우리는 ‘팀(Team)’

The discipline of teams

개인의 역량,
팀으로 묶이면 더욱 빛난다.

나는 현재 디자인 부서에서 근무하고 있다. 분야의 특성상, 프로젝트 경험은 곧 디자인 역량의 차이로 나타난다. 프로젝트의 경험이 많고 툴에 익숙한 직원 그리고 더욱 경험이 필요한 성장하는 직원. 매니저로서 경험이 많은 직원과 일을 할 때는 나의 시간을 아낄 수 있어 생산적인 일보다 차기의 새 일들을 기획할 시간이 생긴다. 반면, 아직 성장해야 하는 직원과 일을 할 때는 생산적인 일을 잘할 수 있도록 도움을 주어야만 한다. 물론 나의 시간이 투자되어야만 한다.

직원에게 일을 배분하는 방식은 프로젝트를 번갈아 부여하는 것이다. 이로 인해, 일반적으로 직원 간 즉, 경험이 많은 직원과 성장해야 하는 직원 사이에는 교류가 많이 일어나진 않는다. 누가 먼저 말을 걸지 않는 이상. 이러한 일 배분방식으로 인해, 경험 많은 직원은 쉽사리 프로젝트에 질린다. 그리고 성장하는 직원은 매니저와 미팅을 잡느라 분주하다. 장기적으로 경험 많은 직원은 성장에 목마르고 성장하는 직원은 매지저에게 미안함을 가진다.

이런 각기 다른 역량을 가진 직원에게

서로 윈윈 하는 방법이 있을까?

팀으로서, 경험을 갖춘 직원이 성장해야 하는 직원을 도와줄 수 있는 구조를 만들어야 한다. 이는 단순히 작업 그룹으로서가 아니라 팀으로서 구조를 짜야한다.

흔히 '팀'이라는 단어가 모호하게 사용되어 매니저들이 그 진정한 의미나 잠재력을 인지하지 못하는 경우가 많다. 팀과 달리, 작업 그룹은 그 성과가 구성원 개개인의 역량에 달려 있다. 반면 팀의 성과는 개인과 상호 간의 역량 및 책임을 요구한다.

특별해 보이지 않을 수도 있지만, 상호 책임은 놀라운 결과로 이어질 수 있습니다. 상호 책임은 팀원들의 개별 결과보다 더 높은 결과에 도달할 수 있도록 하기 때문이다. 팀원들은 서로 경청하고, 건설적으로 반응하고, 서로를 지원한다.

The word team gets bandied about so loosely that many managers are oblivious to its real meaning-or its true potential. With a run-of-the-mill working group, performance is a function of what the members do as individuals. A team's performance, by contrast, calls for both individual and mutual accountability.

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팀과 워킹그룹의 차이

좀 더 자세히 들여다보자. 워킹 그룹은 강력한 리더에 의존하며, 개별 역량과 일에 중점을 둔다. 자연스럽게 생산적 효율성을 중시한다.

반면, 팀은 직원 스스로 리더쉽을 발휘토록 한다. 개인과 상호 간의 역량을 향상 시키기 위해 노력하며, 일의 대상을 종합적인 측면에서 접근한다.

<The difference between working group and team>

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팀의 원칙

팀을 구성할 때, 구성원이 지켜야 할 원칙이 필요한다. 원칙을 통해 팀을 더욱 공고히 만들 수 있다. 어려운 원칙 보다 서로 공감하며 쉽게 익숙해지는 것이 중요하다.

의미 있는 공동의 목적

A meaningful common purpose that the team has helped shape

서로의 시너지를 끌어올릴 목적을 만든다. 새롭거나 난해한 프로젝트를 두 직원에게 같이 배당한다. 공동의 프로젝트를 통해 어려움을 공감하는 기회를 창출한다. 경험 많은 직원에게 코칭할 수 있는 기회를 부여하게 되며, 경험 적은 디자이너에게는 배울 수 있는 기회가 창출된다.

목적으로부터 측정가능한 성과

Specific performance goals that flow from the common purpose

어려운 프로젝트를 같이 해결하는 것이 목표일 때 무엇이 팀원에게 측정가능한 성과인지를 의논한다. 예를 들어, 경험 많은 직원에게 어떤 경험을 공유할 것이며 이를 공유할 때 나올 성과는 무엇인지 사전에 계획하도록 한다. 경험 적은 직원에게는 발전시키고 싶은 부분이 무엇인지 이를 리스트하고 꾸준히 업데이트 하도록 한다. 이를 통해 시작부터, 과정 및 추후 검토까지 성과를 명확히 할 수 있다.

서로 다른, 그러나 보완적인 능력

A mix of complementary skills.

보완적으로 일할 수 있는 기회를 준다. 경험이 많거나 적은 것이 반드시 직원의 강점과 일치하는 것은 아니다. 때론 직원의 성향이 특정 분야에서 강점으로 나타나는 경향이 있기 때문이다. 경험이 많더라도 반드시 플랜을 잘 짜는 것이 아니며, 수(number)에 약한 경우도 있기 때문이다.

일하는 방식에 대한 합의

A strong commitment to how the work gets done.

팀으로 일할 때, 방식에 대한 서로의 합의가 필요하다. 예를 들어, 언제 주기적으로 미팅을 가질지, 사전에 아젠다를 어떻게 공유할지, 그리고 업데이트는 어떤 방식으로 할지 등을 서로 합의해야 한다.

서로에 대한 책임

Mutual accountability

앞서 세운 일하는 방식에 대한 합의는 책임으로 이어져야 한다. 이는 팀원에 대한 배려이자 책임이다. 어느 팀원이 책임을 다하지 않을 때, 이는 서로의 신뢰를 떨어뜨리기 때문이다. 매니저는 팀원을 격려하며, 지속적으로 책임을 다하도록 도와야 한다.

‘팀’,

우리는 쉽게 팀워크를 외치지만 그 너머에는 큰 잠재력이 있다. 그리고 이를 잘 조직할 경우, 좋은 성과와 더불어 구성원 간의 믿음과 책임까지도 얻을 수 있다.

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본 브런치 연재는 HBR의 인재 관리에 관해 꼭 읽어야 할 10가지 (Harvard Business Review, 10 Must Reads) 중 ’On managing people‘의 도서에 수록된 내용을 기초로 합니다. 책을 읽으면서, Manager에 관심 있는 독자분들과 그 내용을 공유하기 위함이며, 아래와 같은 영감을 기대해 봅니다.

- 직원에 맞게 관리 스타일을 맞춤화하세요
- 더 많은 책임감으로 동기를 부여하세요
- 초보 관리자 지원
- 의견을 요청하여 신뢰 구축
- 똑똑한 사람들을 위한 실패에서 배우는 스킬
- 뛰어난 성과를 내는 팀 구축
- 상사를 관리하세요

오디오북은 아래 링크를 참조 부탁드립니다.
https://youtu.be/FoKWS5FoIJ0?si=r84WlX33EN-KMEMc