성과가 나지 않는 팀의 공통점과 해결법
성과가 나지 않는 팀을 보면 공통된 착각이 있습니다.
“우리 팀은 열심히 하고 있다"라는 믿음입니다.
그러나 안타깝게도 결과는 따라오지 않습니다.
이 순간부터 팀장을 비롯한 구성원들은 더 열심히 하려고 합니다. 야근이 늘고, 회의가 많아지고, 보고가 촘촘해집니다. 하지만 여전히 성과는 좋아지지 않습니다.
이럴 때 어떤 문제가 발생할까요?
노력과 성과가 비례하지 않는다는 생각이 들면서 조직은 방향성을 잃어버리게 됩니다. 열심히 하는데 결과가 없으니 당연히 방향에 의구심이 드는 거죠. 이 방향이 맞았을까? 저 방향이 맞았을까? 갑론을박이 생기며 결국 리더와 팔로워가 서로를 불신하게 됩니다.
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성과가 나지 않는 팀의 진짜 문제는 "사람들의 열심히"가 아니라 일하는 방식과 구조에 있습니다. 당연히 인풋입 대비 아웃풋이 좋지 않으면 구조를 살펴보는 게 맞지 않을까요? 이걸 이해하면 해결의 출발점이 보입니다.
성과가 나지 않는 팀은 이런 모습을 보입니다.
1. 성과가 나지 않는 팀은 "목표보다 일을 중심으로 움직입니다".
이 팀에 가면 늘 바쁩니다. 메신저는 시끄럽고, 일정은 꽉 차 있고, 해야 할 일은 끝이 없습니다. 이 팀의 팀장은 회사에서 제일 열심히 하는 사람 같습니다. 그런데 정작 “그래서 무엇이 바뀌었는가?”라는 질문에는 명확한 답을 하지 못합니다.
경영학자 피터 드러커(Peter Drucker)는 효율과 효과를 구분했습니다. 효율은 일을 빠르게 잘하는 과정이고, 효과는 올바른 일을 하여 올바른 결과를 내는 것입니다. 효율과 효과 모두 중요하지만,
성과가 없는 팀은 "효율에만" 집중하고
성과를 만드는 팀은 "효과에도" 집중합니다.
효과에도 집중하려면 어떻게 해야 할까요? 간단합니다. 리더가 회의와 보고애서 "중심 질문"을 바꾸는 것입니다.
“무엇을 했는가?”가 아니라 “무엇이 달라졌는가?”로 말이죠.
"무엇을 했는가?"는 말 잘하는 사람이 얼마든지 빠져나갈 수 있는 질문이지만 "무엇이 달라졌는가"는 진짜로 행동한 사람 아니면 빠져나갈 수 없는 질문이기 때문입니다.
예전 게임회사에 있었을 때 리더들은 이런 질문을 던졌습니다.
"그래서, 알겠는데... 실제로 어떻게 작동되나요?" "이게 결과를 원더(wonder) 하게 만들어주나요?" "우리에게 어떻게 좋은 건가요?" "결과를 그림으로 그린다면 어떤 그림이 되나요?" "그래서, 어떻게 달라지는 거죠?"
보고자를, 또는 회의 참석자를 한 번 더 결과 중심으로 생각하게 만드는 질문들이었습니다.
사실, 좀 빡빡하고 매번 보고자를 긴장하게 만드는 질문이라고 생각 들기도 했지만 오히려 일 하는 사람들에게는 두루뭉실 한 질문이나 의견 보다 훨씬 더 좋았습니다. 리더가 무엇을 원하는지 분명하게 알 수 있었거든요. 이 회사는 2008년 기준 500억 규모에서 2026년 현재 1조를 상회하는 규모의 회사로 성장했습니다.
2. 성과가 나지 않는 팀은 "심리적 안전감이 부족"합니다.
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성과가 낮은 팀일수록 회의가 조용합니다. 반대 의견도 없고, 질문도 없습니다. 겉으로 보면 평온하지만 실제로는 위험한 조직입니다. Google의 연구 프로젝트 Project Aristotle에서는 성과 높은 팀의 핵심 요인이 능력이나 학력이 아니라 심리적 안전감이라는 사실을 밝혀냈습니다. 심리적 안전감은 "말해도 안전하다는 느낌"을 말합니다. 자유롭게 생각을 말할 수 있고 시도할 수 있을 때 구성원들의 역량감이 올라가고 학습이 일어난다는 거죠. 그렇다고 마음대로 해도 된다는 것은 아닙니다. 가끔 오해하는 경우도 있는데요, 분명 조직의 정해진 규율과 약속 그리고 합의 안에서 자유로워지는 것입니다. 핵심은 분위기가 아니라 행동입니다. 사람들이 행동할 수 있도록 만들려면 리더가 먼저 움직여야 합니다. 리더가 먼저 모른다고 말하고, 실수를 공유하고, 질문을 장려해야 합니다. 다시 말해 리더의 취약성을 솔선수범하여 오픈하는 거죠. 팀원들은 리더의 말보다 행동을 따라갑니다.
3. 성과가 나지 않는 팀은 "책임이 흐릿"합니다.
성과가 없는 팀은 “우리”라는 표현을 많이 씁니다. 책임 범위와 책임지는 사람을 명확하게 하지 않는 거죠. 일은 많은데 책임지는 사람은 아무도 없습니다. 이런 조직은 문제가 생기면 해결이 먼저가 아니라 범인을 먼저 찾습니다. 뒤늦게 책임져야 할 사람을 찾아야 내가 살기 때문입니다. 전형적인 불신 조직이죠.
이 현상은 심리학에서 책임 확산((diffusion of responsibility)이라고 부릅니다.
여러 사람이 함께 있을 때, 개인이 느끼는 책임감이 줄어드는 현상을 말하는 거죠.
이럴 경우 해결 방법은 명확합니다. 모든 중요한 과제에 단 한 명의 책임자를 지정해 놓는 것입니다. 협업은 여러 명이 하지만 책임은 한 명이 집니다. 조직에서 가장 많이 일어나는 것 중 하나는 R&R의 문제입니다. 이럴 때는 RACI 기법으로 해결합니다. RACI는 네 가지 명확한 역할과 책임을 의미합니다. Responsible(역할을 맡는 사람-실제 움직이는 사람), Accountable(책임자 1명), Consulted(의견, 이해관계자, 경험자 등), Informed(결과를 공유받는 사람- 실행과 결정에 관여하지 않는다).
예를 들어 고객 관련 신규 프로젝트가 있다면 영업과 마케팅 영역에서 겹치는 일이 있을 수 있습니다. 서로 겹치는 부분이 있을 수 있고 혼란스러울 수도 있겠죠.
이럴 때는 RACI로 정리를 합니다.
PJ협업 시 RACI(예시)물론 매 PJ 마다 RACI 기법으로 일 할 순 없을 겁니다. 일 하다 보면 이런 부분이 잘 통하지 않는 경우도 있겠죠. 하지만 여기서 말하고자 하는 것은 R&R 이 명확하지 않아서 전전긍근 한다거나 소통이 되지 않거나 의사결정 때문에 고통스럽다면 이렇게 역할과 책임을 분명히 하면서, 문서화 하고 합의하면서, 일을 해 나가면 분명 도움이 될 것이라는 것 입니다.
마지막으로, 성과가 없는 팀의 리더는 "늘 바쁩니다".
문제를 직접 해결하고, 실무를 챙기고, 구성원의 일을 대신하기 때문이죠.
그래서 팀은 성장하지 않습니다. 리더십 연구자 존 코터(John Kotter)는 관리와 리더십의 차이를 이렇게 말했습니다.
"관리자는 복잡성을 통제하고, 리더는 방향을 만든다"
해결 방법은 명확합니다.
리더는 해결사가 아니라 방향 제시자가 되어야 합니다.
질문을 통해 구성원이 스스로 생각하고 움직이게 하는 사람이 되어야 합니다.
저는 이것을 "공 던지기"라고 합니다. 팀장이 팀원에게 받은 공을 다시 팀원에게 질문의 형태로 던지는 거죠. 이것은 책임을 미루는 것이 아니라 담당의 역할을 키우는 것입니다.
예전에 제가 초보 팀장이었을 때는 이렇게 생각했습니다. "리더의 역할은 모든 것을 다 면밀히 검토하고 의사결정해 주고 문제를 해결해 주는 것"이라고 말이죠. 그게 리더의 능력이라고 생각했습니다. 결국 저의 일거리는 점점 늘어나게 되었고 중요한 일은 하지도 못하고 팀원들이 올린 기안서들만 살펴보게 되었습니다. 매일 야근을 하면서 말이죠. 저는 리더가 아니라 팀원들의 일을 대신해 주는 사람이었던 겁니다. 결과는 팀장과 팀원, 팀 모두 무너지는 것이었습니다. 저는 리더로서 패배감이 들었고 팀원들은 더 이상 생각하지 않았고 성장하지 않았습니다. 팀의 의사결정은 늦어졌고 성과가 나지 않았습니다.
문제는 제가 해결사에서 방향을 제시하는 자로 정체성을 바꾼 다음부터 해결되었습니다. 저는 팀원들에게 계속 질문했고 기획자의 의견을 물었습니다. 팀원들은 생각하기 시작했고 스스로 70% 이상 결정한 상태에서 팀장과 상의했습니다. 저는 시간이 생겼고 더 중요한 일에 집중할 수 있었습니다. 결과적으로 팀원은 자율성과 책임감을, 저는 방향성과 팀의 성과를 만들 수 있었습니다.
리더가 바쁠 수 있습니다. 하지만 리더가 어떤 의사결정 구조를 만드느냐에 따라 바쁨의 가치는 천차만별이 될 수 있습니다.
위 네 가지 성과가 나지 않는 상황을 살펴보면 공통점이 있습니다.
"열심히만 하지 방향과 원칙"이 없습니다.
이 문제는 단순히 능력에서 시작되지 않습니다. 구조와 습관에서 시작됩니다.
그래서 원칙이 바뀌고 일하는 구조가 바뀌면 사람도 달라지고, 사람의 행동이 바뀌면 성과도 달라집니다. 이런 관점으로 팀과 사람, 그리고 일을 바라보기 시작하면 단순한 성과 문제를 넘어 조직 리더십의 본질을 이해하게 됩니다.
감사합니다.
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Revitalist 태준열(taejy@achvmanaging.com)
조직과 리더의 골든타임을 되살리는 사람
25년 동안 IT 대기업, 반도체 중견기업, 소비재 기업 등 다양한 기업에서 인사, 조직개발 업무를 경험하였으며 15년 동안 인사팀장/조직 개발실장을 맡아왔다. 현재는 리더십 개발기관 Achieve. Lab의 대표이며 팀장 리더십, 성과관리 등 강의와 팀장 코칭, 리더십 개발 컨설팅, 조직개발 활동 등을 활발히 이어 나가고 있다. 저서로는 <어느 날 대표님이 팀장 한번 맡아보라고 말했다><Synergy Trigger><존버 정신>이 있다.
