2024년도 연간 성과관리의 스토리텔링
알기쉬운 성과 관리와 코칭 시리즈 / 김현주 박사
새해가 밝았습니다. 1월은 조직과 개인의 성과목표를 구체화하고 1년간 추진할 일들의 밑그림을 그리면서 본격적인 실행에 나서는 시기입니다. 진정한 성과 창출과 관리는 의미있는 성과목표를 세우는 데에서 출발합니다.
단순한 비교 수치나
관리행정상 지표를 넘어
일하는 흥미를 느끼게 하고
일의 목표와 성과에 관한 정보를 주고
일하는 사람들이 과정을 주도하게 하고
일하는 방법에 관한 기준과 영감을 줘야
진정한 성과목표라고 할 수 있습니다.
이런 성과목표를 설정해 연중 상시로 운영할 때에
진정한 성과관리가 이루어질 수 있습니다.
이 쉽지 않은 스토리에 대해 우리는
어떻게 말하면 좋을까요?
금년 한 해 동안 운영할 연간 성과관리를 성과목표(KPI, KPI + α)를 중심으로 스토리텔링을 해보면 어떨까요? 그렇다면 무엇부터 생각해보아야 할까요? <각주 참조>
무엇보다도, 성과목표(KPI)의 계산식과 목표수치만을 믿고 단순히 달성율만을 강조하거나 의존하지 않는 것이 좋습니다. 그렇게 하면 KPI의 실효성, 공감대가 점차 약화되고 결국 형식적인 제도나 요식 행위로 흘러 가기 쉽습니다. 통제가 용이한 지표를 설정하거나 유사한 다른 지표로 바꾸어 리셋하는 현상도 점점 많이 나타납니다. 이런 지표 운영 방식은 의사결정에 필요한 지속적이고 일관되며 비교가능한 추이 데이터를 제공하기 어렵게 하지요.
만약에, 고객만족도(CSI)를 쓰다가 고객추천지수(NPS)로 바꾼 후에 3.5/5.0점을 수치목표로 잡아 시작하여 막상 연말에 손쉽게 4.0이 나왔으므로 114.2%를 달성했다고 주장한다고 해서 무엇이 달라질까요? 그 제품의 디자인도 품질도 서비스도 가격도 거의 변함이 없다면 말이지요.
이처럼, 많은 기업과 기관에서 KPI 수치 목표만 강조하면서 달성률 위주로 성과평가를 하는 경향이 있습니다. 하지만 성과관리는 평가가 목적이 아니라 성과창출을 위한 것입니다. 성과관리가 조직마다 개인마다 실질적으로 제대로 이루어질 때 평가와 보상도 공정하게 이루어지고 동기부여도 강화되는 것이지요.
예컨데, 판매 업무 분야의 경우에 제품의 디자인, 품질, 서비스, 가격(원가), 등의 실질적인 - 차라리 raw data에 가까운 - 데이터와 지표를 중심으로 일관되고 지속적으로 성과를 점검하며 추이를 보는 방식이, 인위적인 조합으로 의미를 알기 어렵게 만든 지표를 보는 것보다 훨씬 더 성과 창출에 도움이 될 수 있습니다. 다른 분야들도 마찬가지이지요.
실질적인 성과목표 - 고객이 기대하는 결과물을 파악하는 기준 - 를 세우고 실행하고 그 결과를 공정하게 평가하기 위해서 무엇에 역점을 두어야 할까요? 그것은, KPI 지표 자체보다는 그 지표가 업무의 본질을 반영하고 있는지를 먼저 보는 것입니다. 그렇다고 판단되고 확신이 서는 경우라고 해도, 편향과 오류의 가능성을 내포하고 있으므로, 성과의 공정한 관리와 평가를 위한 참조적 정보이자 보조적 수단으로서 이해하고 적용할 필요가 있습니다.
내가 지금 실질적으로 성과관리를 하고 있는지 가늠해보는 알기쉬운 방법은 없을까요? 성과관리를 제대로 하고 있다면, "Why-How-What-So what"의 흐름으로 자신이 하고자 하는 연간 성과관리에 관한 스토리텔링을 해볼 수 있을 것입니다. 물론 PXR 성과관리의 5단계 프로세스를 이해한 분들은 "Why-How-What-So what" 스토리를 텔링하기가 더욱 원활할 것입니다.
먼저, 도대체 성과 목표가 수요자나 고객에게 무엇이 좋은지를 따져 봅니다(Why). 다음으로, 성과목표를 달성하려면 어떻게 실행해야 할지를 상세히 구상하여 실행합니다(How). 다음으로, 중간중간 어떤 결과물(output)이 실제로 나왔는지 주기적으로 파악해서 이러이러한 기준에 따라 대응(rolling)해 갑니다(What). 결국, 이런 과정을 종합해서 기여한 조직과 개인 및 기여의 정도를 어떻게 공정하게 파악하고 보상할지를 최대한 알기 쉽게 설명해봅니다(So what).
예를 들어, 신제품을 출시하는 사업본부의 과제를 담당한 어떤 팀은 이렇게 성과관리를 스토리텔링할 수 있겠습니다. 우리 팀은 고객이 원하는 기능적 경제적 심리적 가치와 사용자 경험 지도 파악을 통해 신제품 K를 이런 내용과 사양으로 만들어 고객 니즈에 부응하겠다(Why). 다음으로, 이렇게 하기 위해서는 원재료 구매와 파트너십, 생산과 운영, 판매와 유통, 조직 및 인원 투입과 역할 설정은 어떻게 할 것인지(How). 그래서 월별 성과 기획과 리뷰는 어떻게 진행하고 산출물은 어떻게 파악하고 점검할 것인지(What). 결국, 성과평가는 전사 차원, 조직 차원, 개인 차원 별로 어떻게 연계되며 평가결과에 따라 보상은 어떤 산정방식으로 이루어지는지(So What)...
이제 내가 담당한 핵심 과제의 성과목표와 연간 성과관리에 대해 다음의 가이드를 참고해 스토리텔링을 해봅시다. 막히는 부분이 있다면 먼저 보완을 하고, 함께 일하는 사람들에게 스토리텔링을 해서 공감대를 확인하고, 마지막으로 상위리더의 코칭과 검증을 거쳐 컨센서스를 이끌어냅니다.
• [Why] 성과목표(KPI + α)의 목적: 왜 하는지, 수요자와 고객에게 어떤 가치가 있는지, 관련 경과 추이와 전망은 어떠한지, 납기와 완료 일정 계획의 개요는 어떠할지부터 스케치해 봅니다.
• [How] 성과목표(KPI + α)의 달성 방법과 과정: 어떤 프로세스로 계획, 실행, 중간점검(기간별), 최종확인을 할 것인지, 그 과정에 누가 참여하는지(R&R: 주도, 협업, 조언, 결정), 내외부 환경변화에 따른 목표 조정은 어떤 경우에 어떻게 이루어질 수 있는지를 그려둡니다.
• [What] 성과목표(KPI + α)를 통해 이루고자 하는 결과물의 내역과 예시: KPI 목표 달성시 예상되는, 기대하는 아웃풋 이미지의 전체적인 모습은 무엇인지, 아웃풋의 구성 내역은 어떻게 구상하고 있는지 구체적으로 묘사해 봅니다.
• [So What] 성과목표(KPI + α)를 ‘참조’한 성과 평가와 보상 기준: 성과목표에 의거한 조직별, 개인별 성과 보상에 관한 철학과 정책, 절차의 이행 방안을 제시합니다.
Why-How-What까지 스토리텔링이 잘 이루어졌다고 해도 마지막 단계(So What)로 매끄럽게 이어지고 깔끔하게 마무리되지 않으면 용두사미와 같은 이야기가 되겠지요.
성과 보상 정책과 제도는 회사가 추구하는 조직 운영의 가치와 문화, 영위하는 업역의 특성에 맞도록 회사마다 특색있게 적용할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 공정한 성과 평가와 보상을 위해서 다음의 네 가지 핵심 사항들은 가급적이면 포함해서 검토하여 적용하는 것이 좋습니다.
첫째, 성과 평가와 보상에 대해서는 연초 또는 전년 대비 KPI 수치 달성률은 평가 기준의 하나로 처리하고 난이도, 과정관리, 내외부 환경요인과 개인/부서별 기여사항을 종합하는 형태의 평가 기준을 제시하는 것이 중요합니다.
둘째, 필요시 크로스체크(자기 사업부나 부서는 평가하지 않는 것) 절차를 운영합니다. 내부 전문성이나 경험이 부족한 분야이거나 제3자적 시각을 반영할 필요가 있을 때에는 외부 전문가가 참여하는 평가위원회를 구성해서 운영할 수 있습니다.
셋째, 평가 결과에 따른 성과급 보상은 회사 재정에 중대하고 장기적인 영향을 주게 되므로 재원 마련 방식에 관한 검토가 반드시 선행해야 합니다. 예를 들어, EVA의 20%를 성과급 재원으로 해오다가 영업이익의 5% 기준 등으로 전환하는 경우에, 그 목적과 기대효과 기준 수치를 설정한 이유에 대해 누구나 이해하기 쉽게 이야기해 줄 수 있으면 좋습니다.
마지막으로, 전사 ↔ 본부 ↔ 팀 ↔ 팀원으로 이어지는 평가와 보상 기준이 연결되는 방식에 대해, 구체적인 절차와 산식을 제시하면서도, 일정한 목적 논리로 설명할 수 있어야 합니다. 결국, 우리 회사의 CEO, 본부장, 팀장, 팀원에게 지급되는 성과급이, 어떤 목적으로 어떤 근거와 기준에 따라, 어떤 절차를 거쳐 산정되는지를 알기 쉽게 설명이 가능하면 좋습니다.
지금까지 설명하고 예시한 방식으로 조직과 개인의 성과목표(KPI, OKR, MBO)가 설정되고 운영되고 활용될수록 서두에서 말한 '진정한 성과목표, 진정한 성과관리'라고 할 수 있습니다.
<각주> 'KPI vs. OKR'식으로 특정 기법의 차이를 부각하는 좁은 의미가 아니라 성과목표를 측정하는 '주요 수치 지표(Key Performance Indicator)'라는 본래의 넓은 의미로 쓴 것. 'KPI + α(상태적 목표)'란, 지향점만 제시하는 수치목표를 넘어, 성과가 달성된 상태의 세부 내역을 조감도와 같이 설정하는 것.
2024. 김현주(Hyun-Joo Kim, Ph.D).
성과와역량연구소 대표 / 경영학박사
blog.naver.com/lukekim21
* 필자 저술 참조 서적: 『PXR 성과관리 실전노트, 류랑도·김현주, 2023』
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