내 성과목표의 달성전략 세우는 법
김현주 박사의 알기쉬운 성과 관리와 코칭
많은 경우에 전략을 기업이나 조직의 성공 비결이나 공식과 같이 매우 특별한 것으로 부담스럽게 생각하기 쉽다. 하지만 전략은 회사 전체의 중장기 사업 계획에도 있지만 개개인이 감당할 업무 계획에도 필요한 것이다. 진정한 전략은 개개인이 업무를 수행할 때 나름대로 체감할 수 있는 것이다.
전략이 없는 작전 전술은 목적 없는 자원 투입 행위기 되기 십상이다. 매일매일의 전투도 맹목적인 활동으로 흘러가게 된다. 조직과 개인도 마찬가지다. 전략이 없는 조직과 개인은 그때그때 임기응변이나 주관적 경험과 감각에 의지해 일을 할 수 밖에 없다.
전략은 선언적 문구와 숫자, 거창한 도식으로 꾸며진 두툼한 보고서를 의미하는 것이 아니다. 유효한 전략은 잘 꾸며진 자료 형태가 아니더라도 수기 메모이거나 그때그때 세워진 명료한 생각(구상)의 형태로도 존재한다.
전략은 그 일이 조직 차원의 사업이건 개인 차원의 과업이건 일의 목적과 목표를 담아서 실현해내는 방법을 의미한다. 그래서 진정한 의미의 전략은 누구나 세울 수 있고 명료하게 이해하고 적용할 수 있는 것이어야 한다.
우린 전략이 모호한 경우도 많은데요.. 라고 한다면 그것은 아직 전략이 없거나 전략이 아니거나 전략이 형성되는 과정 중에 있는 경우다. 어떤 이는 전략적 모호성이라는 말도 있잖아요... 라고도 묻는다. 전략적 모호성은 명료한 전략있을 때 가능한 얘기다. 모호한 상태를 유지하는 것 자체가 명료한 전략인 경우다. 명료한 전략이 있기 때문에 어떻게 하면 전략을 명료하게 드러내지 않을 지도 알 수 있는 것이다.
핵심은 내가 하는 매일매일의 일에 있어서 '인과적'으로 실행이 가능한 구체적인 계획을 갖고 있는지 스스로에게 물어보는 것이다. '인과적'이라는 의미는 내가 오늘 하는 행동의 목표와 성과물에 대해 잘 알고 의도하고 있는 상태를 말한다. '인과적'의 반대말은 '맹목적'이다.
자기 일에 대한 전략이 없는 사람은 상위 조직이나 리더기 일방적으로제시하거나 지시한 방침만으로 일한다. 반면에, 자기 일에 전략이 있는 사람은 상위 조직이나 리더와 수직적으로 협업하여 일의 전략을 세우는 데에 주도적으로 기여하는 사람이다.
전략은 CEO나 상위조직에서 제시하는 경영방침이나 실행지침을 뛰어 넘는 것이다. 방침이나 지침은 상위 조직이나 리더의 입장에서 제시하는 일의 방향성이나 가이드라인 정도에 불과하다. 그 일을 담당하는 하위 조직이나 실무자의 입장에서는 더욱 더 구체적인 '전략'을 세워서 일을 실행해야 한다.
예를 들어, CEO가 ‘휴대폰 업계 매출 순위를 1위로 견인할 신제품들을 라인업하되 가격 대비 성능의 비율과 소비자들의 디자인 선호도 측면에서 획기적인 발전이 있도록 하라.’라고 지시하는 경우는, 일의 대략적인 방향성만 제시된 지침이나 방침에 해당한다.
내가 담당한 일의 전략 수립을 내가 주도적으로 하지 않은 채, 위에서 주어지는 방침과 지침만으로 일할 경우에는 실제로 실행하는 과정에서 많은 시행착오와 비용이 초래되기 십상이다. 내가 하는 일과 관련하여 다른 사람(예를 들어 부서내 기획담당자나 선임담당자)이 기획한 보고서나 일방적으로 하달된 방침만으로도 내가 실제로 해야 할 일의 대상과 구체적인 타깃이 특정되지 않은 상태로 일을 시작하것이다.
전략을 수립하기 위해서는 무엇이 전략이 아닌지도 알고 있어야 한다. 일의 순서만 나와 있는 ‘To-Do List’는 일의 목록이지 전략이 아니다. 흔히 추진계획, 로드맵, 액션플랜이나 실행계획과 전략을 혼동하기 쉬운데, 용어는 다양하게 쓰이지만, 일의 단계나 순서를 의미하는 개념들이다.
예를 들어, 도입기, 전개확산기, 본격성장기, 시장선도기와 같은 업무 추진 단계들은 지향점은 제시하지만 인과적인 전략을 담고 있지 않거나 담고 있다고 해도 개략적인 수준에 불과하다. 이런 것은 현재 상태와 기대하는 상태의 간극(Gap)을 규명하여 그 간극을 해소하기 위한 구체적인 타깃도 인과적인 방법도 담고 있지 않다.
인과적 실행이 가능한 진정한 전략이란, 정해진 기간 내에 이루고자 하는 성과목표를 통해 드러나는 미래모습(To-Be)과 현황분석을 통해 파악된 현재수준(As-Is) 간의 Gap을 메워나가기 위한 방법을 결정하는 것이다.
즉, 원하는 결과물의 수준과 현재 수준 간의 차이를 보이는 대상을 결정하고, 그 차이의 해소를 위해 대상별로 구체적인 타깃을 정하여, 주어진 기간 내에 한정된 자원으로 공략하는 방법을 결정하는 것이다.
전략을 손에 잡히게 세우기 위해서는 먼저 성과목표조감도의 구성요소 즉, 변수를 살펴봐야 한다. 변수 중에는 일상적 노력으로 달성이 가능한 것이 있다. 시스템화된 것, 정형화된 것, 일상적인 것, 반복적인 것, 매뉴얼화가 가능한 것, 체크리스트 확인만으로 충분한 것이 있다. 이런 변수를 고정변수라고 한다. 한편, 변동변수라는 것은 창의적인 아이디어, 혁신적인 시도와 방법을 동원해야 달성이 가능한 성과목표조감도의 구성요소를 말한다.
예를 들어, TV를 생산하는 가전제품 제조회사에서 새로운 기술을 적용한 신제품을 출시하는 과제가 있다고 하자. 신형 TV를 생산한 상태를 설정하여 제품설계를 해보면, 많은 부분은 기존에 사용하던 기술이나 부품과 공정을 적용하여 소화할 수 있는 고정변수와, 지금까지 시도해본 적이 없거나 새롭게 적용해야 하는 변동변수로 구분할 수 있음을 알게 된다. 이런 변동변수는 초임자나 비숙련 실무자보다는 당연히 리더들이나 고숙련 실행자들이 맡아야 달성할 가능성이 높아진다.
과제와 목표의 인과적 실행이 가능해지려면 진정한 의미의 전략이 있어야 한다. 전략은 목표(원인)와 성과(결과)의 인과적인 연결이 시작되는 출발점이다.
전략이 있는 사람은 그 일을 수행하는 방침마저도 자신이 주도적으로 참여하거나 기여하거나 결정적으로 만들어서 나온 것이다. 따라서 마음으로부터 그 일에 대한 이해도, 주도성, 애착과 주인의식 생긴다.
이런 현상을 전문용어로 열의(engagement)라고들 부른다. 열의란 원래 새로운 변화위해 열정을 다해 참여하고 몰입하여 실천하는 상태를 의미한다. 프랑스어 발음으로는 앙가주망이다.
실무자는 위에서 방침을 주기만 기다리지 말고, 스스로 내 일의 전략부터 세워서 진심 열의를 갖고 일을 시작해 보자. 리더는 그런 여건과 분위기를 최대한의 의지와 인내심을 갖고 조성해보자.
2023. 김현주(Hyun-Joo Kim, Ph.D.).
성과와역량연구소 대표 / 경영학박사
blog.naver.com/lukekim21
필자저술 참조도서: 「PXR 성과관리 실전노트, 류랑도 · 김현주, 2023」
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