전략이란 무엇인가 (17/18)

박스 기사 - 일본 기업은 거의 전략이 없다

하버드 비즈니스 리뷰 1996년 11월/ 12월 호에 실린 마이클 포터 교수의 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"라는 글을 번역하고 있습니다. 의역보다는 직역을 통해 영어의 느낌을 살리려고 노력하지만 이해하기 어려운 문장은 의역하였습니다.

이 번 글은 첫 번째 챕터인 'I. Operational Effectiveness Is Not Strategy'의  3페이지에 나와 있는 박스 기사입니다. 

Japanese Companies Rarely Have Strategies (일본 기업들은 거의 전략이 없다)

The Japanese triggered a global revolution in operational effectiveness in the 1970s and 1980s, pioneering practices such as total quality management and continuous improvement. As a result, Japanese manufacturers enjoyed substatial cost and quality advantages for many years.

일본인들은 1970 년대와 1980년대에 운영 효율성에 세계적인 혁명을 촉발시켰고,  전체 품질 관리와 지속적인 개선과 같은 사례를 개척하였습니다. 결과적으로 일본 제조업체들은 수년 동안 부대 비용과 품질 우위를 누렸습니다. 

But Japanese companies rarely developed distinct strategic positions of the kind discussed in this article. Those that did - Sony, Canon, and Sega, for example - were the exception rather than the rule. Most Japanese companies imitate and emulate one another. All rivals offer most if not all produt varieties, featuries, and sevices; they employ all channels and match one anothers' plant cofigurations.

그러나 일본 기업들은 이 글에서 논의된 독특한 전략적 포지션을 거의 개발하지 못했습니다. 소니, 캐논 그리고 세가와 같은 기업들도 예외는 아녔습니다. 대부분의 일본 기업들은 서로를 모방하고 따라 합니다. 모든 경쟁업체들이 최고를 제공합니다. 모든 제품 다양성과, 기능들 그리고 서비스를, 그들은 서로의 공장 설계를 일치시키고 모든 유통 채널을 활용합니다.  

The dangers of Japanese-style competition are now becoming easier to recognize. In the 1980s, with rivals operating far from the productivity frontier, it seemed possible to win on both cost and quality indefinitely. Japanese companies were all able to grow in an expanding domestic economy and by penetrating global markets. They appeared unstoppable. But as the gap in operational effectiveness narrows, Japanese companies are increasingly caught in a trap of their own making. If they are to escape the mutually destructive battles now ravaging their performance, Japanese companies will have to learn strategy.

일본식 경쟁의 위험성은 깨닫기 더 쉬워졌습니다. 1980년대에는 경쟁업체들이 생산성 경계로부터 멀리 떨어져 운영되었기 때문에 비용과 품질 모두에서 영원히 승리할 것 같았습니다. 일본 기업들은 모두 국내 경제의 성장과 세계 시장 진출로 성장할 수 있었습니다. 그들을 막을 수 없는 것처럼 보였습니다. 그러나 운영 효율성의 차이가 좁아짐에 따라 일본 기업들은 더 자신이 만든 함정에 점점 더 빠져들었습니다. 만일 그들이 상호 파괴적인 전투와 그들의 악화된 성과에서 탈출하고자 한다면, 일본 기업들은 전략을 배워야만 할 것입니다.  

To do so, they may have to overcome strong cultural barriers. Japan is notoriously consensus oriented, and companies have a strong tendency to mediate differences among individuals rather than accentuate them. Strategy, on the other hand, requires hard choices. The Japanese also have a deeply ingrained service tradition that predisposes them to go to great lengths to satisfy and need a customer expresses. Companies that compete in that way end up blurring their distinct positioning, becoming all things to all customers.

그렇게 하기 위해, 그들은 강한 문화적 장벽을 극복해야만 할지도 모릅니다. 일본은 악명 높게도 의견 일치 지향적이고, 기업들은 개인들 간의 차이를 강조하기보다는 중재하기 위한 강한 경향이 있습니다. 반면에 전략은 어려운 선택을 요구합니다.  일본인들은 오랫동안 고객이 만족하도록 모든 서비스를 제공하는 뿌리 깊은 서비스 전통이 있습니다. 그런 방식으로 경쟁하는 회사는 결국 구별되는 포지셔닝을 모호하게 하고, 모든 고객에게 모든 것을 제공하게 됩니다. 

정리

이 글은 'I. Operational Effectiveness Is Not Strategy (운영 효율성은 전략이 아니다)' 부분에 있는 박스 기사입니다. 운영 효율성의 대표적 사례는 일본 기업입니다. 일본 기업이 운영 효율성의 바탕으로 한 품질과 비용 우위를 바탕으로 미국시장에서 큰 성공을 거두었지만,  모든 기업들이 생산성 경계로 나아가며 운영 효율성의 이점은 사라져 버렸습니다. 일본 기업들도 더이상 운영 효율성만으로 경쟁할 수 없고 전략이 필요하게 되었습니다. 

운영효율성 개선은 기업의 기본 활동이며, 경쟁우위 및 차별화는 전략을 통해서만 구현 가능합니다.