 고유성을 확장하기 위한 지속적인 노력을 해야 합니다. 사실 전략적 연속성은 조직의 지속적인 개선이 더 효과를 발휘하도록 해야 합니다. 

A company may have to change its strategy if there are major structural changes in its industry. In fact, new strategic positions often arise because of industry changes, and new entrants unencumbered by history often can exploit them more easily. However, a company's choice of a new position must be driven by the ability to find new treade-offs and leverage a new system of complementary activities into a sustainable advantage.

업계에 큰 구조적인 변화가 있다면 기업은 전략을 변경해야 할지도 모릅니다. 사실, 새로운 전략적 포지션은 종종 업계의 변화 때문에 발생하고, 과거에 발목 잡히지 않는 새로운 시장 진입자들은 이런 변화를 쉽게 이용할 수 있습니다. 그러나, 기업의 새로운 포지션 선택은 새로운 트레이드오프를 발견하고 새로운 상호보완적인 활동들의 시스템이 지속 가능한 우위를 이끌 수 있는 능력이 있을 때 가능해집니다.  

정리

마이클 포터 교수는 4장에서 전략은 기업 활동들 간에 어울림을 만드는 것이라고 정의하였고, 5장 전략의 재발견을 크게 4개 부분으로 나누어서 설명합니다. 

첫 번째 '선택의 실패 (The Failure to Choose)'를 주제로 관리자들이 전략적 선택을 하지 않거나 모호하게 하는 이유를 운영 효율성의 추구, 고객 중심이라는 말의 오해, 그리고 조직의 저항으로 설명합니다.   

두 번째 '성장 함정 (The Groth Trap)'을 주제로 많은 기업이 성장 함정에 빠져 수익률은 떨어져도 몸집을 불려 더 많은 매출을 늘리는 것을 지적합니다.  

세 번째 '수익성 기반 성장 (Profitable Growth)'을 주제로 기업은 성장을 위해 전략적 포지셔닝을 강화하고 심화하는 것이 아니라 손쉬운 경쟁업체 모방이나 단순 비용절감이라는 방법을 선택하는 상황을 언급합니다.

네 번째 '리더십의 역할'을 주제로 전략을 세우고 수행하고 전략적 연속성을 유지하는 것이 리더의 역할임을 강조합니다.  리더의 역할은 전략을 세우고, 전략을 직원들에게 전달하기 위한 규범을 만드는 것입니다.  기업의 리더는 운영 효율성을 위한 어젠다와 전략적 어젠다를 구분하여 관리해야 합니다.  

"전략이란 무엇인가?"라는 글은 마이클 포터 교수의 천재성을 느낄 수 있는 글입니다. 이 글은 18 페이지 중 18페이지 내용을 정리하였습니다.