42. HBR 공부 모임 2차 - 가치 (Value)
HBR 2차 모임을 하다
2020년 2월 10일 1차 모임 이후 매월 하버드 비즈니스 리뷰 모임을 진행하기로 했지만, 신종 코로나 바이러스로 인해 계속 연기하다가 지난 5월 18일 두 번째 모임을 가졌습니다. 직접 만나는 것을 지양하고 시스코 웹엑스 미팅을 활용하여 오프라인으로 만났습니다.
하버드에서 공부는 못 했어도 HBR 공부는 한다
가치란 무엇인가?
이번 주제는 "The B2B Elements of Value (B2B에서의 가치 요소)"입니다. 1차 모임에서 "What is the Strategy(전략이란 무엇인가)"를 배웠습니다. 기업의 전략으로 구현된 가치(Value)를 고객에게 잘 전달해야 합니다. 가치를 전달하려면 가치가 무엇인지 고민이 필요합니다. 이 글은 가치요소에 대한 이야기입니다.
이 글은 처음 자동차 구매에 대한 이야기로 시작합니다. 기업의 임원용 자동차 구입과 주말을 즐기기 위한 자동차 구입을 가정해 봅시다. 기업용 구매에서는 유비보수, 품질보증, 가격에 대한 고민을 좀 더하고, 개인용 구매에서는 브랜드, 승차감, 디자인 등을 좀 더 고려할까요? 즉, B2B 구매는 객관적인 지표를 좀 더 고려하고 B2C 구매는 주관적 지표를 좀 더 고려할 수는 있습니다. 하지만, 두 가지 방식의 고려할 요소는 비슷할 것입니다.
얼마 전 출퇴근용 자동차를 구매하기 위해 자동차 비교 사이트에서 비슷한 제품들을 비교해 보았습니다. 자동차들의 객관적 지표는 대소동이 했습니다. 자동차의 전장, 전고, 엔진, 배기량 그리고 주요 옵션과 같은 객관적 지표들은 비슷했습니다. 자동차 브랜드와 유지보수가 큰 차이를 가질 뿐이었습니다. 그리고, 각 자동차에 대한 사람들의 의견을 종합적으로 물어보았습니다.
이 글의 도입부를 간단한 표로 정리했습니다. 메슬로우 욕구 5단계와 비슷한 구조를 가지고 있습니다. 피라미드의 아래 부분은 객관적인 가치요소로 이루어져 있고, 윗부분은 주관적 가치요소로 이루어져 있습니다. 맨 아래의 기본 가치 요소는 반드시 지켜야 하는 가치요소입니다. 규격 부합 (Meeting Specifications), 수용 가능한 가격 (Acceptable Price), 규정 준수 (Regulatory Compliance), 윤리적 기준 (Ethical Standards)입니다. 고객이 구매하고자 하는 제품이나 서비스는 반드시 규격에 부합하고, 예산 내에서 겨격을 준수해야 합니다. 상거래법과 윤리적 기준에 맞추어야 합니다.
두 제품이 경쟁할 때 비즈니스 개선 가치요소 및 기능적 가치 요소와 같은 객관적 가치 요소의 차이는 적습니다. 정량화하기 어렵지만, 영감을 주는 가치 요소, 개인적 요소 등이 우위를 가릅니다. B2B 경쟁은 주관적 가치요소가 객관적 가치 요소보다 더 중요합니다. 오늘날과 같은 초경쟁 상황에서 제품과 서비스의 기능 차이는 적기 때문입니다. 자동차 BMW, 도요타, 아우디 자동차의 객관적 가치요소가 차량 구매에 영향을 미치는 정도는
의 차이는 적습니다. B2B에서 객관적인 가치 요소만큼 주관적인 가치요소도 함께 고려해야 합니다.
B2B에서 가치 제안을 할 때 객관적 가치 요소와
주관적 가치 요소를 모두 고려해야 한다
4가지 기본 가치 요소와 36가지 가치 요소를 5 단계로 나누어 큰 그림으로 살펴보면서 개별 가치요소에 대해 좀 더 다양한 사례를 바탕으로 공부하자는 피드백이 있었습니다.
한계 효용과 한계 효용 체감의 법칙
소비자가 재화나 서비스를 1 단위 소비할 때 느끼는 만족감을 한계효용 (Marginal Utility) 또는 가치 (Value)이라 말합니다. 소비자가 소비할 때마다 동일한 만족감을 느끼는 것이 아니라 지속적으로 감소한다는 것이 '한계 효용 체감의 법칙'입니다. 예를 들면, 배가 고플 때 햄버거 1개를 먹을 때의 만족감이나 가치가 최고라면, 배가 부를 때 햄버거 1 개의 가치는 최저입니다. 한계 효용 체감의 법칙은 소비자의 상황에 따라 제품이나 서비스의 가치가 다르다는 것을 보여줍니다.
한계 효용 (가치) 체감의 법칙은 제품이나 서비스가 공급자 입장에서는 동일한 가치를 준다고 생각하지만 구매자 입장에서는 가치가 다르다는 것을 말합니다. 따라서, 가치는 고객의 입장에서 생각해야 합니다.
이런 가치에 대한 새로운 관점은 경제학과 출신의 젊은 신랑인 장 대표가 자세히 설명해 주었습니다.
트레이드오프 사례 - 글로벌 제약회사 사노피
HBR 1차 모임에서 '전략이란 무엇인가'를 공부하면서 가장 중요한 키워드를 뽑으라면 단연코 트레이드오프입니다. 트레이드오프는 무엇을 하지 않을 것인가를 선택하는 것입니다. 기업은 일시적으로 모든 활동들을 할 수 있지만 지속할 수 없습니다. 지속 가능한 전략을 가진 기업은 반드시 트레이드오프를 일으킵니다.
트레이드오프의 좋은 사례는 글로벌 제약회사인 사노피입니다. 2019년 12월 10일 Market Capital Day에서 새로운 CEO 폴 후손 (Paul Hudson)은 기업의 미래 전략을 발표합니다. 미래 전략은 새로운 것을 도입하기보다는 기존 전략을 되돌아보고 기업의 전략 방향을 단순화하였습니다. 그는 잘하는 것을 더 잘하는 전략으로 코로나 바이러스 백신과 같은 새로운 분야에 과감히 투자하기로 하였습니다. 그리고, 한창 진행 중인 당뇨병과 고혈압 분야의 연구 개발을 중단합니다. 이 분야는 시장 규모가 크지만 대표적인 레드오션 시장입니다. 연구개발에 성공하더라도 기업이 얻을 이익이 작기 때문입니다. 그는 사업부제를 도입하였습니다. 미래 전략 발표 후 시장은 긍정적인 반응을 보였고 주가는 두 배가량 올랐습니다.
그는 한정된 자원을 특정한 분야에 집중 투자하여 성과를 내는 것으로 하였습니다. 이미 하고 있는 분야를 과감히 하지 않는다는 것은 새로운 것을 할 수 있는 여력을 만드는 작업입니다. 트레이드오프는 새로운 전략을 구사하기 전에 반드시 고려해야 합니다.
기업의 전략 설정에서 트레이드오프가 얼마나 중요한 지를 배 대표님이 자세히 설명해 주었습니다.
