팀원이 제 피드백을 잘 받아들이지 않습니다
팀장의 현장리더십
현장에서 팀장들이 겪는 어려움 중에 하나는 피드백입니다.
피드백을 어떻게 해야 할지에 대한 고민도 있지만 더 큰 어려움은 피드백에 대한 팀원의 반응입니다.
앞에서는 수긍하는 척하지만 돌아서면 불만이 가득 찬 모습, 기분이 상해 있는 모습을 많이 본다고 합니다.
간혹 "저는 동의하기 어렵습니다"라고 말하는 경우는 더욱 당혹스럽죠. 리더의 현장은 이렇게 늘 미묘한 긴장감이 맴돕니다.
오늘은 이런 상황을 어떻게 다룰 것인가에 대해 이야기 나눠보겠습니다.
피드백에 거부반응이 있다면 피드백이 행동에 대한 정보가 아니라 나라는 사람에 대한 판단으로 해석될 때입니다.
1. 피드백이 "부정적"이며 " 일 자체보다 사람"에게 더 집중되는 경우는 능력에 대한 평가로 들리게 되어 방어기제가 올라갈 수밖에 없습니다.
캐럴드윅(Carol S. Dweck)의 성장 마인드셋 연구에 따르면 사람은 자신의 능력을 고정된 것으로 인식할수록 부정적 피드백에 더 방어적으로 반응한다고 합니다(Dweck, 2006). 또한 클라우드 클로드 스틸(Claude Steele)의 자기 확증 이론(Self-affirmation Theory)을 보면, 자아가 위협받을 때 사람은 방어적으로 반응한다고 설명합니다(Steele, 1988).
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캐럴 드웩(Carol S. Dweck)은 미국의 사회·발달심리학자로, ‘성장 마인드셋(growth mindset)’ 이론을 제시한 인물.
Claude M. Steele은 미국의 사회심리학자로 자기 확증(self-affirmation) 이론을 제시한 인물로 잘 알려져 있음.
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물론 팀장 입장에서 보면 일 못하는 사람이나 실수 한 사람에게 짜증이 나기도 합니다. 감정이 먼저 올라오기도 하죠. 네, 인간적인 반응입니다. 누구나 이럴 수 있죠. 하지만 감정이 먼저 나오는 순간, 피드백은 지도(코칭)가 아니라 방출이 됩니다.
어떻게 피드백 해야 하는가?
Kluger & Denisi의 1996년 연구결과에 따르면 "구체적 행동 중심 피드백"이 학습 전이를 높인다고 합니다. “즉, 사람을 건드릴수록 방어는 올라가고, 과업을 건드릴수록 학습은 올라갑니다.”
피드백을 할 때 "성장 프레임"을 제시하면 어떨까요?
성장 프레임은
1) 피드백의 목적을 명확히 하고
2) 사람이 아니라 일 자체를 분석합니다.
3) 차후 어떻게 해야 할지도 경험자로서 코칭을 합니다.
생각해 보니 저도 이런 방법을 쓴 적이 있었던 것 같습니다.
"이번 피드백은 김대리의 역량을 키우기 위한 것입니다"
"기획서를 살펴보았는데, OO 부분은 기획의도가 잘 안 보이는 것 같아요. 목적을 좀 더 명확히 해야 할 것 같네요. 차라리 하나의 단문으로 표현하면 더 이해가 빠를 것 같아요. 글이 너무 많으면 뭘 말하려 하는지 한눈에 들어오지 않거든요. 두 번째는 결과에 대한 영향력 부분인데, 이 부분은 데이터에 근거한 모습은 아닌 것 같아요. 좀 더 정확한 데이터를 수집해서 통찰을 만들면 더 좋지 않을까 합니다. 이런 기획서는 제 경험으로 봤을 때, 최종 임원급에서 통과되려면 "목적이 명확해야 하고... 이사님은 데이터와 근거를 중시하시는 분이니 이 부분에 좀 더 신경을 써야 합니다. 그래야 앞으로도 김대리가 원하는 부분을 계속 키워 나갈 수 있어요"
팀장이 부정적으로 말할 수밖에 없는 감정이 올라오는 상황도 물론 있겠지만 가급적이면 최대한 객관적이고 일 자체를 중심으로 생각하고 피드백 해 주면 더 좋은 반응을 이끌어 낼 수 있습니다.
2. 심리적 안전감이 낮으면 피드백은 갈등으로 전환됩니다.
에이미에드먼슨(Amy Edmondson)은 팀 성과를 설명하는 핵심 요인으로 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’을 제시했습니다(Edmondson, 1999).
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Amy C. Edmondson는 Harvard Business School의 리더십·경영학 교수로, 조직 내 ‘심리적 안전(psychological safety)’ 연구의 개척자로 알려져 있음. 대표 저서 <두려움 없는 조직>
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심리적 안전감이 높은 팀에서는
1) 구성원이 의견을 자유롭게 말하고
2) 피드백을 위협이 아닌 정보로 받아들입니다
3) 실수를 통해 학습하고 성장하려 합니다.
반대로 심리적 안전감이 낮은 조직에서는 피드백이 곧 체면 손상이나 처벌 신호, 낮은 평가로 이어지는 "존재감 저하"로 여겨집니다.
어떻게 피드백 해야 하는가?
한 연구에 따르면 공개적 체면 손상은 방어 반응을 강화한다고 합니다(Brown & Levinson, Politeness Theory). 피드백이 공개적인 망신으로 이어진다면 그 팀원은 어떤 생각을 하게 될까요?
예전에 이런 경우를 보았습니다. 사무실 저편에서 팀장의 질책이 이어지는데, 본인 팀을 넘어서 다른 팀에게까지 들릴 정도였습니다. 이런 경우 팀장은 팀원의 체면을 공개적으로 손상시키는 것입니다. 입장을 바꿔 생각해 보면 어떨까요? 본인이라면 공개적 망신을 견딜 수 있을까요? 그 팀원이 아무리 잘못했다 하더라도 사람들 앞에서 공개적으로 질책하는 것은 개인의 자존감을 저하시키는 행동입니다.
피드백은 1:1 원칙이어야 합니다. 물론 회의실이 아닌 사무실 팀장의 자리에서 피드백 하는 경우가 더 많겠지만 그렇다면 더더욱 객관적이고 일 자체에 포커스를 맞춘 피드백이어야 합니다. 어쩔 수 없이 부정적인 또는 질책이 섞인 피드백을 해야 한다면 사람들이 없는 회의실에서 1:1로 해야 합니다. 그래야 적어도 팀원의 체면을 손상시키는 일이 없어집니다.
AI 이미지 사용또 한 가지는 방법은 먼저 팀장의 실수 사례를 공유하는 겁니다. 그러면 팀의 안전감이 올라갑니다. "나도 예전에 이런 실수를 했었다" " 나도 이런 문제는 어려웠었다" 이렇게 리더의 취약성을 밝히면 팀원들의 방어벽은 내려갈 수밖에 없습니다. 팀장도 완벽한 인간일 수는 없으니까요.
피드백은 우리가 일을 하면서 매일 맞닥뜨리는 것입니다. 크든 작든 매일 우리는 피드백을 하고 피드백을 받습니다. 그렇기 때문에 더 신경 써야 하고 지속적인 학습도 필요합니다.
마지막으로, 효과적인 피드백을 위하여 이렇게 생각해 보면 어떨까요?
“우리는 늘 위로부터 피드백을 받는 존재이기도 합니다. 그때 우리가 가장 힘들었던 방식이 무엇이었는지 떠올려보면 어떨까요? “우리가 가장 힘들었던 방식으로, 지금 누군가를 대하고 있지는 않은지 돌아볼 필요가 있습니다.”
Revitalist 태준열(taejy@achvmanaging.com)
조직과 리더의 골든타임을 되살리는 사람
25년 동안 IT 대기업, 반도체 중견기업, 소비재 기업 등 다양한 기업에서 인사, 조직개발 업무를 경험하였으며 15년 동안 인사팀장/조직 개발실장을 맡아왔다. 현재는 리더십 개발기관 Achieve. Lab의 대표이며 팀장 리더십, 성과관리 등 강의와 팀장 코칭, 리더십 개발 컨설팅, 조직개발 활동 등을 활발히 이어 나가고 있다. 저서로는 <어느 날 대표님이 팀장 한번 맡아보라고 말했다><Synergy Trigger><존버 정신>이 있다.
