토론과 조직 문화

수평적 조직문화 구현

 유럽인의 의사결정 시 합의과정이나 결정된 사안에 대한 전달 과정은 조직의 수평적 문화가 무엇인지를 잘 살펴볼 수 있는 사례가 된다. 부서 간의 합의가 필요한 사안에 대한 토론 과정은 다소 지루해 보일 수도 있지만, 한국식 상급자 주도의 의견 전달과 수렴 과정과는 사뭇 다르다.

유럽인과 한국인의 토론 과정에서 가장 큰 차이를 만들어 내는 부분은 주관자나 상사의 태도와 참을성(?)이다. 참을성이라 표현했으나, 상사의 의견을 듣는 태도와 자신의 의견과 다르더라도 중간에 자르지 않고 끝까지 듣으려는 자세를 유지하는 것은 중요하다.  

토론문화를 활발하게 만드는 차이는 무슨 의견이든 쉽사리 말하게 만들 수 있는 개방적 조직문화 때문이다. 한국의 수직적 조직문화에선 쉽게 상사의 의견을 거스르는 의견을 내기가 쉽지 않다. 상사가 고위 직급일수록 더더욱 그러하다.

어느 조직이 수평적 조직문화를 쉽게 빨리 구현하고자 할 때, 가장 먼저 필요한 의식의 변화는 직급과 상관없이 건설적인 자기 의견을 말할 수 있는 분위기를 만들고 상사들의 듣는 능력 향상시키는 것이다. 즉, 수평, 수직적  소통과 일맥상통한다. 창의적인 조직문화는 소통할 수 있는 조직환경으로부터 출발한다. 

수평적 조직문화를 가진 유럽인들 간의 토론 모습은 어떠할까?

회사마다 차이가 있을 수 있으나, 공통의 토론의 주제가 정해진다면 샤이한 모습을 보이는 사람을 찾아보기 힘들다. 적극적으로 자신의 의견을 개진하고, 타인의 의견을 경청한다. 정해진 시간 내에 어떻게든 결론을 도출하기 위해 서로 간의 의견을 타협해 가는 과정을 거치기도 한다. 

유럽인은 어려서부터 학교에서 자신의 주장을 논리적이고 조리 있게 말하고 글로 써낼 수 있는 학습을 많이 한다. 유럽의 학교에서는 자신의 의견을 활발하게 발표하도록 훈련받는다. 토론 학습도 많고, 어떤 주제에 대해 조사하고 자기주장을  글로 써가는 숙제를 많이 한다. 

어려서부터 몸에 밴 자신의 생각을 주장 또는 설득하고 상대방과 타협하는 과정을 통해 결론을 도출하는 방법을 당연하게 생각한다. 

상사의 일방적 지시보단 조직에서 합의된 결정사항이 좀 더 구속력을 가지고 업무에 영향을 끼친다.

회사에서도 직급과 상관없이 장소에 구애받지 않고 잦은 다양한 토론을 펼쳐 나간다.

한국인의 시각에서 볼 때, 이래서 언제 일을 하겠냐 싶을 정도로 서로 간에 이야기를 많이 한다. 동료 간에도 그렇고 상사하고도 그렇다. 사소한 결정 하나하나에도 상대방 혹은 부하직원이라도 의견을 듣고 반영하고자 노력한다. 일방적 업무지시에 의한 업무수행보단 다소 시간이 걸리지만 업무의 이해도 측면이 높아 좋은 결과물이 나올 확률이 높다.  

한국 일반기업의 조직문화에서 상사가 뭔가를 지시했거나 의견을 이야기했을 때, 정말 그것이 자신의 의견에 완전히 반하는 경우 얼마나 많은 사람이 'NO'라고 할 수 있을까? 유럽인들은 한국인보다 자신의 의견을 관철시키기 위해 상사를 설득시키고자 하는 사람이 훨씬 많다. 상사 또한 다른 의견을 들어줄 준비가 항상 되어 있기도 하다. 만일 그 사안이 법률을 위반하거나, 조직의 투명성과 관련된 문제라면 직급보단 도덕성이 우위에 있기 마련이다. 

직급이 낮고 경험이 적을수록 직원들은 처음엔 자기 의견을 제시하는 것을 두려워할 수도 있고, 자신을 리더의 생각에 맞춰가게 만드는 그러한 설득력 있는 리더를 원할지도 모른다. 하지만, 자신의 동기가 유발되지 않으면 리더나 타인에의 이끌림만에 의해 성공적으로 과업을 완수하기란 극히 힘든 법이다.

자신의 의견을 과감히 이야기할 수 있는 다수의 직원과 그런 상황이 지속되도록 만드는 리더의 듣는 역량을 키워가는 과정이 절실히 필요한 시대이다.     

리더는 방향을 제시하지만, 결국 세부적인 실천과 행동은 조직 구성원의 몫이다.

리더와의 소통, 직원/부서 간의 소통을 가능하게 하는 열린 조직문화를 만드는 일은 기업의 지속 생존을 위해 필수 요소가 되어가고 있다.