성과창출 위한 리더의 역할행동 혁신
김현주 박사의 알기쉬운 성과 관리와 코칭
기업들이 진정한 성과관리 방식으로 경영을 하기 위해 필요한 제도적인 보완과 함께 리더의 역할행동의 강화가 반드시 필요하다.
필자가 수행했던 다양한 조직진단 프로젝트를 통해 알게 된 가장 우선순위가 높고 공툥된 사항들은 다음 네 가지로 제시할 수 있다.
첫째, 관리의 중심축이 중간관리자나 상사에서 리더와 실무자로 옮겨져야 한다.
상사란 과거와 경험과 직관에 근거해 모든 것을 지시하고 결정하려는 사람을 말한다. 리더란 실무자와 성과목표를 합의하고 실행을 위임하며 실무자가 스스로 결과에 책임을 지도록 돕는 성과코치를 말한다.
리더들 역시도 상위리더 입장에서 보면 성과코칭의 대상이 된다. 이런 방식으로 더욱 원활하게 일하기 위해서는, 제도적으로도 상위리더와 실무자의 역할이 과제나 업무 단위로 명확히 정의되는 방식으로 전환되어야 한다.
이런 이유로 RACI-X Chart나 온라인 협업 Tool을 활용하는 기업들이 갈수록 늘고 있다.
둘째, 오프라인 중심의 집단 근무 방식 일변도에서 탈피해, 재택근무와 원격근무를 병행하고, 온라인 근무와 오프라인 근무가 결합되는 소위 ‘Hybrid 근무 방식’으로 보완되어야 한다.
이를 위해서는 정보시스템이나 거점 오피스와 같은 인프라도 확보되어야 한다. 하지만 더욱 중요한 것은 일하는 방식 자체가 성과관리방식으로 전환되어야 하이브리드 근무 방식도 실효성을 갖게 된다.
예컨대, 필자가 아는 어느 글로벌 전자회사는 주사업장과 같은 광역 행정 구역 내에 동서남북 지역별로 거점 오피스를 별도로 설치해, 원격 근무와 재택근무를 지원한다.
또한 그날의 업무 목표와 성과에 관한 기록과 근거를 남기고 사전에 업무 일정을 약속하고 공유하면 자유롭게 만나서 일할 수 있도록 한다.
셋째, 집단주의식 실적관리 방식에서 개인과 집단에 대한 성과관리 방식으로 발전해야 한다.
과거에는 팀원들의 성과를 합친 것이 팀의 성과로 인식되었지만 이제는 그렇게 하면 공정하지 못하다는 평가를 받게 된다. 개개인이 담당하는 업무나 과제에서 비롯되는 성과와 책임, 협업을 통해 함께 감당할 성과와 책임으로 구분될 수 있어야 한다.
이에 따라 평가와 보상의 방식도 함께 보완되어야 한다. 최근 주요 그룹들은 회사나 사업본부의 성과를 중심으로 성과급을 산정하는 방식에서 벗어나 개인별 성과의 비중을 높이는 제도로 변화하고 있다.
넷째, 본부장이나 팀장과 같은 리더들은 담당하는 조직 전체의 관점, 즉, 숲을 보는 관점에서 일하는 성과코치로 변신해야 한다.
조직 차원의 관점에서 고객의 Needs & Wants 파악하고, 조직 차원으로 접근할 과제를 도출하며, 조직 구성원과의 수직적 협업과 구성원 간 수평적 협업과 유관 부서와의 수평적 협업을 주도하는 역할에 집중해야 한다.
조직관리, 사람관리, 업무관리 방식을 사람과 상사 중심의 근태관리방식이 아닌, 기준과 실무자 중심의 R&R(Role & Responsibility: 역할과 책임) 관리 방식으로 의식적으로 전환시켜야 한다.
필자가 아는 어느 전통적 제조기업의 경우에 팀장의 고유 업무 비중을 부서에 따라 50~70%까지 확대하고 있다. 본부장의 경우에도 자신의 고유 업무 성과에 대한 보고를 별도로 하는 기업들이 늘고 있다. 공공기관도 기관장과 임원의 개인 성과계약서를 별도로 작성하는 곳이 많아지고 있다.
2023. 김현주(Hyun-Joo Kim, Ph.D.).
성과와역량연구소 대표 / 경영학박사
blog.naver.com/lukekim21
참고 도서: 「PXR 성과관리 실전노트, 류랑도 · 김현주, 2023」
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