성과 가로채기
성과를 뺏고 가짜 성과를 만드는 몇 가지 사례
조직 생활을 하면서 가장 힘든 순간이 언제냐고 물어본다면, 내가 만든 성과를 다른 사람이 가로챌 때라는 것보다 앞선 사례는 많지 않을 것 같습니다. 개인적으로도 작은 성과지만 선배가 가로챌 때 한동안 일하기 어려운 시간을 겪기도 하였습니다. 성과를 가로채는 것은 비단 회사 뿐 아니라 모든 조직이라면 가끔씩(?) 생기는 부조리입니다. 성과를 낸 사람이 정당하게 평가받을 수 없는 조직은 그만큼 투명하지 못하고 단계가 많은 것의 반증입니다. 성과는 어떻게 다른 사람 이름으로 올라갈 수 있고, 성과를 데이터로 '만들어내는' 것은 어떻게 이루어지고 있을까요?
성과를 가로채는 패턴
1. 더 큰 플랫폼이 있는 것으로 만든다
높은 직급에 있는 사람들이 잘 하는 것입니다. 아래 부서에서 열심히 한 것을 '원래 내가 생각한 이런 판 가운데 하나였다' 는 식으로 묶어버리는 것입니다. 회사가 실무자들의 성과에 관심이 없고, 이론과 담론이 풍부할수록 이런 것은 쉽게 용인될 수 있습니다. 뭔가 굉장한 일을 하는 것 같이 보이지만, 실제로 돌아보면 이 전후의 시기에 정말 우수한 직원이 조용히 퇴사하는 경우가 있습니다. 임원급이나 팀장이 뭔가 큰 제목을 갑자기 만든다면 생산적인 의심을 먼저 해야하는 까닭입니다.
2. 강제 조언을 한다
스탭 조직이 강한 조직일수록, 상하조직의 하이어라키가 강할 수록 소위 '숟가락'을 얹히는 일이 많습니다. 잘하고 있는 일에 개입하는 일이죠. 이것은 원래 현장의 의견을 바탕으로 잘 하고 있는 프로젝트를 흔드는 것이 될 수 있습니다. 듣고자 하는 사람이 없는데 혼자 조언하고 싶은 '강제 조언'입니다. 프로젝트를 팀 자발적으로 할 수 없고 뭔가 특정한 인물이 개입하는지 살펴보는 것이 필요합니다. 항상 주도권은 원래 시작한 팀이 전적으로 가지고 있어야 합니다.
3. 성과날 시점에 사람을 바꿔 버린다
시작한 사람에 대한 성과 체크 연동이 안되는 IT가 약한 조직에서 벌어질 수 있는 일입니다. '자기 사람'을 꽂는다든지 심지어 이 일이 언제 성과낼 지 전혀 모르는 상태에서 일을 해내고 있는 사람을 바꿀 때 이런 일이 벌어집니다. 문제는 처음 프로젝트를 전산에 등록한 시스템이 성과와 유기적으로 연결되지 못하는 데 있습니다. 사람을 바꿀 때는 현재 진행하고 있는 업무에 대한 정당한 평가와 당사자의 동의가 먼저 필요합니다.
4. 아랫 사람은 빼고 자기 이름만 넣는다
가끔 이런 일이 있습니다. 모든 실무자가 배제되고 팀장급만 모든 보고서에 이름이 올라가는 일 말이죠. 이것이야말로 앞서 말씀드린 사례보다 실제적으로 더 최악의 조직, 보고서 문화가 팽배한 조직에서 나타나는 결과입니다. 가끔 병원 드라마보면 나쁜 높은 의사가 아랫 일반 의사의 성과를 이런 식으로 가로채기도 합니다. 실제 실무자의 이름이 어디에도 찾아볼 수 없는 계획은 이런 것을 덮어버립니다. 승진에 목마르거나 욕심이 지나친 리더는 고의적으로 이런 일을 벌이게 됩니다.
가짜 성과도 있습니다
1. 협력업체 결제를 지연시킨다
비용이 첨예한 이슈가 되는 시기에 벌어지는 일입니다. 회사 내에서 확인할 수 없는 외부와의 비용 문제를 회사 거래 내역을 무기로 눌러버립니다. 자사는 당장 자금 사정을 이겨낼 수 있을지 모르나 당하는 협력업체는 부도를 맞을 위기에 몰립니다. 그런데 뭔가 로열티가 있는 것처럼 보이는 사람들이 어려울 때 이런 내용을 더 잘 요구한다는 것입니다. '우리가 먼저 살자'는 어려운 시기에 할 수도 있는 생각일 수 있지만, 계약이 된 내용을 어기면서 상대방에게 해를 주면서 챙기려는 게 나만의 성과하면은 이런 리더가 하는 경영은 영속할 수 없는 것일 겁니다.
2. 가짜 매출을 잡는다
'밀어내기'로 많이 알려진 방법입니다. 매출을 억지로 만드는 거죠. 보통 종속관계가 발생하는 수요망에서 발생하는 경우가 많습니다. 아니면 월말에 가짜 매출을 전산상으로 만들고 월초에 빼는 일도 있습니다. 어떤 것이든 정확한 경영을 이루기 어렵고, 실체가 아닌 보고를 위한 행동을 한다는 문제점이 있습니다. 이런 리더가 승진을 하게 되면 '보여주기 위한' 의사결정이 많이 될 수 밖에 없습니다.
3. 전산 오류에서 오는 문제를 덮는다
IT가 약한 기업에서는 전산 오류가 많이 나기도 합니다. 실제로는 사업의 뚜렷한 가치증진이 없음에도 전산상의 오류로 실제 본질과 관련없는 숫자가 뜰 수 있습니다. 이런 경우 오류가 해결되지 않는 이상, 당사자의 솔직한 이야기가 없이는 알 수 없는 경우도 있습니다. 생각보다 이런 기업은 많습니다.
4. 외부적 변수로 생긴 매출을 보고하지 않는다
사업의 규모가 클 수록 각각의 컨텐츠의 성격에 대해 리더가 다 알지 못하는 경우가 많습니다. 그러기 때문에, 실적이 변하는 이유에 대해 해당 팀 외에는 모를 때가 있습니다. 역시 외부적인 변수가 작용하는 사업에 대해 해당 팀이 이야기 하지 않는다면 팀이 잘해서 실적이 잘 나온 것으로 착각하기 쉽습니다.
성과를 가리기 위한 제대로 된 방법은 적어도 앞에서 나열한 몇 가지 사례와 반대로만 진행하면 됩니다. 프로젝트 팀 외에는 누구도 개입하지 않고, 제대로 된 실무자를 밝히고, 매출 데이터가 평균을 넘어서는 부분을 모니터링하며, 카드의 일시불과 할부의 차이와 같은 비용 부분의 숨겨진 것이 있는지 모니터링하고, 시작한 프로젝트에 대해서는 끝까지 성과추적 할 수 있는 전산 시스템이 마련되어야 합니다. 물론 이게 전부는 아닙니다. 현장에서는 다양한 방법으로 진짜 우수한 아랫 직원들이 사라지고 맙니다. 중요한 것은 수평적이고 관리자가 적은 조직화입니다. 성과주의를 따르는 것 같으면서도 '관리'를 지나치게 강조한 오퍼레이팅 중심의 조직은 단계를 만들고 성과를 앗아가는 사람이 생길 수 밖에 없습니다. 모순이죠.
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