전략이란 무엇인가 (11/18)

어울림이 경쟁 우위와 지속가능성을 이끈다(중)

하버드 비즈니스 리뷰 1996년 11월/ 12월 호에 실린 마이클 포터 교수의 "전략이란 무엇인가 (What is strategy?)"라는 글을 번역하고 있습니다. 의역보다는 직역을 통해 영어의 느낌을 살리려고 노력하지만 이해하기 어려운 문장은 의역하였습니다.

이 번 글부터는 "IV. Fit Drives Both Competitive Advantage and Sustainability"챕터의 두 번째 글입니다.  

IV. Fit Drives Both Competitive Advantage and Sustainability
     (어울림이 경쟁 우위와 지속 가능성을 이끈다) 

       Type of Fit (어울림의 종류)

The important of fit among functional policies is one of oldest ideas in strategy. Gradually, however, it has been supplanted on the management agenda. Rather than seeing the company as a whole, managers have turned to "core" competencies, "critical" resources, and "key" success factors. In fact, fit is a far more central component of competitive advantage than most realize.

기능적 정책 가운데 어울림의 중요성은 전략에서 가장 오래된 아이디어 중 하나이다. 그러나 어울림은 점차적으로 관리 어젠다로 대체되었습니다. 전체적으로 회사를 조망하는 대신에 관리자들은 핵심 역량, 중요 자원, 핵심 성공요인에 집중했습니다. 실제로 어울림은 경쟁우위에 있어 핵심 중의 핵심 요소입니다. 

Fit is important because discrete activities often affect one another. A sophisticated sales force, for example, confers a greater advantage when the company's product embodies premium technology and its marketing approach emphasizes customer assistance and support. A production line with high levels of model variety is more valuable when combined with an inventory and order processing system that minimizes the need for stocking finished goods, a sales process equipped to explain and encourage customization, and an advertising theme that stresses the benefits of product variations that meet a customer's special needs. Such complementarities are pervasive in strategy. Although some fit among activities is generic and applies to many companies, the most valuable fit is strategy-specific because it enhances a position's uniqueness and amplifies trade-offs.

어울림은 중요합니다. 왜냐면 동떨어진 활동들이 종종 서로 영향을 미치기 때문입니다. 예를 들면, 수준 높은 영업인력은 회사 제품이 고급 기술을 구현하고 마케팅 접근이 고객 지원과 유지보수를 강조할 때 더 큰 이점을 제공합니다. 모델 종류가 다양한 제품 라인업은 최종 제품의 보관을 최소화하는 재고와 주문 처리 시스템, 커스터마이징을 제안하고 장려하는 영업 프로세스 그리고 고객의 특별한 요구를 충족시킬 수 있는 제품 다양성을 강조하는 광고가 결합될 때 더 가치가 있습니다.  그런 상호 보완책들은 전략에서 널리 퍼져 있습니다. 활동들 간에 일부 어울림은 일반적이며 많은 기업에 적용되어 있을 지라도 가장 가치 있는 어울림은 포지션의 고유성을 강화하고 트레이트오프를 증폭하기 때문에 전략 지향적입니다.

There are three types of fit, although they are not mutually exclusive. First-order fit is simple consistency between each activity (function) and the overall strategy. Vanguard, for example, aligns all activities with its low-cost strategy. It minimizes portfolio turnover and does not need highly compensated money managers. The company distributes its funds directly, avoiding commissions to brokers. It also limits advertizing, relying instead on public relations and word-of-month recommendations. Vanguard ties its employees' bonuses to cost savings.

서로 배타적이지는 않지만 세 가지 유형의 어울림이 있습니다. 1차 어울림은 각 활동과 전체 전략 사이의 단순한 일관성입니다. 예를 들면, 뱅가드는 모든 활동을 저비용 전략에 맞춥니다. 포트폴리오 회전율을 최소화하고, 높은 상여금을 받는 자금 관리자를 필요로 하지 않습니다. 회사는 직접 펀드를 관리하여 중개인에게 가는 수수료를 피합니다. 홍보(PR) 나 월간 잡지에 의존하는 광고를 제한합니다. 뱅가드는 직원들의 보너스를 비용절감과 결합합니다.  

Consistency ensures that the competitive advantages of activities cumulate and do not erode or cancel themselves out. It makes the strategy easier to communicate to customers, employees, and share-holders, and improves implementation through single-mindedness in the corporation.

일관성은 활동의 경쟁우위가 누적되어 침해되거나 상쇄되지 않도록 보장합니다.  일관성은 전략이 고객, 직원 및 주주에게 더 쉽게 전달되게 만들고, 회사에 일관성을 통해 실현을 가능하게 합니다. 

Second-order fit occurs when activities are reinforcing. Neutrogena, for example, markets to upscale hotels eager to offer their guests a soap recommended by dermatologiests. Hotels grant Neutrogena the privilege of using its customary packaging while requiring other soaps to feature the hotel's name. Once guests have tried Neutrogena in a luxury hotel, they are more likely to purchase it at the drugstore or ask their doctor about it. Thus Neutrogena's medical and hotel marketing activities reinforce one another, lowering total marketing costs.

2차적 어울림은 활동이 강화되고 있을 때 발생합니다. 예를 들어, 뉴트로지나는 투숙객에게 피부과 전문의가 권장하는 비누를 제공하고자 하는 고급 호텔 시장에 진출합니다. 호텔은 호텔의 이름을 표시하는 다른 비누를 요구하는 반면에 뉴트로지나가 자사의 포장재를 사용할 권한을 승인합니다. 투숙객들은 고급 호텔에서 뉴트로지나를 사용해 본 후에, 약국에서 구입하거나 의사에게 문의할 가능성이 클 것입니다. 따라서, 뉴트로지나의 의료 및 호텔 마케팅 활동은 서로를 강화하여 총 마케팅 비용을 낮춥니다.    

In another example, Bic Corporation sells a narrow line of standard, low-priced pens to virtually all major customer markets (retail, commercial, promotional, and giveaway) through virtually all available channels. As with any variety-based positioning serving a broad group of customers, Bic emphasizes a common need (low price for an acceptable pen) and uses marketing approaches with a broad reach ( a large sales force and heavy television advertising). Bic gains the benefits of consistency across nearly all activities, including product design that emphasizes ease of manufacturing, plants configured for low cost, and in-house parts production whenever the economics dictate.

또 다른 예로, Bic 회사는 거의 모든 판매 대리점(채널)을 통해 거의 모든 고객 시장 (소매, 상업, 판촉 및 경품행사)에표준화되고 저가의 펜 제품군을 판매합니다. 광범위한 고객 그룹에 서비스를 제공하는 다양성 기반 포지셔닝으로 Bic 은 공통의 요구 (일반적인 수준의 펜을 위한 저가)를 강조하고, 광범위한 방법(대규모 영업 인력과 대형 TV 광고)을 통한 마케팅 접근 방식을 사용합니다. Bic은  쉬운 제조 공정을 위한 제품 디자인, 저비용으로 구성된 공장, 자체 부품 생산과 같은 거의 모든 활동에 일관성의 이점을 얻습니다.

Yet Bic goes beyond simple consistency because its activities are reinforcing. For example, the company uses point-of-sale displays and frequent packaging changes to stimulate impulse buying. To handle point-of-sales tasks, a company needs a large sales force. Bic's is the largest in its industry, and it handles point-of-sale activities better than its rivals do. Moreover, the combination of point-of-sale activity, heavy television advertixing, and packaging changes yields far more impulse buying than any activity in isolation could.

그러나 BiC은  활동들이 서로를 강화하기 때문에 단순한 일관성을 뛰어넘습니다. 예를 들면, 회사는 충동구매를 자극하기 위해 POS (Point of Sales, 계산대) 옆 상품 진열대와 잦은 패키징 변경을 사용합니다. POS 작업을 처리하기 위해 회사는 대규모 영업 인력이 필요합니다. Bic은 업계 최대 규모이며, 경쟁업체가 하는 것보다 더 잘 POS 활동을 처리합니다. 또한, POS 활동, 대형 TV 광고, 그리고 패키징 변경의 결합은 고립된 개별 활동보다 훨씬 더 많은 충종 구매를 발생시킵니다. 

Third-order fit goes beyond activity reinforcement to what I call optimization of effort. The Gap, a retailer of casual clothes, considers product availability in its stores a critical element of its strategy. The Gap could keep products either by holding store inventory or by restocking from warehouses. The Gap has optimized its effort across these activities by restocking its selection of basic clothing almost daily out of three warehouses, thereby minimizing the need to carry large in-store inventories. The emphasis is on restocking because the Gap's merchandising strategy sticks to basic items in relavtively few colors. While comparable retailers achieve turns of three to four times per year, the Gap turns its inventory seven and a half times per year. Rapid restocking, moreover, reduces the cost of implementing the Gap's short model cycle, whichis six to eight weeks long.

3차 어울림은 활동 강화를 뛰어넘는 노력의 최적화입니다. 캐주얼 의류 판매점인 Gap은 매장 안의 제품 가용도를 전략의 핵심 요소로 간주합니다. Gap은 매장 내 재고를 보유하거나 창고로부터 재입고를 통해 제품을 유지할 수도 있습니다. Gap은 3 개 창고에서 거의 매일 기본 의류를 선택하여 재입고함으로써 매장 내 재고 수량을 최소화하는 활동들 통해 최적화했습니다. 강조할 점은 Gap의 판매전략은 상대적으로 적은 색깔의 기본 아이템을 고수하는 것이므로 재입고에 있습니다. 비슷한 소매업체들은 1년에 3회에서 4회의 교체 주기를 달성하는 반면에, Gap은 1년에 7회 정도 교체합니다. 또한, 신속한 재입고는 6주에서 8주 정도 소요되는 갭의 짧은 모델 주기를 실현하는 비용을 줄입니다.      

Coordination and information exchange across activities to eliminate redundancy and minimize wasted effort are the most basic types of effort optimization. But there are higher levels as well. Product design choices, for example, can eliminate the need for after-sale service or make it possible for customers to perform service activities themselves. Similarly, coordination with suppliers or distribution channels can eliminate the need for some in-house activities, such as end-user training.

중복을 제거하고 낭비된 노력을 최소화하기 위한 활동 전반의 조화와 정보 교환과 노력 최적화의 가장 기본입니다. 그러나 더 높은 수준도 있습니다. 예를 들어, 제품 디자인 선택은 애프터서비스의 필요를 제거하거나 고객이 스스로 서비스 활동을 수행하도록 만들 수 있습니다. 마찬가지로 공급업체와 유통 채널의 조화는 최종 사용자 교육과 같은 사내 활동에 대한 필요성을 제거할 수 있습니다.

In all three types of fit, the whole matters more than any individual part. Competitive advantage grows out of the entire system of activities. The fit among activities substantially reduces cost or increases differentiation. Beyond that, the competitive value of individual activities - or the associated skills, competencies, or resources - cannot be decoupled from the system or the strategy. Thus incompetitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competentcies, or critical resources. The list of strengths cuts across many functions, and one strength blends into others. It is more useful to think in terms of themes that pervade many activities, such as low cost, a particular notion of customer service, or a particular conception of the value delivered. These themes are embodied in nests of tightly linked activities.  

어울림의 세 가지 유형에 있어서, 모든 것들은 개별 부분보다 중요합니다. 경쟁우위는 전체 활동 시스템에서 성장합니다. 활동들 가운데 어울림은 상당하게 비용을 줄이거나 차별화를 증가시킵니다. 그 외에도 개별 활동 또는 관련 기술, 역량, 또는 자원의 경쟁적 가치는 시스템이나 전략과 분리될 수 없습니다. 따라서 무능력한 기업들은 개별 강점, 핵심역량 또는 핵심 자원을 특정함으로써 성공을 설명하는 것으로 오해할 수 있습니다. 강점 리스트는 많은 기능들을 잘라내고, 하나의 강점은 다른 강점들과 썩여 있습니다. 그것은 저비용, 고객 서비스 나 제공되는 가치에 대한 특정 개념과 같은 많은 활동들에 널리 퍼져있는 주제로 생각하는 것이 더 유용합니다. 이러한 테마들은 밀접하게 연결된 활동들의 집합으로 구현됩니다. 

1. 활동 시스템 지도 (Mapping Activity Systems)

Activity-System maps, such as this one for Ikea, show how a company's strategic position is contained in a set of tailored activities designed to deliver it. In companies with a clear strategic positon, a number of higher-order strategic themes (in dark purple) can be identified and implemented through clusters of tightly linked activities (in light purple)

활동 시스템 지도, 이케아의 사례, 회사의 전략적 포지션이 전략을 구현하기 위해 설계된 맞춤형 활동 세트를 어떻게 포함하는 지를 보여줍니다. 명확한 전략적 포지션을 가진 회사들에 있어서, 몇 개의 고차원의 전략적 주제 (진한 보라색 동그라미)는 밀접하게 연결된 활동의 세트 (밝은 보라색 동그라미)를 통해 식별되고 구현될 수 있습니다. 

이케아의 활동 시스템 지도

2. 뱅가드의 활동 시스템 지도 (Vanguard's Activity System)

Activity-system maps can be useful for exammining and strengthening strategic fit. A set of basic questions should guide the process. First, is each activity consistent with the overall positioning - the varieties produced, the needs served, and th type of customers accessed? Ask those reponsible for each activity to identify how other activities within the company improve or detract from their performance. Second, are there ways to strengthen how activities and groups of activities reinforce one another? Finally, could changes in one activity eliminate the need to perform others?

활동 시스템 지도는 전략적 어울림을 시험하고 강화하는 데 유용할 수 있습니다. 기본 질문 세트들이 프로세스를 가이드해야 합니다. 첫째, 각 활동들은 전반적인 포지셔닝과 일관되는 가? - 다품종이 생산되었는 가?, 고객의 요구에 맞게 서비스가 제공되는가?, 고객의 유형에 맞게 접근하는 가? 각각의 활동이 어떻게 회사의 다른 활동이 성과를 향상하거나 저하하는 지를 식별하도록 책임자들에게 요청하십시오. 둘째, 활동과 활동 세트가 서로를 강화하는 법을 강화하는 방법이 있습니까?  마지막으로, 하나의 활동이 다른 활동의 필요성을 제거할 수 있습니까?  

뱅가드의 활동 시스템 지도

3. 사우스웨스트 항공사의 활동 시스템 지도

사우스웨스트 항공의 활동 시스템 지도

정리

전략은 서로 다른 활동 세트를 선택하는 것이고, 지속 가능한 전략은 무엇을 하지 않을지를 선택하는 트레이드오프가 발생합니다. 선택된 서로 다른 활동 세트들은 서로 조화를 이루어 전략적 포지셔닝을 강화하고 트레이드오프를 증폭합니다. 마이클 포터 교수의 Fit (어울림)은 기업의 활동과 활동이 서로 알맞게 조화를 이룬다는 의미로 사용되며, 크게 3가지 유형으로 나눌 수 있습니다.

1차 어울림 : 일관성 (Simple Consistency between each activity and overall strategy)
전체 전략과 단순하게 일관된 활동들의 연결
뱅가드의 저원가 전략
전략은 일관성을 통해 고객, 직원 및 주주에게 전달되어 손쉽게 실현  

2차 어울림 : 활동들 간의 강화 ( Activities reinforcement)
활동들 상호 간에 강화
뉴트로지나의 의료용품 전략과 빅의 저원가 원략
단순한 일관된 활동을 넘어 활동들 간의 시너지를 통해 전략 강화

3차 어울림 : 노력 최적화 (Optiomization of effort)
중복제거 및 노력의 낭비 최소화를 통한 활동 전반의 조화와 정보 교환
Gap의 매장 내 제품 가용도를 높이는 전략

활동들 간의 Fit (어울림)은 전략을 강화하고 차별화를 증가시켜 경쟁업체가 따라올 수 없게 합니다. 따라서, 무능한 기업들은 핵심 역량, 핵심 자원, 또는 핵심 강점의 일부를 모방하려 하지만, 전체 활동들이 서로 연관되어 있으므로 실패합니다.  

"전략이란 무엇인가?"라는 글은 마이클 포터 교수의 천재성을 느낄 수 있는 글입니다. 이 글은 18 페이지 중 11페이지에서 13페이지 내용을 정리하였습니다