WFA 근무 환경의 미래 (1/3)
이 글은 프리스 위라지 초드리 (Prithwiraj Choudhury)가 2020년 11월 하버드 비즈니스 리뷰에 게재한 글입니다. 그는 하버드 경영대학원 부교수로 직업의 미래, 원격 근무의 사례가 어떻게 변화하는 지를 주로 연구합니다. 스마트워크에 대한 제 개인적인 경험을 공유하는 것도 의미가 있지만, 더 중요한 것은 오랜 기간 이 분야를 연구한 전문가들의 생각을 같이 공유하는 것입니다.
Our Work-from-Anywhere Future
WFA 근무 환경의 미래
Before 2020 a movement was brewing within knowledge-work organizations. Personal technology and digital connectivity had advanced so far and so fast that people had begun to ask, “Do we really need to be together, in an office, to do our work?” We got our answer during the pandemic lockdowns. We learned that a great many of us don’t in fact need to be colocated with colleagues on-site to do our jobs. Individuals, teams, entire workforces, can perform well while being entirely distributed—and they have. So now we face new questions: Are all-remote or majority-remote organizations the future of knowledge work? Is work from anywhere (WFA) here to stay?
2020년이 시작되기 전부터 지식 산업 기업들에서 새로운 바람이 일었습니다. 개인화 기술과 디지털 연결성이 급격하게 발전하면서 “모두 한 사무실에서 같이 일해야 할 필요가 있을까?”라는 의문을 가지기 시작했다. 그런데 이 질문에 대한 답을 우리는 팬데믹으로 인한 락다운 때 찾았습니다. 사실 대부분의 사람들은 반드시 같은 장소에서 일할 필요가 없습니다. 직원과 팀이나 인력 전체가 흩어져 있어도 각자가 맡은 업무를 잘 수행합니다. 직원 전체 또는 대다수가 원격 근무를 하는 것이 미래의 업무 환경일까요? 어디서 일하는 WFA가 정착할 수 있을까요?
Without question, the model offers notable benefits to companies and their employees. Organizations can reduce or eliminate real estate costs, hire and use talent globally while mitigating immigration issues, and, research indicates, perhaps enjoy productivity gains. Workers get geographic flexibility (that is, live where they prefer to), eliminate commutes, and report better work/life balance. However, concerns persist regarding how WFA affects communication, including brainstorming and problem-solving; knowledge sharing; socialization, camaraderie, and mentoring; performance evaluation and compensation; and data security and regulation.
새로운 업무 환경은 기업과 직원에게 확실한 장점이 있습니다. 기업 입장에서는 사무실 비용을 줄일 수 있고 이주나 이민으로 인한 문제를 최소화하며 인력을 글로벌하게 확보할 수가 있습니다. 관련 연구에 의하면 생산성도 증가합니다. 직원은 입장에서는 지리적 선택권이 넓어지고(원하는 곳에 살 수 있고), 통근할 필요가 없으며, 더 나은 워라벨(워크 앤 라이프 밸런스)을 누릴 수 있습니다. 하지 만문제가 없는 것은 아닙니다. 직원들 간의 커뮤니케이션 문제를 어떻게 해결할지 우려가 있습니다. 예를 들면, 브레인스토밍, 문제 해결, 지식 공유, 사회적 친목 도모와 동료애, 그리고 멘토링, 업무능력 평가와 보상 이슈, 데이터 보안과 규제 등입니다.
To better understand how leaders can capture the upside of WFA while overcoming the challenges and avoiding negative outcomes, I’ve studied several companies that have embraced all- or majority-remote models. They include the United States Patent and Trademark Office, or USPTO (which has several thousand WFA workers); Tulsa Remote; Tata Consultancy Services, or TCS (a global IT services company that has announced a plan to be 75% remote by 2025); GitLab (the world’s largest all-remote company, with 1,300 employees); Zapier (a workflow automation company with more than 300 employees, none of them colocated, around the United States and in 23 other countries); and MobSquad (a Canadian start-up that employs WFA workers).
기업의 임원들은 WFA의 부정적 효과를 극복하고 WFA의 장점을 활용할 수 있는 방법을 이해하기 위해 원격 근무가 일반화된 기업들 몇 개를 조사하였습니다. 수천 명의 WFA 직원을 보유한 미국 특허청, 털사 리모트, 2025년까지 75% 원격 근무 도입을 발표할 타타 컨설턴시 서비스(TCS), 전 세계에서 가장 큰 1300명의 직원 모두가 원격근무를 하는 깃랩, 300명 이상의 직원 모두 미 전역과 23개국에 흩어져 일하는 업무 플로 자동화 회사인 자피에, 그리고 WFA 직원을 고용하는 캐나다의 스타트업 몹스쿼드 등입니다.
The Covid-19 crisis has opened senior leaders’ minds to the idea of adopting WFA for all or part of their workforces. In addition to TCS, companies including Twitter, Facebook, Shopify, Siemens, and State Bank of India have announced that they will make remote work permanent even after a vaccine is available. Another organization I’ve studied is BRAC, one of the world’s largest NGOs, which is headquartered in Bangladesh. Forced into remote work this year, it is deciding what work model to adopt for the long term.
코로나 19 위기로 많은 기업 경영진들이 전체 또는 일부 직원들을 대상으로 WFA를 도입하는 것에 관심을 가집니다. TCS와 더불어, 트위터, 페이스북, 쇼피파이, 지멘스, 그리고 인디아 스테이트 은행 등 많은 기업들이 백신 출시되더라도 원격근무를 공식 업무형태로 정하기로 했습니다. 방글라데시에 있는 세계 최대 규모의 NGO 기관인 BRAC은 올해 강제로 원격근무를 도입한 후 향후 장기적으로 원격 근무를 유지할 계획입니다.
If your organization is considering a WFA program, transition, or launch, this article can provide a guide.
WFA 프로그램 도입을 고려하거나 WFA로 업무 환경을 변화시킬 때 이 아티클은 도움이 될 수 있습니다.
A Short History of Remote Work
원격근무의 간략한 역사
A large-scale transition from traditional, colocated work to remote work arguably began with the adoption of work-from-home (WFH) policies in the 1970s, as soaring gasoline prices caused by the 1973 OPEC oil embargo made commuting more expensive. Those policies allowed people to eschew physical offices in favor of their homes, coworking spaces, or other community locations, such as coffee shops and public libraries, for occasional days, on a regular part-time basis, or full-time, with the expectation that they would come into the office periodically. Workers were often also given control over their schedules, allowing them to make time for school pickups, errands, or midday exercise without being seen as shirking. They saved time by commuting less and tended to take fewer sick days.
전통적인 근무환경에서 원격근무로의 대규모 전환은 1970년대에 재택근무(WFH, Work From Home) 정책부터 시작했습니다. 본격적인 출발은 1973년 OPEC의 석유 금수조치로 인한 휘발유 가격 폭등으로 출퇴근 비용이 치솟을 때입니다. 직원들은 사무실보다 집, 공유 오피스, 또는 카페나 공공도서관 등에서 파트타임 또는 풀타임으로 필요할 때 일하고, 사무실은 정기적으로 정해진 기간에만 하는 근무형태가 가능해졌습니다. 그리고 직원들이 자신의 스케줄 관리를 직접 하면서 근무태만이란 의심을 받지 않고 자녀의 등하교 지원이라든지 개인 볼 일, 운동 등을 함께할 수 있었습니다. 줄어든 출퇴근 시간으로 인해 병가도 크게 줄었습니다.
Thanks to the advent of personal computers, the internet, email, broadband connectivity, laptops, cell phones, cloud computing, and videotelephony, the adoption of WFH increased in the 2000s. As the researchers Ravi S. Gajendran and David A. Harrison note in a 2007 article, this trend was accelerated by the need to comply with, for example, the Americans with Disabilities Act of 1990 and mandates of the U.S. Equal Employment Opportunity Commission.
개인용 컴퓨터의 대중화, 인터넷, 이메일, 광대역 연결, 노트북, 휴대전화, 클라우드 컴퓨팅, 비디오폰 등의 등장으로 2000년대에 이르러서 WFH 업무 환경이 대중화되었습니다. 라비 S. 가젠드란과 데이비드 A. 해리슨이 2007년 연구에서 보여줬듯이 이런 경향은 1990년 제정된 미국 장애인법과 미국 평등고용기회위원회의 규정을 준수하기 위해 더욱 가속화되었습니다.
Research has shown performance benefits. A 2015 study by Nicholas Bloom and coauthors found that when employees opted in to WFH policies, their productivity increased by 13%. When, nine months later, the same workers were given a choice between remaining at home and returning to the office, those who chose the former saw even further improvements: They were 22% more productive than they had been before the experiment. This suggests that people should probably determine for themselves the situation (home or office) that fits them best.
WFH로 인한 생산성 향상은 많은 연구에서 증명이 됐습니다. 2015년 니컬러스 블룸과 공저자들은 WFH를 채택한 직원들의 생산성이 13% 증가했다고 발표했습니다. 9개월 후 같은 직원들에게 근무형태를 선택하게 하였을 때, 기존 재택근무를 선택한 직원들은 실험 전보다 생산성이 22%나 높아졌습니다. 이 연구는 직원들이 업무환경을 스스로 선택할 수 있게 해야 한다는 강력한 근거입니다.
In recent years many companies have allowed more employees to work from home. It’s true that several prominent corporations, including Yahoo and IBM, had reversed course before the pandemic, asking their employees to resume colocated work in a bid to spur more-effective collaboration. But other organizations—the ones I study—moved toward greater geographic flexibility, allowing some if not all employees, new and old, to work from anywhere, completely untethered to an office. The USPTO is a prime example. Its leaders launched a WFA program in 2012, building on an existing WFH program that mandated workers’ physical presence at headquarters, in northern Virginia, at least one day a week. The WFA program, in contrast, requires employees to spend two years at HQ followed by a WFH phase, after which they may live anywhere in the continental United States, provided they’re willing to pay out of pocket for periodic travel back to headquarters (totaling no more than 12 days a year). The patent examiners in the program dispersed all across the country, choosing to move closer to family, to better climates, or to places with a lower cost of living.
최근 몇 년간 많은 기업들이 더 많은 직원에게 재택근무를 허용하고 있습니다. 야후나 IBM 같은 몇몇 대기업들은 직원 간 협업을 강조하기 위해 팬데믹 이전까지는 사무실에 출근하는 것을 권장했지만 다른 기업들은 지역적 유연성에 더 중점을 두는 방향으로 정책을 바꿨습니다. 일부 또는 전 직원이, 신입이든 기존 직원이든, 사무실과 동떨어진 아무 곳에서나 일할 수 있습니다. 앞서 언급한 미국 특허청(USPTO)이 대표적 사례입니다. 미국 특허청은 2012년에 WFA를 시도했습니다. 일주일에 최소 하루는 북부 버지니아의 본사로 출근토록 했던 기존의 WFH 프로그램을 바탕으로 새롭게 시도했다. WFA 프로그램은 직원이 본사에서 WFH 형태로 2년 근무한 후 미국 어디든 원하는 곳에서 일합니다. 직원들은 1년에 최대 12일만 본사로 출근하지만 출근 비용은 개인이 부담한다는 조건입니다. 특허 심사관들은 가족이나 기후조건, 또는 생활비용 등을 따져서 미국 전역에 흩어져 일을 했습니다.
Most companies that offer WFH or WFA options keep some workers—at the USPTO it’s trainees and administrators—at one or more offices. In other words, they are hybrid-remote operations. But the experiment with all-remote work forced by Covid-19 has caused some of these organizations to strategically move toward majority-remote, with fewer than 50% of employees colocated in physical offices. TCS, for example, which employs close to 418,000 people who were traditionally located either on campuses or at client sites around the world, has decided to adopt a 25/25 model: Employees will spend only 25% of their working hours in the office, and at no point will the company have more than 25% of workers colocated. TCS plans to complete this transition in five years.
WFH나 WFA 근무 환경을 제공하는 기업들의 일부 직원들은 분산된 오피스에서 근무합니다. 미국 특허청의 교육생과 행정직원들은 오피스에서 근무합니다. 즉, 하이브리드 형태의 원격근무입니다. 코로나 19로 몇몇 기업은 대부분의 인력을 원격 근무 형태로 전환하였습니다. 사무실에서 근무하는 인력이 50% 이하로 줄었습니다. TCS는 전 세계의 사무소와 고객사에서 근무하는 41만 8000명의 직원들을 대상으로 25/25 모델을 적용했습니다. 근무시간의 25%는 사무실에서, 그리고 25% 이하의 직원만이 같은 사무실을 사용하도록 하는 근무 형태입니다. TCS는 이 모델을 앞으로 5년 내로 완성시킬 계획입니다.
Even before the crisis, a smaller group of companies had taken this trend a step further, eliminating offices altogether and dispersing everyone, from entry-level associates to the CEO. GitLab embraces this model at scale: Its remote workers span sales, engineering, marketing, personnel management, and executive roles in more than 60 countries.
팬데믹 전에도 소수의 기업들은 한발 더 나아간 시도를 했습니다. 어떤 기업은 말단 직원부터 CEO까지 원격 근무를 하고 모든 사무실을 없애버렸습니다. 예를 들면, 깃랩은 규모에 따라 이 모델을 적극 활용했습니다. 전 세계 60개국 이상의 장소에서 회사의 모든 분야, 영업, 엔지니어링, 마케팅, 사원 관리, 경영 업무에까지 적용했습니다.
Exploring the Benefits
WFA의 장점들
I’ve spent the past five years studying the practices and productivity trends of WFA companies. The upsides—for individuals, companies, and society—are clear. Let me outline them.
지난 5년간 WFA 기업들의 사례와 생산성 트렌드를 연구하였습니다. 직원 개인, 회사, 그리고 사회 전체에 끼친 명확한 장점을 정리합니다.
For individuals 개인적인 측면
One striking finding is how greatly workers benefit from these arrangements. Many told me that they regard the freedom to live anywhere in the world as an important plus. For those in dual-career situations, it eases the pain of looking for two jobs in a single location. One patent examiner told me, “I’m a military spouse, which means I live in a world with frequent moves and personal upheavals that prevent many spouses from pursuing lasting careers of their choice. WFA has been the most meaningful telework program I have encountered. It allows me to follow my husband to any U.S. state at a moment’s notice and pursue my own aspirations to contribute to my home and society.”
직원들이 WFH 근무 형태를 통해 얼마나 큰 이익을 얻는지가 중요합니다. WFA의 가장 큰 혜택은 많은 직원들이 세계 어디서든 살 수 있는 자유입니다. 투잡을 하는 사람들은 한 장소에서 두 개의 직장을 구할 필요가 없습니다. 미국 특허청의 한 심사관은 이렇게 말했다. “나의 배우자는 군인입니다. 자주 전 세계를 돌아다녀야 하고, 한 직장에서 오래 근무할 수 없습니다. WFA는 가장 의미 있는 원격근무 프로그램이었습니다. 나는 언제 어디든 남편을 따라갈 수가 있고, 가정과 사회에 기여할 수 있습니다.”
Some cited a better quality of life. “WFA has allowed my children to see their grandparents on a regular basis and play with their cousins,” I heard from another USPTO employee. “Being closer to family has improved my overall happiness.” Others talked about proximity to medical care for children, accommodating their partners, and the ability to enjoy warmer weather, prettier views, and greater recreational opportunities. Millennials in particular seemed captivated by the idea that WFA would allow them to become “digital nomads,” traveling the world while still employed. Before the pandemic-related restrictions, some companies, such as Remote Year, were aiming to facilitate that lifestyle, and some countries, such as Estonia and Barbados, have created a new class of employment visa for such workers. As one patent examiner said, “Participation in [WFA] is outstanding for work/life balance. I live in my favorite part of the country…I have more time to relax.”
또 다른 혜택은 워라벨과 삶의 질의 향상입니다. 미국 특허청의 한 직원은, “아이들이 할아버지 할머니를 더 자주 뵙고 사촌들과 뛰어 놀 수 있습니다. 가족과 함께 할 수 있는 시간이 많아서 행복합니다. ”라고 말했다. 그 외에 자녀를 위한 의료시설의 근접성, 배우자를 위한 배려, 그리고 좋은 날씨와 경치, 더 나은 여가생활에 대한 장점도 있습니다. WFA가 ‘디지털 유목민’이 될 수 있는 가능성을 밀레니얼들에게 열어줬습니다. 고용된 상태에서 세계 여행을 할 수가 있습니다. 팬데믹 이전에는 기업들이 원격 근무 해와 같은 것을 통해 라이프 스타일을 맞추어 주었습니다. 그리고 에스토니아나 바베이도스 같은 나라는 이런 직원들을 위한 새로운 비자 프로그램까지 만들었습니다. 미국 특허청의 한 심사관은 “WFA는 워라밸에 이상적입니다. 내가 제일 좋아하는 지역에서 살고 있고 여유 시간도 더 많습니다.”라고 말했습니다.
Cost of living was another frequent theme. Because the USPTO did not adjust salaries according to where employees chose to live, one patent examiner told me, “I was able to buy a large home in my new location for about a quarter of the cost in northern Virginia.” Some localities, such as the state of Vermont and the city of Tulsa, Oklahoma (where Tulsa Remote is located), have made a concerted effort to lure remote workers, touting the local community and lower costs. In San Francisco the average rent on a two-bedroom apartment is $4,128; in Tulsa it’s a mere $675.
WFA는 생활비 절감이 가능합니다. 미국 특허청은 직원들이 사는 지역의 물가 수준에 따라 월급을 조정해 주지는 않습니다. 그래서 한 직원은 북부 버지니아 집값의 4분의 1 가격으로 새 근무지에 큰 집을 살 수가 있었습니다. 버몬트 주나 오클라호마 주의 털사의 지역자치 단체들은 이런 원격근무자들을 더 많이 유치하려고 지역 공동으로 대책을 마련하기도 했습니다. 털사는 지역이 살기 좋다는 점과 물가가 저렴하다는 점을 홍보합니다. 샌프란시스코의 방 두 개짜리 아파트 임차료가 평균 4128 달러(약 480만 원)이지만, 털사는 675 달러(약 80만 원)밖에 되지 않습니다.
WFA also helps knowledge workers deal with immigration issues and other restrictions on their ability to secure good jobs. William Kerr, Susie Ma, and I recently studied MobSquad, whose coworking spaces in Halifax, Calgary, and other cities enable talented knowledge workers to bypass the onerous U.S. visa and green card system and instead obtain fast-track work permits from Canada’s Global Talent Stream. Thus they can continue serving companies and clients in the United States and other countries while living and paying taxes in Canada.
WFA는 지식근로자의 이민 문제나 좋은 직장을 구하기 위한 제약을 해결합니다. 최근 윌리엄 커, 수지 마와 필자는 캘거리와 핼리팩스 등 여러 도시에 코워킹 스페이스가 있는 몹스 쿼드 기업을 조사했습니다. 이 기업은 유능한 직원들이 미국 비자나 영주권 시스템을 우회하는 대신 캐나다의 글로벌 인재 서비스로 속성 근로 허가증을 받을 수 있게 합니다. 즉, 그들은 미국이나 다른 국가의 클라이언트에게 서비스를 제공하며 캐나다에 세금을 내고 거주합니다.
One engineer we interviewed had come to the United States after graduating from high school in his home country at the age of 12. At age 16 he enrolled at a U.S. university, where he acquired degrees in math, physics, and computer science in three years. By age 19 he was employed at a medical tech company through the optional practical training (OPT) program, but he failed to get an H-1B visa and faced deportation. MobSquad moved him to Calgary, and he kept working with the same employer.
필자가 인터뷰한 엔지니어는 12세에 고국에서 고등학교를 마치고 미국으로 건너왔습니다. 그는 16세에 미국 대학교에 입학해 수학, 물리학, 그리고 컴퓨터 전공으로 3년 만에 졸업했습니다. 19세에는 OPT라는 외국인 인턴 프로그램을 통해 의료기술 기업에 취직했습니다. 그런데 H-1B 비자를 취득하지 못해 추방 위기에 놓였습니다. 몹스쿼드는 그를 캘거리로 옮긴 후에도 같은 회사에서 계속 업무를 할 수 있게 지원했습니다.
In interviews with female employees at BRAC, I learned that women whose careers were previously limited by cultural taboos against traveling to remote places or delegating housework had been helped by WFA. As one explained, “Earlier I had to wake up early in the morning and cook three meals for my intergenerational family. Working remotely has allowed me to spread out the household work, get extra sleep, and be more productive.”
WFA는 문화적 금기로부터 여성들을 보호합니다. 여성들은 과거에 문화적 금기로 인해 외진 곳으로 여행을 가거나 집안일을 위임하는 것에 제약을 받았습니다. BRAC의 한 여직원은 “전에는 여러 세대가 같이 살면서 아침 일찍 일어나 하루 세 끼를 다 준비했습니다. 그런데 원격근무를 하면서 집안일을 원하는 때에 할 수 있고 잠도 더 자고 더 생산적으로 일할 수 있습니다."라고 말했습니다.
For ogranizaitons 기업의 측면
My research also uncovered ample organizational benefits from WFA programs. For example, they increase employee engagement—an important metric of success for any company. In 2013, a year after it instituted work from anywhere, the USPTO was ranked highest on the Best Places to Work in the Federal Government survey.
WFA 프로그램이 기업에 주는 장점도 많습니다. 우선 직원 몰입도가 증가했습니다. 직원 몰입 도는 조직의 성공 여부를 가늠할 수 있는 중요한 지표입니다. 원격근무 제도를 도입한 지 1년이 되던 2013년에 미국 특허청은 연방 정부기관 중 가장 일하기 좋은 직장으로 뽑혔습니다.
Workers are not only happier but also more productive. When Cirrus Foroughi, Barbara Larson, and I evaluated the USPTO’s transition from WFH to WFA, the timing of which happened at random for workers who’d chosen that path, we found that WFA boosted individual productivity by 4.4%, as measured by the number of patents examined each month. The switch also led examiners to exert greater effort. Of course, further research is needed to determine whether WFA generates similar benefits for workers performing different tasks in other team structures and organizations.
WFA프로그램은 직원들이 직장에서 더 즐겁게 생활하고 더 생산적으로 일할 수 있게 합니다. 미국 특허청은 WFH에서 WFA 전환하는 과정을 평가했는데, WFA를 선택한 직원들에게서 효과가 나타나는 시기는 각기 달랐지만 공통적으로 개인 생산성이 4.4% 올라갔습니다. 생산성 측정은 매월 검사하는 특허 개수로 판단했습니다. WFA 근무환경으로 심사관들은 업무에 더 많은 노력을 기울입니다. 물론, 다른 직종이나 팀 또는 다른 기업의 직원들에게 비슷한 장점이 있을 지는 좀 더 연구가 필요합니다.
Some gains generated by WFA are more obvious. For example, fewer in-office employees means smaller space requirements and reduced real estate costs. The USPTO estimated that increases in remote work in 2015 saved it $38.2 million. WFA programs also hugely expand an organization’s potential talent pool to include workers tied to a location far from that of the company. That’s a primary reason for the adoption at TCS of what it calls secure borderless workspaces, or SBWs: It wants to ensure that every project is staffed by employees with the right skills, no matter where they are. Rajesh Gopinathan, the CEO, describes this model as “talent on the cloud,” while another senior executive says it will potentially allow the company to tap niche labor markets, such as Eastern Europe, that have a large supply of skilled financial analysts and data scientists.
또 다른 WFA의 장점은 사무실 비용 절감입니다. 예를 들어, 일부 직원만 사무실에서 근무한다는 것은 그만큼 작은 공간이 필요하다는 것입니다. 미국 특허청은 2015년에 원격근무를 늘리면서 3820만 달러(약 430억 원)의 비용을 절감했다. 또한 WFA 프로그램은 조직의 잠재 인력풀을 크게 확장시켜 회사에서 멀리 떨어져 있는 근로자까지 인재풀에 포함합니다. TCS가 SBW(secure borderless workspace)라는 프로그램을 채택하게 한 주된 이유입니다. SBW는 경계 없는 업무공간 확보의 준말로 프로젝트에 적합한 기술을 가진 인재가 어디에 있든지 확보하겠다는 의미입니다. TCS의 CEO인 라제스 고피나 탄은 이 모델을 ‘클라우드 상의 인재’라고 불렀습니다. 또 다른 임원은 이 프로그램이 유능한 재무분석가나 데이터 과학자가 많은 동유럽 같은 틈새 노동시장으로 기업의 손길을 뻗을 수 있을 거라고 했습니다.
Finally, WFA can reduce attrition. Some USPTO workers explained that because they loved their preferred locales but also recognized the limited job opportunities there, they were motivated to work harder and stay longer with the Patent Office. Leaders at GitLab, too, pointed to employee retention as a positive outcome of the company’s decision to be all-remote. The net benefit, they believe, including the productivity increases and property cost savings they’ve seen, equals $18,000 a year for each worker.
마지막으로, WFA는 인력 이탈도 막았습니다. 미국 특허청 직원들 중 일부는 현재 사는 곳에 매우 만족하지만 다른 일자리를 찾는 것이 쉽지 않기 때문에 현 직장에서 더 오래 일하기 위해 더 열심히 일합니다. 깃랩의 임원들은 회사가 원격근무를 전사적으로 도입한 후 긍정적 결과는 직원 수의 유지라고 말했습니다. 깃랩은 생산성 증가와 부동산 관련 비용 절감 등으로 직원당 1년에 1만 8000달러(약 2000만 원) 정도의 비용을 절감합니다.
