WFA, 근무 환경의 미래 (2/3)

   이 글은 프리스 위라지 초드리 (Prithwiraj Choudhury)가 2020년 11월 하버드 비즈니스 리뷰에 게재한 글입니다. 그는 하버드 경영대학원 부교수로 직업의 미래, 원격 근무의 사례가 어떻게 변화하는 지를 주로 연구합니다. 스마트워크에 대한 제 개인적인 경험을 공유하는 것도 의미가 있지만, 더 중요한 것은 오랜 기간 이 분야를 연구한 전문가들의 생각을 같이 공유하는 것입니다. 

Our Work-from-Anywhere Future

WFA 근무 환경의 미래

For society 사회적 측면

   WFA organizations have the potential to reverse the brain drain that often plagues emerging markets, small towns, and rural locations. In fact, Tulsa Remote was established to attract diverse, energetic, community-minded newcomers to a city still healing from historic race riots a century ago. With an offer of $10,000 to relocate to Tulsa, the company attracted more than 10,000 applications for just 250 slots from 2019 to 2020. Obum Ukabam was one of the workers chosen. When he’s not busy with his day job as a marketing manager, he mentors and coaches a local high school debate team. Talented newcomers of varied ethnicities are arguably making the city more multicultural. Meanwhile, the transitions at the USPTO and TCS have brought many people back to their hometowns.

   WFA로 업무방식을 전환한 기업은 신흥시장, 소도시, 그리고 먼 시골지역 등이 자주 겪는 ‘두뇌 유출’ 현상을 막을 수 있습니다. 털사 리모트는 100년 전 일어났던 역사적 폭동사건으로 여전히 어려움을 겪는 털사 시에 다양하고 역동적이고 지역사회에 대한 의식이 강한 인재들을 모으기 위한 목적으로 설립되었습니다. 2019년과 2020년에 이 회사는 털사로 이주하는 사람에게 1만 달러(약 1150만 원)의 이주 보너스를 제공했습니다. 그 결과, 250개의 자리에 1만 명이 지원했다. 털사 리모트의 마케팅 매니저인 오범 우카밤은 바쁘지 않은 시간에 지역 고등학교에서 토론 동아리의 멘토와 코치를 합니다. 다양한 인종적 배경의 사람들이 털사에 모여들면서 문화적 다양성을 이루는 도시로 성장했습니다. 또한, WFA 업무 환경을 도입한 미국 특허청과 TCS의 많은 직원들도 각자 고향으로 돌아가서 일을 했습니다. 

   Remote work helps the environment as well. In 2018 Americans’ commute time averaged 27.1 minutes each way, or about 4.5 hours a week. Eliminating that commute—particularly in places where most people commute by car—generates a significant reduction in emissions. The USPTO estimates that in 2015 its remote workers drove 84 million fewer miles than if they had been traveling to headquarters, reducing carbon emissions by more than 44,000 tons.

   원격근무는 환경에도 좋습니다. 2018년 미국인들의 통근시간은 편도로 평균 27.1분, 즉 일주일에 약 4.5시간입니다. 특히 대부분의 사람이 자동차로 통근하는 곳에서 출퇴근을 제거하면 탄소배출량이 상당히 감소합니다. 미국 특허청은 2015년 원격 근무자들이 본사로 출근했을 때보다 8400만 마일을 적게 운전하면서 탄소배출량을 4만 4000t 이상 줄였습니다. 

Addressing the Concerns

WFA의 단점들 

   The office—with its meeting rooms and break areas and opportunities for both formal and informal interaction—has been a way of life for so long that it’s hard to imagine getting rid of it. And legitimate hurdles exist to making all-remote work not only manageable but successful. However, the Covid-19 all-remote experiment has taught many knowledge-work organizations and their employees that with time and attention, those concerns can be addressed. And in the companies I’ve studied, several best practices are emerging.

   사무실은 회의실, 휴게실, 공식 또는 비공식 만남의 공간 등이 어우러진 너무나 익숙한 공간입니다. 사무실이 사라진다는 것을 상상하는 것은 쉽지 않은 일입니다. 또한, 원격근무 시스템을 제대로 운영하고 성공시키기 위한 현실적인 걸림돌도 존재합니다. 하지만, 이번 코로나 19로 인한 원격근무 실험은 많은 지식 산업 분야의 기업들과 직원들이 시간과 노력을 기울인다면 걸림돌들을 제거할 수 있다는 것을 체험했습니다. 이번에 조사한 기업들의 모범 사례들에서 알 수 있습니다. 

Communication, brainstorming, and problem-solving.

(커뮤니케이션, 브레인스토밍, 그리고 문제 해결)

   When workers are distributed, synchronous communication becomes more difficult. Tools such as Zoom, Skype, Microsoft Teams, and Google Hangouts can help for those working in the same or similar time zones but not for those spread farther apart. In research with Jasmina Chauvin and Tommy Pan Fang, I found that when changing to or from daylight saving time caused a one- to two-hour reduction in business-hour overlap (BHO) between offices of a very large global corporation, the volume of communication fell by 9.2%, primarily among production workers. When BHO was greater, R&D staffers conducted more unplanned synchronous calls. Group meetings are even harder to schedule. Nadia Vatalidis of GitLab’s People Operations group says that having team members in Manila, Nairobi, Johannesburg, Raleigh, and Boulder made finding a time for their weekly group call nearly impossible.

   직원들이 흩어져 있으면 실시간 커뮤니케이션이 쉽지 않습니다. 줌이나 스카이프, 마이크로소프트 팀즈, 구글 행아웃 등과 같은 솔루션들이 비슷한 시간대의 직원들 간의 커뮤니케이션을 도와주지만, 직원들이 아주 멀리 떨어져 있다면 어렵습니다. 자스미나 쇼빙, 토미 판 팡과 공동 진행한 연구에서 서머타임에 맞춰 글로벌 대기업이 근무시간을 바꿀 경우 한두 시간의 비즈니스 시간 오버랩(business-hour overlap, BHO)의 감소가 발생했다는 것을 발견했습니다. 즉, 서로 겹치는 근무시간이 줄어듭니다. 생산직 근무자들 간의 커뮤니케이션이 9.2% 정도 줄었습니다. BHO가 많아질수록 R&D 직원들은 계획에도 없는 실시간 커뮤니케이션을 더 많이 하였습니다. 따라서, 그룹회의는 더 어렵습니다. 

   WFA organizations must therefore get comfortable with asynchronous communication, whether through a Slack channel, a customized intracompany portal, or even a shared Google document in which geographically distributed team members write their questions and comments and trust that other team members in distant time zones will respond at the first opportunity. One benefit to this approach is that employees are more likely to share early-stage ideas, plans, and documents and to welcome early feedback; the pressure to present polished work is less than it would be in more formal, synchronous team meetings. GitLab calls this process blameless problem-solving. The company’s leaders note that employees accustomed to a culture of emails, phone calls, and meetings may struggle to change old habits; they solve that problem with training during onboarding and beyond. At Zapier, in a program called Zap Pal, each new hire is matched with an experienced buddy who sets up at least one introductory Zoom call and continues to check in throughout the first month. For synchronous brainstorming the company uses video calls and online whiteboards such as Miro, Stormboard, IPEVO Annotator, Limnu, and MURAL but also urges employees to use asynchronous means of problem-solving through Slack channel threads.

   깃랩의 인사부의 나디아 바타리디스는 매주 그룹 회의를 위한 시간을 맞추는 것은 거의 불가능했습니다. 왜냐하면 직원들은 필리핀 마닐라, 케냐 나이로비, 남아프리카공화국 요하네스버그, 미국의 랠리, 그리고 볼더에 근무하기 때문입니다. WFA 기업들은 비실시간 커뮤니케이션에 적응해야 했습니다. 슬랙 채널, 기업 포털, 또는 구글 문서 공유 등을 사용합니다. 지리적으로 분산된 팀 구성원이 질문과 의견을 작성하고 먼 시간대에 있는 다른 팀 구성원이 응답할 것이라는 신뢰가 있습니다. 비실시간 업무 환경의 장점은 직원들이 프로젝트의 초기 단계에서 아이디어, 기획, 문서를 더 적극적으로 공유한다는 것입니다. 또 빠른 피드백도 적극 반영합니다. 말끔하게 완성된 결과를 만들어야 한다는 부담감도 훨씬 줄어들었습니다. 깃랩은 이 과정을 ‘남 탓 안 하는 문제 해결(blameless problem-solving)’이라고 합니다. 기업의 경영진들은 이메일, 전화, 미팅의 환경에 익숙하기 때문에 과거의 습관을 잘 바꾸지 못합니다. 따라서, 기업들은 신입 사원 및 직원 교육을 통해 조금씩 해결하고 있습니다.  자피에는 잽팔 (Zap Pal)이라는 프로그램으로 신입사원에게 멘토를 붙여줍니다. 멘토는 첫 달에 최소한 한 번의 줌 미팅을 하고 지속적으로 신입사원의 상황을 확인합니다. 또 실시간 브레인스토밍을 위해서 영상통화를 이용하고 마이로(Miro), 스톰 보드 (Stormboard), IPEVO 주석기, 림누(Limnu), 그리고 뮤럴 (MURAL) 같은 온라인 화이트보드 툴을 사용합니다. 비실시간문제 해결을 위해 슬랙 채널을 활용합니다.

Knowledge sharing (지식공유)

   This is another challenge for all-remote or majority-remote organizations. Distributed colleagues can’t tap one another on the shoulder to ask questions or get help. Research by Robin Cowan, Paul David, and Dominique Forayhas postulated that much workplace knowledge is not codified (even when it can be) and instead resides “in people’s heads.” This is a problem for all organizations, but much more so for those that have embraced WFA. The companies I’ve studied solve it with transparent and easily accessible documentation. At GitLab all team members have access to a “working handbook,” which some describe as “the central repository for how we run the company.” It currently consists of 5,000 searchable pages. All employees are encouraged to add to it and taught how to create a new topic page, edit an existing one, embed video, and so forth. Ahead of meetings, organizers post agendas that link to the relevant sections to allow invitees to read background information and post questions. Afterward recordings of the sessions are posted on GitLab’s YouTube channel, agendas are edited, and the handbook is updated to reflect any decisions made.

   또 하나의 문제는 지식의 공유입니다. 흩어져 있는 직원들끼리 직접적인 교류가 없어서 서로 질문하고 도움을 주기 힘듭니다. 로빈 코완, 폴 데이비, 도미니크 포레이의 연구에 따르면, 기업의 지식은 문서화되지 않고 머릿속에 있다고 합니다. 모든 기업이 공통적으로 겪는 문제지만 WFA를 채택한 기업은 더 큰 문제입니다. 필자가 연구한 기업들은 투명하고 쉽게 접근할 수 있는 문서화 작업으로 지식 공유 문제를 해결했습니다. 깃랩의 모든 멤버들은 ‘회사의 운영법을 담은 중앙 지식 저장소’로 불리는 ‘업무 핸드북’이라는 문서를 사용합니다. 현재는 5,000개의 검색 페이지가 있습니다. 모든 직원들이 주제 페이지 생성, 기존 페이지 에디팅, 영상 추가 등의 기능을 배웁니다. 회사는 직원들이 내용을 더 추가하도록 권장합니다. 또한 회의 전에 진행자는 회의 어젠다를 포스팅해서 참석자들이 읽고 질문을 하거나 배경 지식을 갖추게 합니다. 그리고 회의는 전부 영상으로 녹화하고 깃랩의 유튜브 채널에 포스팅합니다. 회의 어젠다는 에디팅이 가능하고 주요 결정사항은 핸드북에 계속 업데이트합니다. 

   Employees may see the extra work of documentation as a “tax” and balk at the extremely high level of transparency necessary for a WFA organization to thrive. Thorsten Grohsjean and I have argued that senior managers must set an example on these fronts by codifying knowledge and freely sharing information while explaining that these are necessary trade-offs to allow for geographic flexibility.

   직원들은 문서화 작업을 세금처럼 부담스러워 할 수 있습니다. 또한, 지식을 투명하게 공개하는 것에 거부감을 가질 수 있습니다. 따라서, 시니어 매니저들이 먼저 나서서 지식을 문서화하고 정보를 자유롭게 공유해야 합니다. 그리고 WFA를 유지하기 위해 문서화가 꼭 필요한 일이라고 직원들에게 설명해야 합니다. 

   A related idea is to create transcripts, publicly post slides, and record video seminars, presentations, and meetings to create a repository of such material that individuals can view asynchronously at their convenience. For its 2020 annual meeting, which was forced by the pandemic to go virtual, the Academy of Management curated 1,120 prerecorded sessions, arguably expanding the flow of knowledge to scholars—especially those in emerging markets—far more than would have been possible at the in-person event, which typically happens in North America.

   비슷한 예로, 원고를 작성하고 슬라이드를 공개하고, 프레젠테이션 및 회의를 녹화하고, 디렉터리에 잘 저장해서 누구나 원하는 때에 볼 수 있어야 합니다. 전미 경영학회의는 2020년 연례미팅을 팬데믹으로 온라인으로 진행했습니다. 1120개의 사전 녹화된 세션들을 선정하여 회원들에게 제공했습니다. 이런 시도는 과거 북미에서 진행했던 기존 오프라인 모임보다 신흥국에 있는 회원들에게 지식의 공유 측면에서 훨씬 효과적이었습니다. 

Socialization, camaraderie, and mentoring.

친목, 동료애, 그리고 멘토링.

   Another major worry, cited by managers and workers alike, is the potential for people to feel isolated socially and professionally, disconnected from colleagues and the company itself, particularly in organizations where some people are colocated and some are not. Research by Cecily D. Cooper and Nancy B. Kurland has shown that remote workers often feel cut off from the information flow they would typically get in a physical office. Without in-person check-ins, managers may miss signs of growing burnout or team dysfunction. Even with videoconferencing that allows for reading body language and facial expressions, the concern is that virtual colleagues are less likely to become close friends because their face-to-face interactions are less frequent. As GitLab’s technical evangelist Priyanka Sharma put it, “I was very nervous when I was first thinking of joining, because I was very social in the office. I worried that I would be so lonely at home and wouldn’t have that community feel.” Houda Elyazgi, a marketing executive on the Tulsa Remote team, expressed similar sentiments: “Remote work can be very isolating, especially for introverts. You almost have to create an intentional experience when you’re socializing with others. And then you have to be ‘on’ all the time, even when you’re trying to relax. That’s taxing.”

   모든 직원이 공감하는 원격 근무의 큰 문제가 있습니다. 인간관계나 업무관계에 있어서 느낄 수 있는 소외감입니다. 특히 어떤 직원들은 근무장소가 같지만 다른 직원들은 떨어져 있다면 소외감 문제는 더욱 커집니다. 세실리 D. 쿠퍼와 낸시 B. 컬랜드의 연구에 의하면 원격근무자들은 정보의 흐름에서 소외감을 종종 느낀다고 합니다. 같은 장소에 있지 못한 상황이라서 과도한 업무나 팀워크에 손상이 간 상황을 관리자가 놓칠 수 있습니다. 표정이나 바디랭귀지를 볼 수 있는 영상회의도 결국은 직접 대면하는 시간이 적기 때문에 온라인상에서 만나는 동료들끼리 가까운 친구가 되기 어렵습니다. 깃랩의 기술 에반젤리스트인 프리양카 샤르마는 “나는 사무실에서 아주 사교성이 높았던 사람이라 처음에 원격근무자로 입사하는 것이 좀 걱정이 됐습니다. 집에서 혼자 일하면 외롭고 공동체 의식을 느끼지 못할 것이라고 생각했습니다.'라고 말했습니다. 털사 리모트의 마케팅 임원인 후다 엘야기도 “원격근무는 소외감을 많이 느끼게 합니다. 특히 내성적인 사람은 더합니다. 그래서 다른 사람과 교류할 때 평소보다 더 노력을 해야 되고 또 쉬고 싶을 때도 온라인 상태여야 하기 때문에 그게 참 부담스럽다.”라고 말했습니다.

   In my research I’ve seen a range of policies that seek to address these concerns and create opportunities for socialization and the spreading of company norms. Many WFA organizations rely on technology to help facilitate virtual watercoolers and “planned randomized interactions,” whereby someone in the company schedules groups of employees to chat online. Some use AI and virtual reality tools to pair up remote colleagues for weekly chats. For example, Sike Insights is using data on individual communication styles and AI to create Slackbot buddies, while eXp Realty, an all-remote company I’m currently researching, uses a VR platform called VirBELA to create a place for distant team members to gather in avatar form.

   이런 문제들에 대처하기 위해 기업들이 만든 다양한 친목의 기회와 회사 표준을 널리 알리는 데 필요한 다양한 종류의 솔루션들이 있습니다. 많은 WFA 기업들은 가상 휴게시설을 만들기 위한 기술을 활용했고, 온라인 채팅을 할 수 있는 ‘계획된 랜덤 교류(planned randomized interactions)’도 만들었습니다. 어떤 기업은 AI 하고 가상현실 툴을 써서 원격 동료들과 매주 채팅을 하게 했습니다. 사이크 인사이트는 의사소통 방식에 관한 데이터를 활용하고, AI를 활용한 ‘슬랙 봇 버디’를 만들었습니다. 그리고 eXp Realty는 VirBELA라고 부르는 가상현실 플랫폼을 사용해 서로 멀리 떨어져 있는 동료끼리 아바타를 이용하여 만나게 합니다. 

   Sid Sijbrandij, a cofounder and the CEO of GitLab, told me, “I know at Pixar they placed the restroom centrally so people would bump into each other—but why depend on randomness for that? Why not step it up a notch and actually organize the informal communication?” These “mixers” often include senior and C-suite executives. When I described them to my HBS colleague Christina Wallace, she gave them a nice name: community collisions. And companies have always needed to manufacture them: Research dating back to Thomas J. Allen’s work at MIT in the 1970s shows that workers colocated on the same “campus” may not experience serendipitous interactions if they are separated by a wall, a ceiling, or a building.

   깃랩의 공동 창업자이자 CEO인 시드 시즈브란디즈는 “픽사는 화장실을 건물 한가운데에 배치해서 사람들이 서로 오고 가며 만날 수 있도록 했습니다. 저는 왜 이런 우연한 만남을 시도하는지 모르겠습니다. 차라리 비공식적 커뮤니케이션을 만들면 어떨까요?"라고 생각했습니다. 우연한 만남에는 간부 또는 C-레벨 임원들이 종종 참여합니다. 하버드경영대학원 동료인 크리스티나 월리스에게 설명하자 그는 이런 만남에 ‘커뮤니티 충돌 'community collisions’이라는 좋은 이름을 지었습니다. 기업들은 늘 이런 자리를 만들어야 합니다. 1970년대 MIT에서 토머스 J. 앨런이 했던 연구에 따르면 같은 ‘캠퍼스'에서 근무하는 직원들도 벽, 천장, 건물로 떨어져 있다면 우연한 만남을 경험할 수 없다고 합니다. 

   When it comes to interaction between people at different hierarchical levels, my research has revealed two problems with straightforward solutions. Iavor Bojinov, Ashesh Rambachan, and I found that the senior leaders of a global firm were often too stretched to offer one-on-one mentoring to virtual workers. So we implemented a Q&A process whereby workers posed questions through a survey and leaders responded asynchronously. Senior managers at another global firm told me that they had difficulty being themselves on camera. Whereas young remote workers were “living their lives on Instagram,” their older colleagues found virtual engagement harder. The company implemented coaching sessions to make those executives more comfortable on Microsoft Teams.

   직급이 다른 직원 간의 교류는 또 다른 문제입니다. 필자는 이 문제를 해결하기 위한 두세 가지 문제점과 해결책을 발견했습니다. 이아보 보진오브, 아셰스 람바찬와 함께 진행한 연구에서  한 글로벌 기업의 고위급 경영진들은 업무량이 많아 가상 근무자에게 일대일 멘토링을 하기 어려웠습니다. 그래서 설문조사를 통해 질문을 취합하여 포스팅하고 경영진들이 시간이 날 때 답변을 달 수 있는 Q&A 시스템을 만들었습니다. 한 글로벌 기업의 시니어 관리자는 카메라 앞에서는 많이 어색하다고 했습니다. 젊은 원격 직원들이 인스타그램을 즐기지만 나이 든 세대는 가상 환경에서 교류하는 것이 부자연스럽습니다. 그래서 회사는 이런 임원 들위 해 마이크로소프트 팀즈에 적응하도록 코칭 세션을  만들었습니다. 

   Another solution to the socialization problem is to host “temporary colocation events,” inviting all workers to spend a few days with colleagues in person. Prior to Covid-19, Zapier hosted two of those a year, paying for employee flights, accommodation, and food; giving teams an activities budget; and sending people home with $50 to use on a thank-you gift for their loved ones. Carly Moulton, the company’s senior communications specialist, told me, “Personally, I have made a lot of friendships with the people I travel to and from the airport with. The event managers will put us into random groups based on what time you arrive and depart. I’ve always been with people I don’t normally work with, so it’s nice to have a dedicated time when you have to make conversation.”

   직원 간의 친목 문제를 위한 또 하나의 솔루션으로 ‘임시 지역 이벤트’를 주최하는 것입니다. 모든 직원이 한 장소에 모여서 며칠 동안 이벤트를 여는 것입니다. COVID-19 전에 자피에는 이런 행사를 일 년에 두 번 열었습니다. 항공료와 숙박, 식사는 모두 회사에서 제공했고, 각 팀에게 활동비를 줬습니다. 직원들이 되돌아 갈 때 배우자나 가족에게 감사의 표시로 50 달러의 상품권도 주었습니다. 자 피에의 시니어 커뮤니케이션 전문가 칼리 물턴은 “나는 이런 행사 때 공항을 같이 오고 가는 다른 직원들과 친구가 됐습니다. 이 행사 담당자는 공항 도착과 출발 시간에 따라 사람들을 랜덤하게 그룹을 짓습니다. 그래서 평소에 같이 일을 안 하는 직원과 만나게 됐고 그들과 대화를 할 수 있다는 것이 참 좋습니다"라고 말했습니다. 

   Finally, at the USPTO, I learned another way to create camaraderie. Several WFA examiners have voluntarily created “remote communities of practice” so that a handful of them can get together periodically. A group living in North Carolina, for example, decided to schedule meetings on a golf course to socialize, discuss work, and problem-solve together. Another manager created a “virtual meal” by ordering the same pizza for delivery to the homes of all remote direct reports during a weekly team call.

   마지막으로, 미국 특허청은 동료애를 만드는 또 다른 방법을 시도하고 있습니다. WFA로 일하는 심사관들이 자발적으로 ‘원격 커뮤니티 사례’를 만들어 정기적으로 몇 명씩 만날 수 있게 하는 것입니다. 예를 들어, 노스캐롤라이나에 사는 그룹이 친목 및 업무 협의, 문제 해결 등을 함께 하기 위해 골프장 미팅 스케줄을 잡습니다. 또 다른 매니저는 ‘버추얼 식사’라고 부르는 주간 팀 미팅 때 모든 원격근무자의 가정으로 같은 피자를 배달시킵니다.

Performance evaluation and compensation.

업무성과 평가와 보수.

   How can you rate and review employees you’re never physically with, particularly on “soft” but important metrics such as interpersonal skills? All-remote companies evaluate remote workers according to the quality of their work output, the quality of virtual interactions, and feedback from clients and colleagues. Zapier, for example, uses Help Scout for customer support replies; a feature of this software is that customers can submit a “happiness score” by rating the response as “great,” “OK,” or “not good.”

   물리적으로 다른 지역에 는 직원을 어떻게 평가할 수 있을까요? 그것도 인간관계와 같은 소프트 스킬은 어떻게 평가해야 할까요? 모든 원격근무 기업들은 원격 근무자를 평가할 때 그들의 업무 결과, 온라인상에서의 교류, 그리고 클라이언트와 동료의 피드백으로 평가합니다. 자피에는 헬프 스카우트라는 소프트웨어로 고객 지원 분야를 평가합니다. 이 소프트웨어는 고객이 ‘만족도 점수’를 ‘최고예요’ ‘좋아요’ ‘좋지 않아요’의 3단계로 매기도록 합니다. 

   In the spring and summer of 2020, as groups suddenly transitioned to remote work, I was asked whether managers should use software to track worker productivity and prevent shirking. I am very much opposed to this Orwellian approach. The USPTO addressed claims of “examiner fraud” and “attendance abuse” in its WFA program following a review by the U.S. Commerce Department’s Office of the Inspector General. Those claims involved either overreporting of hours worked or shifts in the time logs of completed work, such as backloading at the end of a calendar quarter—neither of which related to the metric on which performance was measured: the number of patents examined. Nevertheless, from then on, all USPTO teleworkers had to use organizational IT tools, such as logging in to a virtual private network (VPN), having a presence indicator turned on, and using the same messaging services. But when we compared data from before and after that intervention, we found that it had no effect on average output.

   2020년 봄과 여름에 많은 기업이 원격근무 체제로 전환할 때 관리자들이 소프트웨어를 사용해서 직원들의 생산성을 평가하고 근무태만을 방지해야 하는지 필자에게 물었습니다. 필자는 이런 오웰리언 접근법에 반대합니다. 미국 특허청의 예를 봅시다.  미국 상무부 감사관은 감사 과정에서 WFA 프로그램의 문제점을 제기하였습니다. 업무시간 초과 보고와 완료된 작업의 시간 기록 등이었습니다. 하지만 어느 것도 특허 건수로 측정하는 성과측정지표와 관련이 없었습니다. 그럼에도 불구하고 모든 원격근무자들은 IT조직 툴을 사용해서 VPN에 로그인했고, 근무 중 표시를 켜놓고, 같은 메신저를 써야 했습니다. 그런데 필자가 이 툴의 사용하기 전과 후를 비교해 봤더니 평균적인 결과에는 차이가 없었다.

   How to set compensation for workers who work from anywhere is an active and interesting debate. As mentioned, it’s a benefit to be able to reside in a lower-cost-of-living locale while earning the income one would in a more expensive one. But that’s conditional on the company’s not adjusting wages according to where a worker lives, as was the case at the USPTO. Matt Mullenweg, the founder of Automattic (parent of WordPress), another all-remote company, told me that its policy is to pay the same wages for the same roles, regardless of location. But GitLab and other companies do have different pay for different geographies, taking into account the experience of the worker, the contract type, and the task being performed. Although research is needed on which approach is optimal, it’s possible that companies that tie wages to location will lose high-quality WFA workers to rivals that don’t. Another pertinent issue is whether to pay WFA workers in the currency of the country where the organization is incorporated or the local one, in part to ensure consistent wages across locations over time given exchange-rate fluctuations.

   원격근무자에 대한 보수 체계는 여전히 많은 고민이 필요합니다. 전에도 언급했듯이 생활비가 적게 드는 지역에 살면서 더 비싼 지역에서 받을 수 있는 급여를 받는 건 장점입니다. 하지만, 이 것은 기업이 지역에 따라 급여를 조정하지 않는다는 조건에서 가능한 옵션입니다. 미국 특허청도 같은 경우입니다.  워드프레스를 만드는 오토매틱은 전 직원이 원격근무를 하지만 지역별로 급여를 조정하지 않습니다. 창업자 매트 멀런웨그는 지역에 상관없이 같은 직무에 같은 급여를 주는 것이 회사 방침이라고 했다. 이와 반대로 깃랩이나 다른 기업들은 지역에 따라 다른 급여체계를 가지고 있습니다. 경력, 계약 종류, 그리고 업무 내용에 따라서도 다른 급여체계를 적용합니다. 어떤 방식이 최선인지 더 많은 연구가 필요합니다. 하지만, 지역에 따라 급여를 달리하는 것은 고급 WFA 인력을 경쟁사에 뺏길 가능성이 있습니다. 또 하나는 급여를 본사가 위치한 국가의 화폐로 지급해야 하는지 아니면 원격 근무 국가의 화폐로 해야 되는 지도 고민해야 합니다.   왜냐하면, 환율 변화를 고려해 모든 지역에 일관성 있는 급여체계를 적용해야 하기 때문이다.

Data security and regulation.

데이터 보안과 규제

   Several managers told me that cybersecurity was a big area of focus for WFA programs and organizations. “What if the WFA worker takes photographs of client data screens and sends them to a competitor?” one asked. The CIOs of some companies with remote-work policies said another key concern was employees’ use of personal, less-protected devices for work at home.

   많은 경영진들이 WFA 프로그램에서 사이버 보안은 매우 중요한 분야라고 말합니다. 원격 근무를 하는 한 기업의 CIO는 원격근무자가 클라이언트의 화면을 찍어 경쟁자에게 보낼 수 있다는 것과 보안이 취약한 개인 기기로 업무를 하는 것에 대한 강한 우려를 이야기했습니다. 

   It’s true that all-remote companies have to work harder to protect employee, corporate, and customer data. As TCS transitions to a majority-remote model, it has moved from “perimeter-based security” (whereby the IT team attempts to secure every device) to “transaction-based security” (whereby machine learning algorithms analyze any abnormal activities on any employee laptop). MobSquad has replicated its client security infrastructure for WFA workers, and employees work on clients’ cloud, email, and hardware in its offices for security reasons. All-remote and majority-remote organizations I have studied are experimenting with a wide range of solutions to protect client data using predictive analytics, data visualization, and computer vision.

   직원, 기업, 그리고 고객 데이터의 안전을 위해 원격근무 기업들이 이런 문제에 더 많은 시간과 노력을 기울여야 하는 것은 분명합니다. TCS는 직원 대부분을 원격 모드로 전환함에 따라 IT팀이 회사 내 모든 기기의 보안을 체크하는 구역 기반 보안과 머신러닝 알고리즘이 직원들이 쓰는 랩톱의 이상 작동 현상을 분석하는 작동 기반 보안을 구축하였습니다. 몹스쿼드는 고객의 보안 인프라를 WFA 근무자에게 재생성해 주었고, 직원들은 보안상 고객의 클라우드, 이메일, 그리고 하드웨어에서 작업을 합니다. 많은 원격근무 기업들이 예측 분석, 데이터 시각화, 그리고 컴퓨터 비전을 사용해 고객 데이터를 보호하기 위한 다양한 솔루션을 분석했습니다.

   Transitioning to an all-remote or a majority-remote organization sometimes requires jumping regulatory hurdles as well. At the onset of the pandemic, when TCS was forced to become all-remote, it had to work with NASSCOM (India’s National Association of Software and Service Companies) and the Indian authorities to change laws overnight so that call center staffers could work from home. Other laws had to be tweaked so that TCS workers could take laptops and other equipment out of physical offices located in India’s “special economic zones.” Irfhan Rawji, the founder and CEO of MobSquad, had to work closely with the Canadian government to ensure that the economic migrants chosen by the company to move to Canada could receive their expedited work permits and be integrated into its model. Any all-remote organization thinking about hiring talent globally has to consider local labor laws as they relate to hiring, compensation, pensions, vacation, and sick leave.

   원격근무로 근무 형태를 전환하는 기업은 규제의 벽도 넘어야 할 경우가 있습니다. 팬데믹이 시작할 무렵, TCS는 전 직원의 원격근무 체제로 돌입할 수밖에 없었습니다. 이때 콜센터 스태프가 집에서도 근무할 수 있도록 인도의 소프트웨어 및 서비스 기업협회인 NASSCOM과 인디언 정부와 협력해서 규제를 하루아침에 바꿔야 했다. 또 TCS직원이 인도의 ‘특별 경제지역’ 밖으로 랩톱이나 다른 기기를 가지고 나갈 수 있도록 다른 여러 규정도 조정했습니다. 몹스쿼드의 창업자 겸 CEO인 어프한 라우지는 캐나다 정부와 긴밀히 협력해 캐나다로 이주한 직원들이 속성 근무 허가증을 받고 원격근무를 할 수 있도록 많은 일을 처리해야 했습니다. 이런 문제는 기업의 고용, 보수, 연금, 휴가, 병가 등과 관련이 있기 때문에 전 세계에서 유능한 직원을 고용하려는 원격근무 기업들은 각 국의 노동법을 반드시 고려해야 합니다. 

Is This Right for Your Organizations?

우리 기업에 잘 맞을까?

   Of course, WFA may not be possible at this time for some organizations, such as. manufacturing companies—though that could change with advances in 3D. printing, automation, digital twins, and other technologies. However, with the. right strategy, organizational processes, technologies, and—most important—leadership, many more companies, teams, and functions than one might have thought could go all or mostly remote. My ongoing research with Jan Bena and David Rowat suggests, for example, that start-up knowledge-work companies, particularly in the tech sector, are well positioned to adopt a WFA model from their inception. Take the all-remote eXp Realty: We found that lower real estate, utility, and other overhead costs may mean a higher valuation for the company if. and when its founders exit the start-up.

   

   현시점에서 WFA가 가능하지 않은 기업도 있습니다. 제조업 분야의 기업들이 그렇습니다. 그런데 제조업도 3D 프린팅, 자동화, 디지털 트윈 등의 기술이 발달하면서 전환이 가능해지고 있습니다. 어쨌든 올바른 전략, 조직 프로세스, 기술, 그리고 가장 중요한 리더십이 갖춰진다면 생각보다 많은 기업이나 팀이 전사적으로 또는 부분적으로 원격 근무로 전환할 수 있습니다. 얀 베나, 데이비드 로왓과 함께 현재 연구 중인 바에 따르면, 지식산업 분야의 스타트업 중에 특히 테크 분야 스타트업은 회사 설립부터 WFA모델로 시작할 여건을 갖추었습니다. 전 직원이 원격근무를 하는 eXp Reality가 대표적인 사례입니다. 이 회사는 적은 임대비용, 공과금, 그리고 다른 부대비용의 절감으로 인해 더 높은 기업가치를 인정받을 수 있습니다. 

   My studies of the USPTO and TCS indicate that large and mature organizations, too, can successfully transition to a hybrid or a majority-remote regime. The question is not whether work from anywhere is possible but what is needed to make it possible. The short answer: management. “If all senior leaders are working from an office, then workers would be drawn to that location to get face time,” one all-remote middle manager told me. But if leaders support synchronous and asynchronous communication, brainstorming, and problem-solving; lead initiatives to codify knowledge online; encourage virtual socialization, team building, and mentoring; invest in and enforce data security; work with government stakeholders to ensure regulatory compliance; and set an example by becoming WFA employees themselves, all-remote organizations may indeed emerge as the future of work.

   미국 특허청과 TCS의 연구에서 보여주듯이 기존 대기업도 하이브리드 혹은 원격 근무 형태로 전환이 충분히 가능합니다. 원격근무를 시작하기 위해서는 원격근무가 가능한 상황인지가 문제가 아니고 원격 근무로 전환할 때 필요한 일이 무엇인지 알아내는 것이 중요합니다. 결국 해답은 ‘경영진’입니다. 한 원격근무 기업의 중간 관리자는 “모든 고위 임원들이 사무실에서 근무한다면  직원들은 만나기 위해 그 장소에 모일 것입니다."라고 말했습니다. 하지만, 경영진들이 실시간 및 비실시간 커뮤니케이션, 브레인스토밍, 그리고 문제 해결을 지원하고, 온라인으로 지식을 문서화하고, 온라인 친목도모, 팀워크 빌딩, 멘토링을 장려하고, 데이터 보안에 투자하고 강화하며, 규제 해결을 위해 정부 관계자와 협력하고, 스스로 몸소 WFA 근무자가 돼 모범을 보인다면, 모든 직원이 원격근무를 할 수 있는 기업이 미래의 근무 환경일 것입니다.