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by 감자댄서 Nov 19. 2018

인사평가 담당자가 말해주는 '성과'의 비밀

[인가평가 Magic 체인지업 #3]성과란 무엇인가?

1. Why - 평가, 나와 상사의 판단이 다른 이유

인사평가 면담 때마다 이런 대화가 오고 갑니다.

팀장 : 올해 수고했어요. 이런 점은 좋았지만, 이런 점은 아쉬웠어요. 그래서 OO 대리 성과는 팀내에서 중간 정도라고 판단했어요.
팀원 : 팀장님! 올해 OO 업무를 이렇게 많이 했어요. 제 성과를 그렇게 판단하신다니 많이 서운합니다.
팀장 : 내 판단은 달라요. 이런 이런 면에서 성과가 매우 부족했어요.
팀원 : 그건 이래 이래서 그런 것이구요. (이런 말 저런 말~~)

팀장과 팀원 모두 동일한 업무에 대해 얘기하고 있는데, 왜 이렇게 커다란 관점 차이가 발생하는 것일까요? 누구 한 명이 색안경을 끼고 있는 것은 아닐까요?아니면 성과에 대한 정의가 서로 다른 거 아닐까요?

나는 생각해요. 인사평가 개선의 넘버 1 과제는 바로 성과에 대한 정의를 명확히 하는 것이라고 말이지요. 이것 없이 절대평가 제도 먼저 도입해봐야 아무 소용 없구요. 평가등급 개선해봐야 포퓰리즘이란 얘기만 들어요.

[3줄 요약 for you]
- 성과란 평상시 대비 '탁월한 성과'를 의미한다.
- 탁월한 성과란 '목표 대비 달성도'를 기준으로 판단해야 한다.
- 회사의 모든 사람들이 이러한 동일한 기준을 가져야 한다.

2. What - 성과란 무엇인가?

1) A와 B, 당신의 선택은?

나는 인사평가 강의를 할때마다 아래 화면을 보여주면서 투표를 합니다. 투표 질문은 바로 이것입니다.

당신은 A와 B 중 가운데
어느 쪽 성과가 더 크다고 생각합니까?

과연 강의 참가자들은 어느 쪽을 선택했을까요?그리고 당신의 선택은 A인가요? B인가요?

강의 참가자 중 70%는 A를 선택하더군요. 그 이유는 명확해요. 아무리 그래도 절대 숫자가 많은 A의 성과가 높은 거 아니냐고요.

2) 성과 판단 기준은 '목표 대비 달성도'

나는 A의 성과는 그냥 '만족' 수준이라고 생각합니다. 절대 우수 성과가 아닙니다. 그냥 할수 있는만큼 한 것입니다.

반면 B의 성과는 목표를 초과했습니다. 그래서 '우수' 성과라고 판단했습니다. 뭔가 평소와 다른 행동을 했기 때문에 이런 결과가 나온 것입니다.

즉, 성과는 '목표 대비 달성도'를 기준으로 판단할 때 명확해집니다. 단순 성과의 크기만을 가지고 비교해서는 곤란합니다.

3) 성과는 평상시 결과물을 뛰어넘는 무엇...

그러면, 여기서 이런 질문이 떠오를 수도 있습니다. A라는 직원이 목표를 달성했다면 A는 우수한 성과인가요?내 대답은 당연히 No.입니다.

A의 성과는 그냥 Good일 뿐, '우수' 성과는 절대 아닙니다. 우수한 성과란 '통상적인 성과 그 이상'을 의미합니다. 그냥 해야할 일을 큰 이슈없이 했다고 하면, 그것은 절대로 우수 성과가 아니지요.

그런데, 대부분의 직원들은 착각합니다. 일상적 수준인 목표 달성을 '우수'라고 말이지요. 절대 착각하지 마세요. 하던 일을 별 문제없이 해낸 것은 그냥 할일 한거입니다. 절대 성과 아닙니다. 전년보다 뭔가 새로운 시도를 했다든지, 뭔가 개선을 해야 그래도 성과라고 말해볼만하지요.

바로 여기에서 평가자와 평가받는자 사이의 커다란 의견 차이가 발생합니다. 그 차이를 조금 더 깊이 얘기해 볼까요?

3. 두번째 What - 그럼에도 팀장과 팀원의 성과 판단이 달라지는 이유는?

성과에 대한 정의 2가지에 대한 개념 변화가 필요하다고 설명했습니다. 첫째는 성과는 절대 크기가 아니라, 목표 대비 달성도라는 상대 크기입니다. 둘째, 성과란 보통 성과 이상의 결과를 의미한다고 얘기했습니다. 그런데 이런 개념을 인정한다해도 현실은 만만치 않습니다. 그 이유는 무엇일까요?

평가자 관점에서 성과는 3가지 측면을 가지고 있기 때문입니다. 첫번째 측면은 결과입니다. 평가자 입장에서 성과는 통상 성과 이상의 결과물을 의미한다고 앞에서 설명했지요?

두번째 측면은 결과를 달성하는 과정입니다. 평가자는 결과 중심 판단을 하지만, 그 과정에서의 일하는 방식을 반영하지 않을 수 없습니다. 직원 A는 한번 조언을 하면 다음부터는 자기의 일하는 방식을 바꿉니다. 반면, 직원 B는 매번 비슷한 코칭을 반복해줘야 합니다. 과연 평가자 입장에서 어느 직원의 성과가 진짜 그 자신만의 성과라고 생각할까요? 직원 A입니다. 직원 B의 성과에는 평가자 지원 비중이 훨씬 높고, 업무 리스크 발생 확률도 훨씬 높습니다. 그래서 직원 B의 성과 판단에는 마이너스 요인으로 작용합니다.

생각해 보세요. 일할 때마다 짜증나게 한 팀원 B에게 좋은 평가를 잘 주고 싶겠어요?

세번째 측면은 팀원의 업무 열정 또는 업무 개선 의지입니다. 성과판단 시 이 항목의 비중은 10% 정도입니다. 그러나, 이 항목은 일종의 필터 역할을 합니다. 파란색 안경을 끼고 누구를 보느냐, 노란색 안경을 끼고 보느냐의 이슈라고 할까요?

이 부분은 보기에 따라 주관적 성격이 강해 보입니다. 그러나, 평가자 입장에서는 아주 중요한 항목입니다. 특히, 성과 수준이 비슷한 팀원의 우열을 가려야할 때는 특히 그러합니다.

이렇게 평가자는 3가지 관점을 가지고 평가대상자를 판단합니다. 이 3가지 중에 1~2가지 관점만 달라도 성과 판단은 큰 차이가 생기고 그것이 곧 갈등이 되기 마련이죠.

평가자와 평가대상자의 서로 다른 성과 기준

4. How - 성과에 대한 컨셉을 실제 인사평가에 적용하려면...

이렇게 평가자와 평가대상자 간 성과에 대한 관점 차이가 크다면, 어떻게 현실에서 그 간격을 축소할 수 있을까요?

두가지 방향으로 노력해야 합니다. 하나는 평가 프로세스 개선이고, 다른 하나는 평가자-평가대상자 교육잊니다.

첫째, 평가 프로세스 개선은 '업무목표 양식'을 변경해야 합니다. 나는 '목표대비달성도' 관점을 회사 전체에 심어주려고 '목표수준'이라고 하는 항목을 추가했어요. 물론 이것 하나 추가했다고 드라마틱한 변화가 생기는 것은 아니겠지요. 그러나, 평가자-평가대상자 모두 '진짜 성과란 무엇이지?'란 고민을 꼭 하게 만들고 싶었어요.