애자일 조직 (2/2) - 스크럼과 린스타트업
2020년 신종 코로나 바이러스 사태는 애자일 조직이 힘을 발휘했다
오늘날의 기업들은 불확실한 미래를 예측하는 조직보다는 시장의 변화에 대응하는 조직을 선호합니다. 기업들은 기민하게 민첩하게 움직이는 조직을 만들기 위해 애자일 기법을 도입하였습니다. 팀 단위로 권한과 책임을 부여하고, 짧은 기간에 실행을 반복하면서 팀의 조직을 성장시킵니다.
예를 들어, 2020년은 전통적인 조직과 애자일 조직을 비교할 수 있는 좋은 예입니다. 2019년 마지막 4분기에 모든 기업들은 2020년에 대한 전략을 수립하고, 모든 예산과 조직 운영을 결정했습니다. 2019년 12월 중국 후베이성에서 최초로 신종 코로나 바이러스가 발견되었고, 한국은 2020년 2월 대구 신천지 사태가 터지면서 본격적인 감염병 시대로 접어들었습니다. 2020년 4월을 넘어가면서 전 세계적인 확산이 시작되었습니다. 기업들은 2019년 말에 세운 계획을 포기하고 현재의 시장 변화에 대응하기 위한 계획을 세우기 시작했습니다. 빠른 기업들은 2020년 2월에 전략 수립 변경을 시작했을 것이고, 늦은 기업은 2020년 4월 즈음에 전략 수립을 시작했을 것입니다. 전략 수립은 보통 3개월 정도가 걸리는 복잡한 의사 결정 과정입니다. 문제는 전략을 변경하더라도 2020년도에 집행하기로 한 예산들은 이미 집행 중이거나 변경이 어렵습니다. 전략은 바뀌어도 예산이 없는 상황이 지속될 것입니다. 2020년 하반기가 되어서야 신종 코로나 바이러스에 대응할 수 있는 조직과 전략이 가동되었을 것입니다.
애자일 조직은 팀 단위로 예산과 조직을 가지고 있습니다. 시장의 변화가 감지된 팀들은 빠르게 조직의 전략과 예산을 변경하였을 것입니다. 변화에 둔감한 팀은 기업 전체의 의사 결정이 날 때까지 기다렸겠지만, 회사에 타격은 적습니다. 이미 선제적으로 움직이기 시작은 팀들이 있고 변화에 대응을 하기 시작했기 때문입니다.
스크럼(Scrum)
이런 애자일 팀들이 주로 사용하는 기법인 스크럼을 알아봅니다. 스크럼이라는 용어는 노나카 이쿠지로와 타케우치 히로타다가 1986년 1월 하버드 비즈니스 리뷰에 발표한 'The new new product development Game (새로운 신제품 개발 방식)' 글에서 처음 사용되었고, 제프 서덜랜드와 켄 슈와버가 스크럼의 개념을 실제 개발 기법으로 발전시켰습니다.
스크럼은 럭비에서 유래한 용어로 럭비의 기본 대형 중에 하나입니다. 스크럼은 경기 중 사소한 반칙 후에 빠르게 경기를 재개하기 위한 방법입니다. 럭비는 15명이 한 팀을 이루고 스크럼을 짤 때는 8명이 3줄로 상대편 선수와 어깨를 맞대고 힘싸움을 펼치는 대형을 갖춥니다. 스크럼을 짠 선수들은 한가운데의 공을 발로 긁어내는 방식으로 공을 갖습니다.
애자일에서 스크럽은 생산성과 혁신을 추구하는 제조 업체는 팀 안에서 서로 공을 주고받으며 하나가 되어 필드를 나아가는 럭비팀을 비유하기도 합니다. 이쿠지로와 히로타카는 스크럼을 력신을 창출하는 역동적인 아이디어 싸움에 참여하는 다기능팀을 의미한다고 설명합니다.
스크럼은 5~9명으로 구성되는 소규모의 다기능팀입니다. 그들은 제품 개발을 완성하기 위한 가장 짧은 주기인 스프린트 (Sprint)를 반복합니다. 제품 책임자 (Product Owner)는 해야 할 일들의 목록 (Product Backlog)에서 스프린트 동안 해야 하는 일 들의 목록 (Sprint Backlog)를 결정하고 완수합니다. 매 스프린트마다 결과물 (increment)를 만듭니다. 스크럼 팀을 도와주는 스크럼 마스터 (Scrum Master)는 필요한 자원과 장애요소를 제거하여 팀이 성과를 낼 수 있도록 합니다.
스프린트는 팀, 제품 책임자, 스크럼 마스터가 참여하여 계획을 짭니다. 파트 1에서는 무엇을 할지를 결정하고, 파트 2에서는 어떻게 할지를 다룹니다. 스프린트는 스크럼 마스터의 주관 하에 매일 15분 동안 스크럼 회의를 진행합니다. 모든 팀원들은 지난 회의 이후로 무엇을 했는지, 다음 회의 전까지 무엇을 할 것인지, 업무에 장애요소가 무엇인지를 말합니다. 스크럼 마스터는 장애요소 해결에 집중합니다.
매 스프린트가 끝나면 리뷰를 합니다. 리뷰 회의에는 팀원, 제품 책임자, 스크럼 마스터뿐만 아니라 고객, 사용자, 경영진, 이해 관계자 등 누구나 참여할 수 있습니다. 스프린트의 결과물 (Increment)을 보여주고 참가자들의 피드백을 받고, 다음 목표를 설정할 수 있습니다. 스프린트 회고 (Sprint retrospective)는 무엇이 효과가 있고 없는 지를 논의하고 프로세스와 환경을 재점검하고 조정합니다.
스크럼의 핵심은 권한과 책임 부여된 다기능팀과 적응성입니다. 권한 위임은 팀원들의 몰입도를 높이고 업무의 주도권을 가지게 만듭니다. 전문가들이 모두 포함된 다기능팀은 업무 효율과 협업을 증진합니다. 기존의 기능 조직은 관련 부서에 원하는 것을 전달하고 담당자가 처리하기까지 기다려야 하지만, 스크럼 팀은 모든 전문가들이 모여 있으므로 일처리가 빠릅니다.
린스타트업 (Lean Startup_
불확실성이 높은 시대에 표준적인 예측 모델, 제품 개발 프로세스 등의 기존의 경영 기법은 큰 효과를 내지 못합니다. 에릭 리스 (Eric Ries)는 새로운 환경에 적합합 방법으로 린스타트업 기법을 개발하였습니다. 도요타 생산 시스템인 린 기법에 영감을 받은 린스타트업은 낭비 요소를 제거하는 것을 목표로 합니다. 어떤 행위가 가치를 창조하는지 아닌지를 빨리 알아내어 낭비를 제거합니다. 스크럼은 소프트웨어 개발 관리를 위해 창안되었지만, 린스타트업은 혁신을 다루는 조직에 적용될 수 있습니다. 리스는 스타트업을 극심한 불확실 성 속에서 신규 제품이나 서비스를 만들려는 조직이라고 정의하였고, 정부 기관이나 대기업에 상관없이 새로운 제품과 서비스를 만드는 모든 조직을 스타트업으로 볼 수 있다고 말했습니다.
린스타트업은 혁신적인 제품과 서비스 개발에 효과적이며, 실험, 피드백, 개선을 통해 빠르게 목표점에 도달할 수 있게 합니다. 전통적인 경영 방식은 엄밀한 시장조사와 사업 계획을 통해 완성도 높은 상품을 개발하지만, 린스타트업은 사업 계획의 가장 중요한 가정을 검증하고 고객에 대한 통찰력을 상품 개발에 적용하면서 개선해나가는 것이 핵심입니다. 린스타트업은 예측이 틀렸을 때 큰 손실과 자원 낭비를 막아주고 고객의 반응을 확인하면서 개발합니다.
기존에 없던 새로운 제품을 개발할 때는 고객에게 어떤 가치를 주는 지를 예측하기 어렵습니다. 예측을 높이기 위해 시장 조사를 철저하게 실시하고 잠재 고객과 인터뷰를 해도 큰 효과를 기대할 수 없습니다. 왜냐하면 고객들도 본인이 무엇을 원하는 지를 모르기 때문입니다. 따라서, 린스타트업은 완전하지 않더라도 최대한 빨리 상품을 고객에게 보여주고 고객의 반응과 요구를 배웁니다. 빠른 실험과 학습을 가능하게 해주는 것이 바로 최소 요건 제품 (MVP, Minimun Viable PRoduct)을 정의하고 만들고 (Build), 측정하고 (Measure) 학습하는 (Learn) 순환 과정입니다. MVP는 최소 노력과 개발 기간으로 만드는 제품 버전이지만, 사업의 핵심 가설을 시험할 수 있는 정도를 의미하는 것이지 날림으로 만든 제품이 아닙니다. 이런 순환 과정을 반복하면서 시장에서 원하는 제품을 만들어 갑니다.
