팀과 나를 모두 살리는 건강한 러닝포인트

직장 재밌게 다닌다-는 이야기를 꽤 들었다. 퇴사한 지 4개월이 지났지만 그 힘든 스타트업에서조차 나는 꽤 즐거웠다. 그렇다고 해서 성과가 안 나왔던 건 아니었다. 대표님으로부터 전직과 꽤 높은 스톡옵션을 제안받았으니, 이는 재미와 성과를 모두 냈다는 반증이었다. 그럼에도 가장 중요한 건 '나'와 함께 하는 동료들의 만족도를 엄청 올렸다는 것.

요즘 직장 재밌어요-라는 말을 자신 있게 뱉었으나 더 중요한 건 다름 아닌 동료들과의 관계. 퇴사 이후에도 꾸준히 연락하는 사람들이 꽤 많은 한 편, 퇴사할 때 전 층을 돌며 인사와 환영을 받고 나갔으니 나에겐 이만한 자부심이 없었다. 관계가 나빴던 사원들이 많지 않았다는 것이, 건강하게 지냈다는 것이 나에겐 무엇보다 자부심이고 중요했다. 스스로 갈린 건 더더욱 아니었고. 그러나 나에게 이빨에 낀 가시 마냥 걸리적거렸던 것이 있었으니 다름 아닌 "러닝 포인트"라는 단어였다.

러닝포인트의 한계

요즘 들어 직장의 채용공고를 보고 있다. 여기서 간혹 반복되는 질문은 다름 아닌 “러닝 포인트”. 그러니까 문제를 '해결한'것 말고, 무엇을 배웠고, 무엇을 해결했는지 알려달라는 이야기다. 반대로 말하면 이 배움의 과정을 보고 합격의 여부를 판단하겠다는 뜻이다.

하지만 내가 이전 직장에서 배운 건 다름 아닌 이전에 묻던 “러닝 포인트”의 한계. 그러니까 좀 더 정확히 말하자면 그들이 요구하는 “러닝 포인트”의 한계다. (내가 협소하게 보는 걸 수도 있겠지만) 이들이 말하는 러닝 포인트는 대부분 정보를 중심으로 펼쳐진다. KPI와 목표를 중심으로 하는, 매출과 데이터를 기반으로 하여 어떤 요인들을 잘 엮어내 “이게 결국 문제다!”라고 하는 그런 정보 중심의 배움이다.

조금 더 예시를 들자면, ‘이래서 매출이 나오지 않았다’ 라든가, ‘이래서 문제를 해결하지 못했다’를 중심으로 하는, 목표달성을 중심으로 무엇을 해결하면 문제가 해결되었을지를 보는 편이 잦다고 생각한다. 그러나 나는 여기서 질문이 든다. 과연 이런 정보 중심의 ‘러닝 포인트’는 의미가 있는가. 정확히는 뼛속부터 정보중심의 (근거가 데이터가 기반이 되는 러닝포인트는) 과연 의미가 있는가. 그리고 이에 대한 나의 답변은 ‘부분적으로 예스’다.

그 근거는 다음과 같다. 첫째, 기업은 본질적으로 이익집단이다. 그러므로 성과 중심적인 생각을 하는 것이 어느 정도 맞다. 만약 매 년 적자만 기록하며 점점 투자금 회수가 어렵다면? 혹은 캐시카우를 기반으로 두고 신사업을 오픈했으나 캐시카우에서 버는 돈만큼이나 적자를 기록하고 있다면? 이는 투자자들의 문제와 기업의 존속성 그리고 기존 일하는 이들의 먹고 삶의 문제와 노동의 진등의 전반적인 문제에 영향을 끼칠 것이다. 그러므로 ‘정보’와 ‘해결’ 곧, 정확한 목표인 ‘수익을 낸다’라는 목표를 가지고 접근하는 건 매우 중요하다고 생각하는 편이다. 하지만 여기서 문제가 발생한다. 정보, 정확히는 정보를 잘 소화하는 개인만이 남으면 모든 권력과 힘은 개인에게 집중될뿐더러, 이로 인해 서로가 경쟁적인 결과가 나온다.

물론 문제의 많은 요인이 있겠지만, 그 예시는 다름 아닌 ‘마이크로소프트’의 예시다. 협력을 중시했던 CEO 사티아 나델라가 부임하기 전, 마이크로소프트는 부서 및 개인의 경쟁적인 분위기로 인해 협력과 도움이 거의 부재하다시피 했다고 한다. 오히려 서로를 견제하는 분위기가 강했으므로, 이는 협력과 팀워크의 배제로 이뤄졌다. (홀로 성장하는 시대는 끝났다 - 이소영 참조)

하지만 사티아 나델라의 부임 이후, 협력과 소통은 점점 주요 이슈로 자리 잡았고, 특유의 공감능력과 협업 지향으로 인해 마이크로소프트의 주가는 10배 이상 상승했다. 물론 이 모든 것이 ‘협업’으로 인해 이뤄졌다고 하긴 어렵지만 개인과 경쟁의 한계는 명확히 두드러진다. 우리는 인간이고, 많은 일들을 할 수 없다. 아무리 개인의 역량이 뛰어나다고 한들, 큰 기업으로 가면 갈수록, 팀이 커지면 커질수록 연결과 협의는 더욱 중요한 이슈가 된다.

마이크로소프트라는 특정 집단의 이야기-라고 할지도 모른다. 하지만 내가 경험한 중소기업의 케이스 역시 마찬가지였다. 우선 사내 축구 동아리 및 한강 피크닉 모임을 만들자, 소통으로 인한 오류율이 80% 이상 줄어들었다. 사람들 간의 신체적, 감정적 벽이 낮아졌기 때문이다. 축구를 통한 자연스럽고 잦은 몸싸움을 통해, 질문과 말 걸기는 더 쉬워졌다. 한강 피크닉도 마찬가지였다. 탁 트인 공간에서 안전하고 자유로운 소통을 통해 상대방의 안전과 캐릭터를 파악하자, 질문과 소통이 더 쉬워졌다.

무엇보다 중요했던 건 '퇴사율' 이였다. 내가 나가기 전 사내 축구 동아리에 참여했던 멤버들은 동아리가 형성되고 16개월간, 퇴사율 0%를 기록할 정도로 만족도가 높았다. 물론 회사에 애사심이 높은 멤버들이 참여했다는 요인도 배제할 수는 없겠다만, 그럼에도 "축구하려고 회사를 다닌다"는 피드백 혹은 "축구하려고 업무를 남기려고 하지 않는다"라는 피드백들은 축구가 사내 만족도의 직접적인 영향을 준다는 반증이기도 했다. 뿐만 아니라, 사내 한강 피크닉 문화는 개발팀 내 신입이 오는 경우 적응에 적극 활용되기도 했는데, 신입들이 먼저 피크닉을 가자고 하는 등 적응 및 최초 만족도에 큰 영향을 주기도 했다.

이는 문화뿐만 아니라 업무적인 부분에도 적용됐다. 팀 내 소통하는 문화를 만들자 전문 인력이 퇴사했음에도 큰 공백 없이 지속 가능한 팀이 되는 변화를 보여줬다. 자유로운 질문 속에서 아래 직원은 윗 선임에게 많은 것을 자유롭게 배웠고, 그가 빠졌음에도 자연스럽게 스며든 퍼포먼스를 내기 시작했다. 비록 전문 인력만큼의 퍼포먼스 까진 아니지만, 자신의 능력에 더불어 자연스럽고도 흥미를 갖는 질문 덕택에 아래 직원은 좀 더 빨리 배우고 재능을 키웠다. 물론 전문 인력 역시 마찬가지였다. 현장의 문제나 현실적인 문제는 좀 더 부하 직원이 더 이해도가 높았기 때문에 결과를 빠르게 낼 수 있었다.

중소기업의 예시는 오히려, 소통하는 문화가 중소기업에 있을 경우 더 많은 퍼포먼스를 냄을 제시해 준다. 소통을 통해서 부하직원 및 동료직원은 정보와 노하우, 더 나아가 문제 해결 능력과 사고방식을 배우기 시작한다. 마이크로소프트나 아마존 같은 학습능력이 뛰어나고 전문성이 뛰어난 상위 집단의 경우, 초심자가 그들의 지식에 접근하지 못할 가능성이 농후하다. 그러나 빠르게 일을 처리하고 모두가 거의 처음 이슈를 겪는 중소기업이나 스타트업의 경우 문제 해결 능력 및 노하우를 되려 빠르게 습득할 확률이 높다.

여기서 중요한 건 단연코 ‘지식 습득’은 어떻게 이루어지는가- 다. 지식을 알려주지 않아도, 자연스럽게 습득하고, 문제를 자연스럽게 해결하게 만들어지는 방식은 지식 ‘너머’ 곧 데이터 ‘너머’에 있다. 물론 이를 측정하는 방식은 단연코 목적(돈 / KPI 등등)이다. 결국 기업은 (가치 투자나 가치 기업, ESG 기업이 아닌 이상) 돈을 만들어야 하고, 지속성도 어느 정도 있어야 하고 무엇보다 순이익이 있어야 한다. 그러므로 이를 판단하는 지식과 목표 의식은 중요하다. 그러나 과연 이 지식은 어떻게 전달되고 활용되는가 무엇보다 지식은 어떻게 유통되고 자연스럽게 흘러가는가. 유명한 철학 저서 중 이런 이름을 가진 책이 있다. “우리는 뇌가 아니다.” 우리는 상대방의 표정을 읽고, 반응하고, 눈치를 보며 말을 거는 신체를 가졌다. 특히 비 언어적인 ‘눈치’가 더 중요한 한국은 더 그렇다. 소통이라는 것은 의외로, 지식 생태계와 직원의 만족도는 지식과 연봉뿐만 아니라 동료의 만족도와 신체의 긴장에 영향을 크게 끼친다. 특히 워라벨이 매우 중요해지는 지금, 러닝 포인트가 ‘지식’ 이 아니라 ‘사람’과 ‘성숙’에 초점이 생기는 건 매우 중요하지 않을까.

정보 너머를 질문하는 방법

그렇다면 정보 중심이 아닌 배움은 어디서 나올까. 나 스스로 던지던 질문들을 잘 정리해 보았다. 성숙과 성장을 모두 잡아보려는 내 노력이다. 무엇을 배웠는가- 중, 그저 성과에 치중하는 것이 아닌 좀 더 ‘좋은 이야기’를 만들었는지에 대한 질문에 집중했다. 다음의 질문들은 회고의 과정에서 던져진다.

1_ 문제(프로젝트)를 해결해 나가는 과정에서 나는 어떤 인간이 되고자 했는가?

2_내가 지금 선택하는 방법은 내가 지향하는 가치와 일치했는가?

3_이 문제(프로젝트)가 종결된, 나는 이전의 나보다 무엇이 더 깊어지기를 바랐는가?

4_이 문제(프로젝트)가 종결된 이후, 나는 무엇을 알고 무엇을 모르게 됐는가?

5_문제(프로젝트)를 해결하며 사람들과 멀어졌는가 가까워졌는가?

6_멀어지거나 가까워졌다면 그것은 긍정적인가 부정적인가

7_이 문제(프로젝트)의 결과 비슷한 문제에 대해, 꾸준히 도전할 수 있을 것인가. 그 요소와 아닌 요소는 무엇인가.

8_이 문제(프로젝트)를 해결하며 반드시 버려야 할 나의 잣대는 무엇이었나.

또 지켜야 할 나의 잣대는 무엇이었나.

9_협력과 환대는 팀에 어떤 역할을 하는가. 특히 필요한 요소가 어디였는가.

10_ 팀원을 넘어 개개인에게 배운 것은 무엇이고, 나의 변화는 무엇이었나.

11_ 어떤 문화를 만들었는가. 그 문화는 긍정적이었나. 부정적이었나.

“미네르바의 부엉이는 황혼에 날아오른다”는 어느 철학자의 이야기처럼, 나는 회고 시점에 질문들을 던지는 것을 좋아하는 편이다. 이 말의 뜻은 다름 아닌 결과가 일어난 다음 현상을 분석할 수 있다는 뜻인데, 일단 자연스럽게 내가 최선을 다하고 그다음 결과를 다시 해석하는 방식이 내 본질적인 모습과 좀 더 닮아있다고 생각하기 때문이다.

그렇다고 해서 미리 계획을 세우지 않는다거나 조심하지 않는다는 뜻은 아니다. 정확히는 목표를 설정할 때도 어느 정도는 이 질문들을 던진다. 이 질문들을 던지는 방식은 과정, 협력, ‘나’의 개인적인 배움(에서도 특히 겸손함), 조직을 넘어선 문화적 측면등이다. 좀 더 정리하자면 ‘건강함’ 혹은 ‘성숙’에 포인트를 둔다. 특히 여기서 프로젝트를 진행하기 전 나 스스로 던지는 질문을 추리자면 이 질문들인 것 같다.

1_ 문제(프로젝트)를 해결해 나가는 과정에서 나는 어떤 인간이 되어갈 것인가?

2_내가 지금 선택하는 방법은 내가 지향하는 가치와 일치했는가?

3_이 문제(프로젝트)의 결과 비슷한 문제에 대해 꾸준히 도전할 수 있을 것인가. 그 요소와 아닌 요소는 무엇인가.

4_ 협력과 환대는 팀에 어떤 역할을 할 것인가. 특히 필요한 요소가 어디일까.

5_ 어떤 문화를 만들었는가. 그 문화는 긍정적이었나. 부정적이었나.

6_ 협력하는 개개인들에게 무엇을 배울 수 있고, 그들의 장점을 어떻게 활용할 수 있을 것인가.

7_ 개개인은 어떤 동기에 반응하고, 이 동기를 건강하게 일으켜줄 수 있는가.

시작 전, 이 질문들에 긍정적인 피드백을 스스로 달면서도, 성과라는 목적의식까지 달성할 수 있다면 나는 무척 열심히 시간과 자원을 투자한다. 나에게도 남고 모두에게도 지속가능성과 긍정적 영향을 줄 수 있기 때문이다. 무엇보다 나에게도 ‘결과’ 뿐만 아니라 ‘과정’이 남기 때문이다. 한 번 사는 인생 우리 인생은 소중하고, 매 순간은 매우 중요하기 때문이다. 그리고 그 과정에는 분명히 동료와 목표 의식이 존재하기 때문이다.

물론 성과와 긍정적인 피드백이 맞지 않을 수 있다. 그러면 소위 ‘갈리는’ 상황이 발생한다. 목표치는 너무 높고, 어떻게는 나 혼자 해결해야 하는 상황이라던가, 팀원들을 설득하기에는 너무 시간이 많이 걸리는 시간도 필요하다. 그러나 그럼에도 질문에 답변을 하는 것은 중요하다. 특히 “얼마큼” 설득할 것인가. 그리고 나는 “얼마큼” 포기할 것인가를 명시하는 것만으로도 마음이 편할 때가 많다.

예를 들어 “5_ 어떤 문화를 만들었는가. 그 문화는 긍정적이었나. 부정적이었나.”라는 질문을 살펴보자. 빠른 결과를 내야 하는 상황이라면 내 일에 집중할 수밖에 없고, 그러면 자연스레 (특히 CEO가 문화에 관심이 없는 이상) 경쟁적인 구도 혹은 최소한 협력이 불가능한 문화가 점점 만들어지고 만다. 아무리 착한 사람들이 모여있다고 하더라도, 개인이 구조를 이기는 경우는 드물기 때문에 성과와 빠른 결과가 중요한 상황이라면 문화는 점점 쇠퇴될 수밖에 없다.

그러나 이를 인지하고 일하는 것과 이를 인지하지 않고 일하는 것은 결과적으로 다르다. 정말 좋지 않은 직장 생활을 해본 사람은 알 것이다. 최악의 직장에 가면 내 성격이 1-2개월 만에 파탄날 수 있다는 사실을 말이다. 하버드 경영대학원에 의하면 독성 직장에서 6개월 간 버티면 성격까지 바뀐다는 결과가 있다고 하는데, 이는 데이터뿐만 아니라 경험자들에 의한 생생한 증언들까지 너무나도 많은 근거들이 뒷받침 해준다.

여기서 질문으로 스스로를 멈춰 세우고 자신이 판단하는 일은 다른 결과를 가져온다. 어떤 프로젝트를 진행하기 전, 직장의 문화가 부정적임에도 본인이 바꾸고 싶은 문화가 확실하다면 어느 정도는 문화를 지켜내거나 최소한 버틸 수 있다. 예를 들어 최소한 신입에게 정보를 나눠준다거나 좀 더 소통할 수 있는 노력을 한다는 방식으로 말이다.

반대로 직장이 변화의 가능성이 보이거나 좋은 문화를 만들고 싶은 사람들로 (소위 말해 착한 사람들)이 있다면, 이는 시너지를 낸다. 소통문화나 서로의 벽을 허무는 문화를 만들 경우, 이는 직접적인 퍼포먼스로 나타날 수 있다. (앞서 에러 발생률이 낮아지는 예시와 같은) 만약 이를 프로젝트 시작 전 하나의 서브미션으로 잡아두고, 이후 회고 때 이를 다시 살펴본다면 앞으로의 방향성이나 중요도도 파악할 수 있다고 본다.

결론

이처럼 성장뿐만 아니라 성숙함에 대한 질문은 자신을 지키고 남들도 돕는 좋은 결과를 가져올 수 있다. 여기서 중요한 포인트는 러닝 포인트를 단순히 ‘정보’나 ‘지식’으로 잡지 않는 것이다. 결국 성과만을 고집하고, 개인의 모든 역량으로 소화화하는 조직은 협업과 도움이 아니라 경쟁으로 진행될 가능성이 크다. 만약 성과를 가진 개인이 처음부터 좋은 마음을 가지고 있다고 하더라도, 그 사람에게 성과나 재미, 포상등이 몰리고 권력이 강해지는 이상 개인이 브레이크를 가지지 않는다면 팀보다 강한 개인이 탄생할 수밖에 없다. 결국 그 개인은 사람인지라 호불호와 사람의 취향에 따라 더 많이 일하고 적게 일하는 사람들이 발생할 수밖에 없다.

그러나 조직이 지속 가능성을 가지고, 개개인 모두가 삶의 만족도를 높이려면 결국 한 개인에게 의 도움에서 벗어나 구조와 문화의 도움을 받아야 한다. 그러려면 어떻게 해야 하는가. 결국 지식과 정보에 의존한 성찰과 피드백 및 러닝 포인트를 넘어, 성과를 내는 데이터 너머의 요인들에 초점을 두어야 한다.

나는 그 너머의 요인들을 문화, 협력, 겸손, 성숙 등의 키워드로 살펴보았다. 이에 대한 근거를 개인의 경험과 마이크로소프트의 예시로 채워보았다. 시작과 다르게 포트폴리오에 넣을 수 있는 내용으로는 설득력이 있을까 싶지만- 적어도 나에겐 이 질문들이 만족스러운 회사생활과 좋은 기억들을 만들었기에 이 질문을 나눈다.