59. 양적 논문 사례
다변량 통계를 적용한 양적 연구 논문을 정리합니다. 논문을 읽으면서 주요 변수의 선택과 설문조사 방법, 그리고 모델의 구조를 살펴볼 것입니다. 이 글에서 정리한 논문을 이해하기 위해 몇 가지 용어를 정리합니다.
CE (기업가 정신, corporate entrepreneurship)
위험을 무릅쓰고 포착한 기회를 사업화하려는 모험과 도전 정신
혁신적인 사고와 행동으로 시장에서 새로운 가치를 창조하고자 하는 생각과 의지
POS (조직지원인식, Perceived Organizational Support)
조직이 구성원의 공헌도를 존중하고 복지에 관심이 있다고 구성원이 믿는 정도
예를 들어, 직원들의 의견이 존중되고 보상이 투명하고 자기계발 기회가 제공된다면, 직원들의 조직 지원인식은 올라갑니다. 또는 상사가 후원할 경우도 직원들은 조직지원인식이 올라갑니다.
OC (조직문화, Organizational Culture)
한 조직 내의 구성원들 대다수가 공통적으로 가지고 있는 신념, 가치관, 인지, 행위규범, 행동양식 등을 의미
Social Exchange Theory (사회적 교환 이론)
사회적 교환이론은 타인에게 제공하는 행동(Cost)에 상응하는 결과(Benefit)를 가져올 것이라는 기대에서 행동한다는 것입니다. 사람은 자신의 사적 이익을 추구한다고 전제합니다. 조직에서 개인과 조직과이 교환을 통하여 자신의 이익(self interest)이 충족되는 지에 따라 자신의 태도 및 행동을 결정한다. 교환 비용은 시간, 돈, 노력 등일 수 있고, 이익은 돈, 감정효과 등입니다. 예를 들면, 필자가 시간과 노력을 들여 글을 쓰는 Cost를 제공한다면, 브런치와 독자로부터 '좋아요'를 받을 것이라는 기대와 논문 하나를 읽었다는 만족감이라는 Benefit을 얻습니다.
USING SOCIAL EXCHANGE THEORY TO PREDICT THE EFFECTS OF HIGH-PERFORMANCE HUMAN RESOURCE PRACTICES ON CORPORATE ENTREPRENEURSHIP: EVIDENCE FROM CHINA
사회적 교환 이론에 기반한 고성과 인사 관행이 기업가 정신에 미치는 영향 예측 : 중국 사례
Using the foundation of social exchange theory, we examined underlying mechanisms linking the relationship of high-performance human resource practices and corporate entrepreneurship (CE). Specifically, we explore why and under what conditions these two concepts are related. A multilevel analysis of data from biotechnology pharmaceutical enterprises in the People’s Republic of China revealed that employees’ perceived organizational support (POS) mediated the relationship between high-performance human resource practices and CE. Further, organizational culture moderates the relationship between high-performance human resource practices and employees’ POS. The implications of these fi ndings for both management theory and practice are discussed. © 2010 Wiley Periodicals, Inc.
사회적 교환 이론에 근거하여 고성과 인사 관행과 기업가 정신(CE)의 관계를 연결하는 기본 매커니즘을 조사하였습니다. 특히, 두 개념이 연결되는 조건과 이유를 탐구합니다. 중국의 생명공학 제약 기업에 대한 다단계 분석에 따르면, 조직지원인식 (POS, Perceived Organizational Support)은 고성과 인사 관행과 기업가 정신 사이의 관계를 매개하는(mediate) 것으로 나타났고, 조직 문화(Organizational Culture)는 고성과 인사 관행과 조직지원인식과의 관계를 조절(moderate)합니다.
Introduction
소개
Does human resource management contribute to firms’ successes in a transitional economy such as China? Morrison and Phelps (1999) stated that the success of organizations today, especially technology firms, depends on employees’ continuously improving their work performance. High-performance human resource practices enhance employee skills, their participation in decision-making, and their motivation to exert discretionary or spontaneous efforts (Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleber, 2000).
인사관리가 중국과 같은 과도기 경제에서 기업의 성공에 기여하나요? 모리슨과 필립스(1999)는 오늘날의 조직, 특히 테크날러지 기업의 성공은 직원의 업무 성과를 지속적으로 개선하는 것에 달렸다고 말했습니다. 고성과 인사 관행은 직원의 기술, 의사 결정에 대한 참여, 재량 또는 자발적인 노력을 기울이는 동기를 향상시킵니다. (Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleber, 2000)
Furthermore, numerous scholars have suggested that high-performance human re- source practices are closely associated with sustainable competitive advantage (Hayton, 2005; Twomey & Harris, 2000). Given the rapid pace of marketplace change, a successful firm must be able to innovate more rapidly than its competitors. Specifically, this kind of competitive capacity entails the ability to identify new ways of doing business, develop new technologies and products, and enter new markets in new organizational forms. Covin and Slevin (1991) pointed out that all of these components can be grouped together under the term “corporate entrepreneurship.”
게다가, 많은 학자들은 고성과 인사 관행이 지속 가능한 경쟁 우위와 연관되어 있다고 제안했습니다. 빠른 시장의 변화를 감안할 때 성공적인 기업은 경쟁사보다 더 빠르게 혁신할 수 있어야 합니다. 이러한 종류의 경쟁력은 새로운 비즈니스 방식을 식별하고, 새로운 기술과 제품을 개발하고, 새로운 조직 형태로 새로운 시장에 진입하는 능력을 수반합니다. Covin과 Slevin은 이것을 기업가 정신(CE)이라는 용어로 그룹화할 수 있다고 말했습니다.
Moreover, following Cropanzano and Mitchell’s (2005) perspective, and based on social exchange theory, we expect that the effects of high-performance HR practices on CE should be mediated by workforce characteristics such as the quality of employees’ perceived organizational support (POS). Studies have shown that higher-quality employee POS is related to better CE, as high POS is associated with better social support, greater resources, and more guidance re- garding career development (Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997; Rhoades, Eisenberger, & Armeli, 2001). Nevertheless, studies have suggested that high-performance human resource practices may not necessar- ily increase the employees’ perceived orga- nizational support and may even have a negative impact on these relationships (Snell, 1992). As Snell (1992) showed through several examples from the perspec- tive of organizational culture, a high degree of direction or monitoring in an organiza- tion can make employees feel the organiza- tion does not trust them. In contrast, if employees perceive that they are working in a mutually sharing and fully communica- tive environment, they feel positive support from the organization. This will lead them to improve their performance.
더욱이 Cropanzano와 Mitchell의 관점과 사회적 교환이론에 기초하여 기업가 정신에 대한 고성과 인사 관행의 효과는 직원의 조직지원인식 품질과 같은 인력 특성에 의해 매개되어야 합니다. 연구에 따르면 경력개발에 관한 더 나은 사회적 지원, 더 많은 자원 및 더 많은 지침과 관련있는 높은 조직지원인식은 더 나은 기업가 정신과 관련있습니다. 그럼에도 불구하고, 고성과 인사관행은 직원의 조직지원인식을 증가시킬 수 없으며 관계에 부정적인 영향을 미칠수 있습니다. Snell(1992)은 조직 문화의 관점에서 조직에서 높은 수준의 지시나 모니터링은 조직이 자신을 신뢰하지 않는다는 느낌을 직원이 가질 수 있다고 말합니다. 반대로 직원들이 서로 공유하고 완전히 의사소통하는 환경에서 일하고 있다고 인식한다면, 조직의 긍정적인 지원을 받습니다. 이것이 그들의 성과를 향상시키는 데 도움이 될 것입니다.
The purpose of this paper is therefore twofold: (1) to explore the moderating effect of organizational culture on the relationship between high-performance human resource practices at the organizational level and POS on the employee level and (2) to investigate the mediating role of POS in the relationship between high-performance human resource practices and CE.
따라서, 이 논문의 목적은 다음과 같습니다.
(1) 조직 차원에서 고성과 인사 관행과 직원 차원에서 조직지원인식 사이의 조절 효과를 탐색
(2) 고성과 인사 관행과 기업가 장신 사이의 관계에서 조직지원인식의 매개 역할을 조사
This study unveils how and when high-performance human resource practices affect CE and makes three contributions to the human resource management litera- ture. First, only a few empirical studies have examined the influence of human resource practices on firms’ overall corpo- rate entrepreneurship. This research at- tempts to fill this theoretical void; from the perspective of social exchange theory, we combined organizational-level concepts and individual-level concepts into an inte- grated framework to perform cross-level research on high-performance human re- source practices. Second, while the extant research delineates the important relation- ship between high-performance human resource management and organizational outcomes, it does not explicitly name or explain the underlying mechanism through which these practices affect organizational outcomes, especially CE. This study is therefore a preliminary attempt to use so- cial exchange theory to reveal the poten- tial mediating role of employee POS in the relationship between high-performance human resource practices and CE. Third, our study extends the research by demonstrating a condition under which high-performance human resource practices influence employee POS.
이 연구는 고성과 인사 관행이 기업가 정신에 언제 어떻게 영향을 미치는 지를 밝히고, 인적 자원 관리 문헌 연구에 세 가지 기여를 합니다.
첫째, 기업가 정신에 대한 인사 관행의 영향을 조사한 실증 연구는 매우 적습니다. 이 연구는 부족한 실증 연구를 체웁니다. 사회적 교환 이론의 관점에서 조직 차원의 개념과 개인 차원의 개념을 통합 프레임워크로 결합하여 고성과 인사 관행에 대한 교차 수준 연구를 수행합니다.
둘째, 현존하는 연구는 고성과 인사 관행과 조직 성과 사이의 중요한 관계를 설명하지만, 고성과 인사 관행이 조직 성과, 특히 기업가 정신에 영향을 미치는 기본 매커니즘을 정확하게 설명하지 않습니다. 따라서, 사회적 교환 이론을 사용하여 고성과 인사 관행과 기업가 정신 사이에서 직원 조직지원 인식의 잠재적 매개 역할을 밝히기 위해 시도할 것입니다.
셋째, 이 연구는 고성과 인적 자원 관행이 직원 조직지원인식에 영향을 미치는 조건을 보여주고 연구를 확장합니다.
Model and Hypothesis Development
모델과 가설 개발
Biotechnology pharmaceutical enterprises, as a kind of high-technology enterprise in China, usually have the advantage of flexi- bility in their human resource policies, with fewer constraints on human resource reform. The management principles of managers and the abilities of employees in these firms are much more consistent with those in foreign countries than in large state-owned firms. These similarities, such as flexibility and fewer constraints, allow learning from Western countries to occur not only in terms of management practice, but also in academic research (Ngo, Lau, & Foley, 2008). In constructing the model for this study, we relied on Western experiences to study these issues in the Chinese context.
생명공학제약기업은 인적 자원 개혁에 대한 제약이 적고 인적 자원 정책에 유연합니다. 생명공학제약기업의 경영자의 경영원칙과 직원의 능력은 국영기업보다 외국 기업에 더 가깝습니다. 제약이 적고 유연성이 많다라는 유사성은 관리 관행 측면과 학술 연구 측면에서 서구 국가로부터 배울 수 있습니다. 이 연구를 위한 모델을 구성할 때 중국의 입장에서 서구의 경험을 따랐습니다.
Definition of High-Performance Human Resource Management Practices
고성과 인사 관리 관행의 정의
Bamberger and Meshoulam (2000) combined resource-based and control-based approaches into an integrated framework to advance the concept of high-performance human resource practices. High-performance human resource practices can be divided into three main categories: (1) people flow, including selective staffing and training, employee mobility, and guarantee of job security; (2) appraisals and rewards, including performance appraisals, compensation, and other benefits; and (3) employment relations, including job design and encouraging employees to participate in decision-making.
Bamberger and Meshoulam은 자원 기반 접근 방식과 통제 기반 접근 방식을 통합 프레임워크로 결합하여 고성과 인사 관행의 개념을 발전시켰습니다.
고성과 인사 관행은 세 가지 카테코리로 나눕니다.
(1) 행동 분석: 선택적 인력 배치 및 교육, 직원 이동, 고용 안정성 보장
(2) 평가와 보상: 성과 평가, 보상 및 기타 혜택
(3) 고용 관계 : 직무 설계 및 직원의 의사 결정 참여 장려
Definition of Corporate Entrepreneurship
기업가 정신의 정의
Corporate entrepreneurship (CE) depends on an organization’s capacity to learn by both exploring new knowledge and exploiting extant knowledge (Floyd & Wooldridge, 1999; McGrath, 2001; Zahra, Nielsen, & Bogner, 1999). CE encompasses three major components: innovation, venturing, and strategic renewal (Zahra, 1996; Zahra & Covin, 1995). Specifically, innovation refers to processes such as creating and introducing new products, optimizing production processes, and developing organizational systems. Venturing refers to firm behaviors such as entering new businesses by creating or purchasing new business organizations (Block & MacMillan, 1993; Chesbrough, 2002). Finally, strategic renewal refers to activities such as transforming or revitalizing a company’s operations by changing the scope of its business or its competitive approach (Zahra, 1996).
기업가 정신은 새로운 지식을 탐색하고 기존 지식을 활용하여 학습하는 조직의 능력에 달렸습니다. 기업가 정신은 세 가지 주요 구성 요소로 이루어집니다.
(1) 혁신
신제품의 개발 및 도입, 샌산 프로세스 최적화, 조직 시스템 개발과 같은 프로세스
(2) 벤처
새로운 비즈니스 조직을 만들거나 합병하여 새로운 비즈니스에 진입하는 확고한 행동
(3) 전략적 갱신
사업 범위나 경쟁적 접근 방식을 변경하여 회사 운영을 혁신하거나 활성화
Definition of Perceived Organizational Support (POS)
조직지원인식의 정의
Numerous scholars have documented that strategic researchers must address individual- level outcomes and focus more intently on implementing HR practices directed toward specific employees (Becker & Huselid, 2006; Gerhart, 2005). As Takeuchi, Lepak, Wang, and Takeuchi (2007) suggested, HR practices congruent with a highly developed work system accompany employee perceptions of stronger social exchange relationships with their organization.
From the perspective of social exchange theory, we suggest one potentially viable means of integrating strategic HR tenets (such as high-performance HR practices) and individual agency (such as employee POS). Eisenberger, Huntington, Hutchin- son, and Sowa (1986) initially advanced the concept of perceived organizational support (POS) as employees’ perceptions of the organization’s commitment to them and employees’ beliefs concerning the extent to which the organization values their contributions and cares about their well-being. Coyle-Shapiro and Conway (2004) sug- gested that employees who perceive a high degree of organizational support feel an obligation to repay the organization through positive attitudes and appropriate behavior. Furthermore, based on this reciprocity norm, POS causes employees to feel an obligation to pay more attention to an organization’s welfare. In other words, employees feel they have a duty to devote themselves to helping the organization reach its objectives.
많은 학자들은 전략 연구가들이 개인 차원의 결과를 다루고 특정 직원을 대상으로 하는 HR 관행을 구현하는 데 집중해야 한다고 말했습니다. 고도로 발단된 업무 시스템을 가진 HR 관행은 조직과의 더 강력한 사회적 교환 관계에 관한 직원 인식을 수반합니다.
사회적 교환 이론의 관점에서, 우리는 고성과 인사 관행과 같은 전략적 HR 교리와 직원의 조직지원인식과 같은 개별 사안을 통합하는 한 가지 수단을 제안합니다. Eisenberger, Huntington, Hutchin- son와 Sowa는 '조직지원인식 개념을 조직에 대한 자신의 헌신을 조직이 얼마나 가치있게 여기는 지에 대한 직원의 인식'으로 설명하였습니다. Coyle-Shapiro와 Conway는 높은 수준의 조직지원인식을 가진 직원은 긍정적인 태도와 적절한 행동을 통해 조직에 보답할 의무를 느낍다고 하였습니다. 또한, 이러한 상호주의적 규범을 바탕으로 조직지원인식은 직원들이 조직이 제공하는 복지에 관심을 기울이게 하고, 조직의 목표를 달성하기위해 직원들이 헌신해야 한다는 의무를 느낍니다.
Quality of POS Generated from High-Performance Human Resource Practices
고성과 인사 관행으로 부터 조직지원 인식의 품질
High-performance human resource practices are important for managing the employment-organization relationship, particularly through programs such as skills training, long-term-result-oriented appraisals, and significant open-ended rewards. By satisfying employees’ needs, these practices foster the perception among employees that they are receiving a high level of organizational support. From the perspective of social exchange theory, initially put forth by Blau (1964), employees who perceive their organizational environment as supportive will feel obligated to reciprocate with behaviors that are beneficial to the organization.
고성과 인사 관행은 기술 훈련, 장기 결과 지향 평가 및 개방형 보상과 같은 프로그램을 통해 고용 조직 관계를 관리하는 것에 중요합니다. 고성과 인사 관행은 직원의 요구를 충족함으로써 높은 수준의 조직 지원을 받고 있다는 직원의 인식을 강화합니다. Blau가 처음 제시한 사회적 교환 이론 관점에서, 조직지원인식이 높은 직원은 조직에 유익한 행동으로 보답해야 한다는 의무감을 느낍니다.
Substantial evidence has suggested that high-performance human resource practices foster employees’ shared perceptions of a supportive organizational environment. These perceptions, in turn, motivate employees to devote themselves to contrib- uting innovative ideas. Shore and Shore (1995) argued that human resource prac- tices that recognize employee contributions should show a positive relationship with POS. Allen, Shore, and Griffith (2003) offered evidence that perceptions of supportive human resource practices contribute to developing POS. In addition, Rhoades and Eisenberger (2002) used a meta-analysis to posit a positive relationship exists between several human resource practices, such as training and promotion, and POS. Furthermore, Leana and Van Buren (1999) argued that if employees believe their efforts are integral to the organization, they are more likely to perceive organizational support. They will therefore spend more time working toward collective goals rather than seeking individual benefits.
실제 증거는 고성과 인사 관행이 조직지원에 대한 직원의 공유된 인식을 촉직한다는 것입니다. 조직지원인식은 직원들이 혁신적인 아이디어를 제공하고 전념하도록 동기를 부여합니다.
Shore와 Shore(1995)
직원 기여를 인정하는 인사 관행이 조직지원인식과 긍정적인 관계를 보여야 한다고 주장
Allen, Shore 및 Griffith (2003)
지원적인 인사 관행에 대한 인식이 조직지원인식 개발에 기여한다는 증거를 제공
Rhoads와 Eisenberger (2002)
메타분석을 사용하여 교육 및 승진과 같은 여러 인사 관행과 조직지원인식 사이에 긍정적인 관계가 존재한다고 가정
Leana와 Van Buren (1999)
직원들이 자신의 노력이 조직에 필수적이라고 믿는다면 조직 지원을 더 많이 인식할 가능성이 있다고 주장
개인의 이익을 추구하기 보다 집단의 목표를 위해 더 많은 시간을 할애
Thus, high-performance human resource practices can be viewed as a mutual investment approach to the employee-organiza- tion relationship, as initially argued by Tsui, Pearce, Porter, and Tripoli (1997). Based on this discussion, high-performance human resource practices appear to contribute to employees’ perceived organizational sup- port. Therefore, we advance the following hypothesis:
따라서, Tsui, Pearce, Porter, and Tripoli가 주장하듯이 고성과 인사 관행은 직원-조직 관계에 대한 상호투자 접근 방식으로 볼 수 있습니다. 논의를 바탕으로 고성과 인사 관행은 조직지원인식에 기여하는 것으로 보입니다. 다음 가설을 진행합니다.
Hypothesis 1:
High-performance human resource practices are positively related to POS quality.
고성과 인사 관행은 조직지원인식 품질과 긍정적인 관련이 있다.
The Moderating Role of Organizational Culture in the Relationship Between High-Performance Human Resource Practices and POS
고성과 인사 관행과 조직지원인식간의 관계에서 조직문화의 조절 역할
--(생략) ---
Hypothesis 2a:
The aggressive dimension of organizational culture moderates the positive relationship between high-performance human resource practices and the quality of POS in such a way that the relationship weakens as aggressiveness increases.
조직문화의 공격적인 차원은 고성과 인사 관행과 조직지원인식의 품질 간의 긍정적인 관계를 조절한다. 조직문화의 공격성이 증가함에 따라 관계는 약화되는 방식으로 조절합니다.
Hypothesis 2b:
The team-oriented dimension of organizational culture moderates the positive relationship between high-performance human resource practices and the quality of POS such that the relationship strengthens as the team orientation increases.
조직문화의 팀 지향 차원은 고성과 인사 관행과 조직지원인식의 품질 간의 긍정적인 관계를 조절합니다. 팀 지향성이 증가할수록 관계를 강화하는 방식으로 조절합니다.
Hypothesis 3a:
POS quality mediates the effects of high-performance human resource practices and the aggressive dimension of organizational culture on corporate entrepreneurship.
조직지원인식 품질은 기업가 정신에 대한 고성과 인사 관행과 조직 문화의 공격적 차원의 효과를 매개합니다.
Hypothesis 3b:
POS quality mediates the effects of high-performance human resource practices and the team-oriented dimension of organizational culture on corporate entrepreneurship.
조직지원인식 품질은 기업가 정신에 대한 고성과 인사 관행과 조직 문화의 팀지향 차원의 효과를 매개합니다.
Research Methods
연구 방법론
We chose the biotechnology pharmaceutical industry in China as the sampling target to testing high-performance human resource management and its influence on corporate entrepreneurship for several reasons.
우리는 몇 가지 이유로 고성과 인사 관리와 기업가 정신에 미치는 영향을 테스트하기 위해 샘프링 대상으로 중국의 생명공학제약산업을 선택하였습니다.
First, the pharmaceutical industry is one of the first industries to operate globally. Furthermore, because they have been comparatively successful in accessing foreign capital, biotechnology firms in the pharmaceutical industry have organized their businesses in a variety of forms. Currently, biotechnology pharmaceutical enterprises coexist with state-owned enterprises, domestic privately owned enterprises, and joint ventures. This variety introduces a mix of organizational cultures into the same industry.
첫째, 제약 산업은 전세계적으로 운영되는 최초의 산업 중 하나입니다. 제약 산업 분야의 생명 공학 기업들은 외국 자본으로 인해 비교적 다양한 형태로 사업을 조직화했습니다. 현재 생명공학 제약기업은 국유 기업, 국내 민간 기업, 합작투자 기업이 공존합니다. 이러한 다양성은 동일한 산업에 다양한 조직 문화를 만들었습니다.
Second, the biotechnology pharmaceutical industry experiences a high degree of competition, and enterprises in this industry are known to focus extensively on new product development and innovation. Thus, it is likely that the biotechnology pharmaceutical industry requires a high degree of corporate entrepreneurship.
둘째, 생명공학 제약 산업은 경쟁이 치열하고 신제품 개발 및 혁신에 집중합니다. 따라서, 생명공학 제약산업은 고도의 기업가 정신을 요구할 가능성이 높습니다.
Third, the Chinese government has relatively specific and strict requirements regarding the production methods used in the biotechnology pharmaceutical industry. Thus, studies of this industry do not have to account for the effects of different production styles and levels of technology employed in production.
셋째, 중국 정부는 생명공학 제약산업의 생산 방법에 대해 비교적 구체적이고 엄격한 요구 사항을 제시합니다. 따라서, 이 산업에 대한 연구는 생산에 사용되는 다양한 생산 스타일과 기술 수준의 영향을 설명할 필요가 없습니다.
Fourth, biotechnology pharmaceutical en- terprises have always shared a high degree of consistency in terms of their organizational characteristics. Each generally includes production, distribution, and R&D; therefore, the overall organizational structure is consistent. The choice of the biotechnology pharmaceuti- cal industry as our research object thus helps us control for the influence of variance in or- ganizational structures on the research results.
넷째, 생명공학 제약 기업은 조직 특성에 있어 항상 높은 수준의 일관성을 공유합니다. 각각의 기업은 생산, 유통, 연구개발을 진행하여 전체 조직 구조가 일정합니다. 따라서, 조직 구조의 다양성이 연구 결과에 미치는 영향을 제어할 수 있습니다.
Fifth, biotechnology pharmaceutical enterprises are representative of a class of high- technology enterprises that have the capacity to drive economic development. This makes them important to China.
다섯째, 생명공학 제약기업은 경제 발전을 주도하는 첨단 기술 기업을 대표합니다. 이것이 생명공학 제약 기업이 중국에서 중요한 이유입니다.
Finally, with regard to the various studies on high-performance human resource practices, few studies have empirically examined the effect of such practices on employee POS and corporate entrepreneurship in the pharmaceutical industry, especially in China.
마지막으로, 고성과 인사 관행에 대한 다양한 연구와 관련하여 중국에서 제약 산업에서 직원의 조직지원인식 및 기업가 정신에 대한 고성과 인사 관행의 영향을 실증적으로 조사한 연구는 거의 없습니다.
As a result, we chose medium-sized biotechnology enterprises in the pharmaceutical industry as the sampling frame. We expected firms of this size (with no more than 500 em- ployees) to allow for a more direct litmus test of our hypotheses. Because we expected that formal high-performance human resource practices would be limited in firms with fewer than 100 employees, we eliminated these firms from the initial sample.
결과적으로 우리는 샘플링 프레임으로 제약 산업의 중견 바이오 기술 기업을 선택했습니다. 연구의 가설에 대한 보다 직접적인 리트머스 테스트는 500 이하의 직원을 가진 기업이 효과적입니다. 공식적인 고성과 인사 관행은 100명 미만의 직원을 가진 기업에서는 제한될 것으로 예상했기 때문에 초기 샘플에서 제외했습니다.
Sample and Procedures
샘플 및 절차
Access to biotechnology enterprises was obtained through personal contacts and a snow-ball sampling technique. This approach is particularly useful in China, where personal relationships significantly facilitate company access (Easterby-Smith & Malina, 1999). A survey team distributed survey packages to participating biotechnology enterprises in Beijing, Shanghai, Xi’an, and Guangzhou from January 2007 to September 2007. Each package contained three separate questionnaires, as follows: one for the organization’s CEO, one for human resource managers, and one for employees. A cover letter attached to each questionnaire explained the survey’s objective, assured respondents of confidentiality, and explained the voluntary nature of participating in the survey. The CEO questionnaire requested that the CEO provide data about corporate entrepreneurship, while the human resource manager questionnaire requested that the HR managers provide data on human resource practices. The employee questionnaire was administered to frontline employees who represented the core departments of each enterprise and who were will- ing to fill out the questionnaire. Respondents were asked to return completed questionnaires sealed in self-addressed envelopes to the human resource manager of each partici- pating biotechnology enterprise.
생명공학 기업에 접근하기 위해 개인 연락처와 스노우볼 샘플링 기법을 사용하였습니다. 기업에 접근할 때 개인적인 관계가 크게 좌우하는 중국에서 이런 방식은 유용합니다. 설문 조사팀은 2007년 1월부터 2007년 9월까지 베이징, 상하이, 시안, 광저우에 있는 생명 공학 기업에 설문조사 패키지를 배포하였습니다. 설문 패키지는 다음과 같이 3 가지 입니다.
(1) CEO 설문지
CEO에게 기업가 정신에 대한 데이터를 요청
(2) 인사 관리자 설문지
인사 관리자에게 인적 자원 관행에 대한 데이터를 요청
(3) 직원 설문지
각 기업의 핵심 부서를 대표하는 일선 직원을 대상으로 실시
각 패키지의 커버레터에는 설문조사의 목적을 설명하고 응답자의 비밀을 보장한다고 설명하였습니다. 설문 응답자들은 인적 자원 관리자에게 봉투에 봉인하여 설문지를 반환하였습니다.
We collected data in this manner from multiple sources within each enterprise. This approach was designed to tap the sources of information within each organization that were most relevant to our research questions and to overcome common method variance in the survey responses. The questionnaires were prepared in English, translated into Chinese by a professional translator, and then back-translated into English by another professional translator. The back-translated versions were compared with the originals to ensure accuracy.
우리는 이렇게 데이터를 수집하였습니다. 연구와 가장 관련된 정보를 활용하고 설문 응답의 일반적인 방법 차이를 극복하기 위해 이런 방식을 설계하였습니다. 설문지를 영어로 작성하였고, 전문 번역가가 중국어로 번역한 다음 다른 전문가가 영어로 역번역하였습니다. 정확성을 보장하기 위해 역 번역된 버전을 원본과 비교하였습니다.
Of the 250 survey packages distributed, 146 were returned. Specifically, we received questionnaires from 146 CEOs and human resource managers and 730 employees, yielding a response rate of 58.4%. After elim- inating incomplete questionnaires, we had data from 139 CEOs and human resource managers and 695 employees. Table I presents the descriptive characteristics of the participating biotechnology enterprises.
총 250개의 설문조사 패키지를 배포하여 146개를 수집하였고, 응답률은 58.4%입니다.
(1) CEO 와 인사 담당자 : 146명
(2) 직원 : 730명
제대로 응답하지 않은 설문지를 제거하였습니다.
(1) CEO 와 인사 담당자 : 139명
(2) 직원 : 695명
There were no significant differences between the responding and non-responding companies in terms of the number of employees, assets, and so forth. We can con- clude, therefore, that the sample used is representative of the population under study.
직원수, 자산 등은 응답 기업과 미응답기업의 유의한 차이가 없었습니다. 우리는 사용된 표본이 연구 중인 모집단을 대표한다고 결론지을 수 있습니다.
Measures
측정
Human resource managers rated high-performance human resource practices, while CEOs rated corporate entrepreneurship. In addition, the measures included the employees’ ratings for the aggressive dimension and the team-oriented dimension of organizational culture, as well as for perceived organizational support (POS) quality and all control variables. A 7-point Likert scale was used, with possible answers ranging from 1= 100% disagreement to 7 = 100% agreement.
인사 관리자는 고성과 인사 관행을 평가한 반면 CEO는 기업가 정신을 평가했습니다. 직원들은 조직 문화의 공격적 차원과 팀지향차원, 조직지원인식 품질 및 모든 통제 변수에 대해 평가하였습니다. 7점 리커드 척도를 사용하였습니다.
1 = 100% 동의하지 않음
7 = 100% 동의
High-Performance Human Resource Practices
고성과 인사 관행
Following Bamberger and Meshoulam (2000), we developed a 28-item scale. After specifying the domains of human resource practices, we generated items for each domain based on an extensive literature review and in-depth interviews with human resource managers. Two measures reported in the lit- erature provided the initial pool of items: Bae and Lawler’s (2000) measure, which Snell and Dean (1992) developed originally and then Delery and Doty (1996) measured. Interviews with human resource managers assured the relevance of these items, with these managers suggesting several additional items. First, we deleted the item “Employees in customer contact jobs who desire promotion have more than one potential position they could be promoted to” from the section on Internal Mobility on the High-Performance Human Resource Practices Scale. Second, from the interviews, we found that ownership shares always exist for key employees, which provide a strong incentive for them to be enthusiastic and contribute to the company’s success. We thus added one item to the section on Incentive Rewards: “Individuals receive ownership shares as incentive pay.” Third, most CEOs suggested that employees at this kind of firm have encountered downsizing due to the high degree of environmental uncertainty; therefore, we added one item to the section on Employment Security: “If the company were facing economic problems, employees would be the last to be downsized.” Fourth, because nearly all employees in biotechnological pharma- ceutical enterprises in China have an indi- vidual performance objective, we added one item to the Result-Oriented Appraisal: “Every employee has performance objectives.” Appendix 1 gives the text of these items. The Cronbach’s α of this scale was 0.79.
고성과 인사 관행은 Bamberger and Meshoulam (2000) 연구에 이어서 28개 항목 척도를 개발했습니다. 인사 관행의 영역을 지정하고 광범위한 문헌 검토와 인사 관리자와의 심층 인터뷰를 기반으로 각 영역에 대한 항목을 생성했습니다. 인사 관리자와 인터뷰는 항목들간의 관련성을 확인하였고, 그들이 제안한 몇 가지 항목을 추가하였습니다.
첫째, 고성과 인사 관행 척도의 내부 이동성 섹션에서 '고객을 상대하는 직원이 승진할 수 있는 잠재적 직위가 두 개 이상 있다'라는 항목을 삭제했습니다.
둘째, 인터뷰에서, 기업은 핵심 직원에게 주식 소유권을 공유한다는 것을 발견하였습니다. 이것은 직원들이 열정을 가지고 회사의 성공에 기여하는 강력한 인센티브입니다. 따라서, 고성과 인사 관행 척도의 인센티브 보상 섹션에서 '직원들은 주식 소유권을 인센티브로 받습니다'라는 항목을 추가했습니다.
셋째, 대 부분의 CEO들은 직원들이 높은 수준의 환경 불확실성으로 인해 해고에 직면한다고 말했습니다. 따라서, '회사가 경제적 문제에 직면했을 때 가장 마지막으로 직원을 해고한다'이라는 항목을 추가했습니다.
넷째, 중국에 있는 생명공학 제약기업의 거의 모든 직원이 개별 성과 목표를 가지고 있기 때문에 결과 중심 평가에 '모든 직원은 성과 목표가 있다'라는 항목을 추가하였습니다.
크론바흐 알파 계수는 0.79 입니다.
Perceived Organizational Support
조직지원인식
POS was measured using an 8-item scale adopted from Eisenberger et al. (1997) and Rhoades et al. (2001). The Cronbach’s α of this scale was 0.88.
조직지원인식은 Eisenberger et al. (1997) 에서 채택한 8개 항목 척도를 사용하였습니다. 크론바흐 알파는 0.88 이었습니다.
크론바흐 알파 계수 설명 : https://brunch.co.kr/@linecard/622
Organizational Culture
조직문화
We relied on the research by O’Reilly et al. (1991) to measure organizational culture. For the original use of this scale, which was conducted among U.S. private sector organizations, 26 items represented seven dimensions of culture. We modified the factor structure, performing an exploratory factor analysis with orthogonal rotation. In the present case, 19 items fell under seven dimensions and explained 61.2% of the variance, suggesting that fewer items represented each dimension. Of the seven dimensions, two reflected our dimensions of interest. Specifically, aggressiveness was measured with two items that assessed the degree of competitiveness and lack of supportiveness. Team orientation was measured with two items assessing the extent to which a firm’s culture emphasized the development of friendships at work and a minimization of conflict.
조직문화 측정은 O’Reilly et al. (1991) 연구를 사용했습니다. 미국 민간 부문 조직 사이에서 수행한 26개 항목이 문화의 7가지 차원을 나타냅니다. 직교 회전으로 탐색적 요인 분석을 수행하여 요인 구조를 수정하였습니다. 19개 항목이 7차원에 해당하고 분산의 61.2%를 설명하여 각 차원을 나타내는 항목이 더 적었습니다. 7개 차원 중 2개는 우리의 관심 차원을 반영하였습니다. 공격성은 경쟁 정도와 지지의 부족을 평가하는 2개 항목으로 측정하였고, 팀지향성은 기업문화가 동료애 증진과 갈등 최소화를 얼마나 강조하는 지를 평가하는 2개 항목으로 측정하였습니다.
Corporate Entrepreneurship
기업가 정신
We used Zahra’s (1996) 16-item scale, which broadly measures a firm’s entrepreneurial activities along three dimensions: innovation, venturing, and strategic renewal. The Cron- bach’s α of this scale was 0.82.
기업가 정신 측정은 Zahra’s (1996)의 16개 항목 척도를 사용하였습니다. 이 척도는 혁신, 모험, 전략적 갱신이라는 세 가지 차원에 따라 기업가 정신 활동을 광범위하게 측정합니다. 크론바흐 알파 계수는 0.82입니다.
Controls
통제
Firm size
기업 규모
Firm size was included as a control variable because larger organizations may be more likely to use more developed or sophisticated human resource practices (Jackson & Schuler, 1995) and may engage in more CE activities (Hom & Griffeth, 1995). We measured firm size as the natural log of the number of full- time employees.
기업 규모가 통제 변수로 포함된 이유는 규모가 클수록 더 발전되고 정교한 인사 관행을 사용할 가능성이 더 높고, 더 많은 기업가 정신 활동에 참여할 수 있기 때문입니다. 회사 규모를 정규직 직원수의 자연로그로 측정했습니다.
Firm age
기업 연령
Firm age was measured as the years from the founding date of the firm, which has been stated to be associated with how high-performance human resource practices evolve and are adopted, as well as the learning advantages in CE.
기업연령은 회사 설립일로부터 현재까지의 년수로 측정하였습니다. 기업 연령은 기업가 정신의 학습 이점 뿐만 아니라 고성과 인사 관행이 어떻게 진화하고 채택되는 지와 관련이 있습니다.
Firm ownership
기업 지배구조
The final control variable was firm ownership, which has been shown to be related to performance and human resource policies and practices. As shown in Table I, firm ownership consists of two categories: state- owned enterprises and Sino-foreign joint ventures. A dummy variable was used to measure enterprise ownership (“1” means state-owned and “0” means joint ventures).
마지막 통제 변수는 기업 지배구조입니다. 기업 지배구조는 성과 및 인사 정책 및 관행과 관련이 있습니다. <표1>에서 보듯이 국영기업과 중외합작기업 두가지 범주로 구성합니다. 기업 지배구조를 측정하기 위해 더미 변수를 사용했습니다.
1 = 국유 기업
0= 합작투자 기업
Data Aggregation
데이터 집계
Data on. high-performance resource practices, corporate entrepreneurship, and the two dimensions of organizational culture were assessed at the organizational level, while the data on perceived organizational support (POS) were aggregated to the organizational level (Klein & Kozlowski, 2000). This aggregation reflected our conceptualization of the construct as an organizational characteristic. We calculated within-group agreement statistics (rwg) for the POS measure. The organization’s rwg values ranged from 0.82 to 0.93, with a mean of 0.88. All of these values exceeded 0.70, the lowest appropriate value for aggregating individual-level measures to the organizational level, suggesting that within-group agreement was sufficient (James, Dema- ree, & Wolf, 1993; Klein & Kozlowski, 2000). To further justify aggregation to the organiza- tional level, we calculated the values of the interclass correlation coefficients, ICC(1) and ICC(2). ICC(1) estimates the extent to which individual-level variability on a given measure is explained by higher-level units. The ICC(1) values are based on a one-way analysis of variance (ANOVA) (Bliese, 2000). In this study, the group effect, or the F-value, for the ANOVA was 0.10 (p < 0.001). ICC(2) estimates the reliability of group means. Using the Spearman- Brown formula, we derived an ICC(2) of 0.86, which exceeded the value commonly considered the lowest acceptable, namely, 0.70. Taken together, the rwg, ICC(1), and ICC(2) values justified aggregating the POS.
고성과 인사 관행, 기업가 정신, 조직 문화의 두 가지 차원 데이터는 조직 수준에서 평가하였지만, 조직지원인식은 개인 차원의 데이터를 조직 차원으로 집계하였습니다. 조직적 특성으로 구성 요소를 개념화하였습니다.
조직지원인식에 대한 그룹 내 동의 통계(rwg)를 계산했습니다.
rwg 값 (범위 : 0.82 ~ 0.93 , 평균 : 0.88 )
모든 값이 0.70을 초과하여 개인 차원 측정을 조직 차원으로 집계하는 데 가장 적합한 값으로 그룹 내 동의가 충분하다는 것을 의미합니다.
추가적으로, 조직 차원에 대한 집계를 정당화하기 위해 클래스 간 상관 계수(Interclass Correlation Coefficients), ICC(1), ICC(2)값을 계산했습니다.
ICC(1)
개인 차원 변동성이 상위 차원 단위로 설명하는 정도를 추정
일원분산분석(ANOVA) 기반
ANOVA에 대한 그룹 효과 또는 F값은 0.10(p < 0.001)
ICC(2)
그룹 평균의 신뢰도를 추정
Spearman-Brown 공식에 의해 0.86
허용 가능한 가장 낮은 값인 0.70을 초과
따라서, rwg, ICC(1), ICC(2) 값은 조직지원인식 집계를 정당화합니다.
Analysis and Results
아래 내용을 생략합니다.
Discussion
토의
We found that high-performance human resource practices have a stronger positive relationship with perceived organizational support (POS) and corporate entrepreneurship (CE) in a team-oriented environment. This relationship is weaker in an organizational culture with a strong aggressive dimension. These findings suggest that high-performance human resource practices do not necessarily promote CE. Rather, it appears that organizational culture plays a pivotal role in establishing the underlying conditions for high-performance human resource practices. Thus, these results extend the literature on high-performance human resource practices by demonstrating the importance of cultural organizational factors for the effectiveness of high-performance human resource practices.
팀 지향 환경에서 고성과 인사 관행이 조직지원인식(POS) 및 기업가 정신(CE)과 더 강한 긍정적인 관계가 있습니다. 공격적인 차원이 강한 조직 문화에서 고성과 인사 관행이 조직지원인식(POS) 및 기업가 정신(CE)과 관계가 약합니다. 따라서, 고성능 인사 관행이 반드시 기업가 정신(CE)를 촉진하는 것은 아닙니다. 오히려 조직문화는 고성과 인사관행을 구현하기 위한 중추적인 역할을 합니다.
