지금 어떤 경영전략을 쓸 것인가
소비재 브랜드 성장 제약 이론 상의 우선순위 도출
브랜드가 고객으로부터 인정받고 뜨려면
무엇부터 해야 하는가?
완전히 차별화 된 대표 상품.
이 브랜드는 무엇을 판다.
이 브랜드는 무엇을 제공한다는 그 핵심적인 가치.
그런데 소비재 기업의 관리자 역할을 맡으면 당장 어디서 무엇부터 시작해야 하는지 막연할 때가 많다.
현장에서 실무자의 역할을 하면서 전체적인 시야로 브랜드를 어디서부터 올려야 되는지
그것을 몰라 당장 선택할 필요가 없는 전략을 펼치다가 어그러지는 모습을 종종 볼 수 있다.
몇 년간 몇 개의 브랜드를 모니터링 하면서
소비재 상품의 브랜드 티핑의 과정과 주요 KPI에 대해 아래와 같은 순서로 진행해야 함을 알 수 있었다.
1. 대표 상품을 만든다 - 대표 유형 정상 판매율
2. 모델샵을 동시 설계 한다 - 모델샵 점당매출
3. 목표 점당매출이 나올 때까지 1,2번 작업을 유형 확장으로 확대
4. 매장 수 확장으로 인한 외연 성장 - 매장 수, 평균 점당 매출
5. 대표 상품의 확대로 인한 원가율 절감 - 대표 유형 매출총이익율 (정판율도 떨어지면 안되니까)
6. 추가 컨텐츠 설계 - 2번째 대표 유형의 정상 판매율
(이후 2번에 대해서도 동일한 구조 진행)
7. 점당 매출 성장율이 올라가면 매장 재배치를 통한 점당 매출 확대 - 점당매출
중요한 것은 대표 유형을 발견하는 것이다.
고객 조사와 시장 내 포지셔닝에 대해서는 이후 따로 다루기로 하겠다.
중요한 것은 이미 진전되어 온 사업이 현재 어느 상태에 있느냐인지 진단을 완전하게 할 수 있어야 한다는 것이다.
단순히 당기의 단편적인 절대값으로는 경영의 어느 것도 제대로 설명해줄 수 없다.
중요한 것은 시장 1등 브랜드의 구조, 시장의 평균 지표, 그리고 우리의 추세이다.
물론 이것을 사용하는 거시적인 고객의 분포와 고객의 상태에 대한 데이터는 필수이다.
우리 사업이 잘되고 있는지 어떻게 알 수 있나?
적어도 이런 징후가 없다면 우리 사업이 적어도 수렁의 위기에는 놓이지 않아도 된다 보면 되겠다.
아래 패턴에 의한 브랜딩 하락의 지점은 KPI로 포착할 수 있다.
1. 정상 판매율 일시적 하락 (과발주 포함)
2. 할인율 상승 (상품 진부화로 할인)
3. 매장 철수에 의한 매장 수 축소, C급 대체로 인한 점당매출 하락
4. 매출 하락에 의한 판관비율 상승 (고정 비용 제거 필요)
5. 재고 현금화에 대한 것은?
대안은 다시 1번으로 돌아가서 해결하는 것이다.
항상 뿌리를 해결해야 현재의 상태에 흔들리지 않을 수 있다.
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