우리의 야근은 팀장 책임이다
직원들의 야근은 팀장의 능력과 반비례한다
오랜만에 누나와 단둘이 만났다. 한 맺힌 회사 생활 이야기를 나누던 중 누나는 자신의 팀에 속했던 퇴사자 이야기를 들려줬다. 퇴사 후 찾아온 그와 누나는 이야기를 나누다 놀랐다고 했다. 야근에 대한 인식이 너무나 달랐기 때문이다. 그는 유명 대기업에 새로 취직했다. 유명 대기업에서는 팀원들의 야근을 팀장의 능력 부족으로 인식했다. 팀원들이 야근하는 이유가 팀장의 적절하지 않은 업무 분장, 권한 이임, 육성 능력 부족으로 생각한다는 것이다. 따라서, 그곳에서 팀장은 성과 관리뿐만 아니라 일하는 방식, 직원 육성에 많은 노력을 기울여야 한다. 그래서 팀장을 실무 최전선에서 더 똑똑하게 일하는 방법을 찾는 혁신가로 만든다는 것이었다.
팀원의 야근 관리도 팀장의 능력
누나가 전해준 이야기에 나도 놀랐다. 첫째, 같은 유명 대기업이더라도 야근에 대한 온도차가 컸기 때문이다. 둘째, 개인적으로도 팀장의 능력 부족으로 인해 야근한다는 말에 매우 공감했기 때문이다. 팀원들이 야근하는 대부분의 원인은 늦게 업무를 지시했거나 업무 분장이 잘못된 것이다. 늦게 업무를 지시한 것은 업무 지시 시기의 적절성 문제다. 그리고 업무 분장이 잘못된 것은 팀원의 업무를 모르는 것에서 기인한다.
팀장은 직원들의 업무 과정, 회계, 소요 시간 등 업무 전반의 시스템과 소요 시간, 필요 역량을 자세히 파악하고 있어야 한다. 그리고 추가 인력이 필요한지 또는 개선할 수 있는 점이 무엇인지 항상 고민해야 한다. 물론 팀장 혼자 이러한 문제의 해결은 불가능하다. 그래서 다수의 팀원들의 의견을 경청하고, 팀원들도 개선할 수 있는 아이디어를 얻도록 적절한 시간 또한 줘야 한다. 창의적인 문제 해결을 위한 고민 시간 부여가 전제되어야 하는 것이다. 시간을 준다는 것은 결국 적절한 업무 분장을 해야 하는 것으로 귀결된다.
권한 이임과 육성을 위해 믿고 기다리는 용기도 필요
팀원들의 야근을 줄이기 위해서는 업무 분장과 함께 권한 이임도 절대적으로 필요하다. 자기와 동일한 방식이 아니어서, 불안해서 업무를 맡기더라도 많은 보고를 요구한다. 지나친 보고 자료 작성은 상호 간의 근무 시간을 낭비시킨다. 불안하더라도 권한 이임을 하고 직원들의 역량을 믿어야 한다. 나와 같은 방식이 아니더라도 참고 기다려야 한다. 그래야만 서로의 퇴근시간을 보장할 수 있고, 팀원도 성장할 수 있다.
아이들은 믿는 만큼 자란다는 말처럼 팀원을 육성시키는 것에도 동일하게 적용된다. 스마트하게 일하는 방법은 결국, 업무를 믿고 맡기며, 직원을 육성시키는 것에 달려 있다. 물론 그렇다고 너무 맡기는 것도 문제다. 자신의 업무까지 권한 이임은 업무 과다와 리스크 회피로 보인다. 적절한 범위까지 권한 이임을 해주는 것이 고려되어야 한다. 그래서 팀장의 능력과 인내심에 달려있다.
야근이 미덕인 문화는 이미 죽어버렸다
불가피하게 야근을 해야 하는 경우가 있다 말한다. 맞다. 문제는 불가피한 야근이 아니다. 습관적이고 반복되는 야근을 방치하는 팀장이 문제다. 팀장들은 야근을 방지하지 못하는 이유는 인력과 시간의 부족을 말한다. 하지만 어느 팀장이건 인력과 시간 부족을 말한다. 모두 이러한 제약 조건 속에서도 유능한 팀장은 성과를 내고, 팀원 야근을 줄인다.
어느 팀장은 일을 많이 가져와야 한다 말한다. 그래야 팀 모두 생존이 가능하다 이유를 댄다. 하지만 이는 팀원들의 원래 목표에 대한 집중을 저하시킨다. 과도한 업무로 퇴사, 본래 목표 미달성을 야기할 수 있다. 임원들 입장에서 시키는 업무 다한다 좋아할 수 있다. 그러나 KPI 미달성과 퇴사로 오히려 큰 리스크가 된다.
가장 큰 문제는 야근을 업무에 대한 열정, 희생 등 회사와 직원의 발전이라며 미덕으로 삼는 팀장들의 생각이다. 이미 많은 연구에서도 야근은 절대 생산적이지 못하다 말한다. 그럼에도 야근을 미덕으로 삼는 것은 팀장들의 과거에 대한 향수이거나 성과가 안 나오니 노력하는 모습이라도 보여주려는 대안일 뿐이다.
팀원들의 야근 방지를 위해 팀장이 해야 할 일
따라서, 팀장은 첫째 기존의 업무 시스템을 개선하는 것에 집중해야 한다. 불합리하고, 비효율적인 것을 개선하는 선봉장이자 리더가 되어야 한다. 이를 위해 팀원들의 업무를 세세히 파악하고, 팀원에게도 배울 수 있어야 한다.
둘째, 팀원들의 성장을 믿고 기다릴 수 있어야 한다. 직원도 성장할 시간을 줘야 한다. 인재 육성은 스스로 생각하는 것에 기회를 줄 때 성장한다. 믿고 기다려주는 용기를 갖추고 인내심 있게 기회를 주기를 바란다.
셋째, 임원진들에게 시스템 개선을 설득하고 바꿔나가야 한다. 임원진은 대부분 올드한 인식이 있다. 하지만 그 문화를 개선하는 것은 한 사람의 생각과 행동에서 시작한다. 인식 개선을 위해 설득하고 성과로 보여주도록 해야 한다.
어떤 리더가 될 것인가?
이미 우리는 성과만큼 노력의 과정도 중시하는 사회에 살고 있다. 성숙한 문화가 된 만큼 팀장도 변해야 한다. 성과와 함께 관리, 혁신을 만들 수 있는 팀장이 되어야 한다. 팀원들의 행동이 마음에 들지 않을 수 있다. 그러나 그것은 자신의 욕심인지 객관적인 판단인지 다시 고민해 봐야 한다. 우리나라는 더 이상 노동 시간의 투입으로 성과를 만드는 경제 구조가 아니다. 창의력과 혁신으로 만들어야 하는 구조가 되었다. 가장 먼저 팀장의 태도와 자세, 집중 업무가 바뀌어야 한다. 팀장만이 바뀔 것이 아닌 차기 팀장, 새로 함께할 새로운 세대들에게도 동일하게 적용된다.
혁신의 시작은 용기 있는 첫 발걸음부터다. 팀장은 결국 혁신의 첫 발걸음을 내딛는 주도적이며 용기있는 리더가 되어야 한다. 주 52시간은 문제가 아닌 새로운 혁신을 위한 기회로, 야근이 없는 회사는 팀원의 성장 무대로 만드는 것이 진정한 팀장의 역할이자 책임이다.
